Текст книги "Повышение эффективности бюджетных расходов"

• увеличение доходов соответствующих уровней бюджетов за счет увеличения налоговых поступлений, средств от приватизации государственного и муниципального имущества и перечислений из имущественных источников возобновляемого характера (арендная плата за использование недвижимости и земли, дивиденды, отчисления части чистой прибыли УП).

Основными критериями деления предприятий по категориям с целью принятия решений об их дальнейшем использовании являются:

• соответствие деятельности УП функциям государства, местного самоуправления, а также поставленным целям и задачам;

• эффективность работы предприятия, а именно отношения объема производимой данным предприятием продукции (услуг) к общему объему продукции (услуг), необходимому для осуществления государственных функций, для достижения поставленных целей и задач;

• эффективность работы предприятия в плане превышения доходов над расходами или нормы прибыли при осуществлении своей деятельности в виде УП или предприятия с государственным участием;

• экономическое значение отрасли, в рамках которой УП осуществляет свою деятельность.

Как показывает анализ, для подавляющей доли УП не существует серьезных экономических оснований, препятствующих выведению их из сектора унитарных. В то же время на некоторых рынках общественных услуг с ограниченной возможностью конкуренции в небольших городах и особенно в сельской местности приватизация муниципальных УП может иметь нежелательные экономические последствия.

Отказ от использования права хозяйственного ведения как правовой категории можно признать возможным и оправданным в ближайшей перспективе. При этом необходимо ясное осознание возможных последствий реорганизации УП в иные организационно-правовые формы и вытекающих из этого объективных ограничений, которые имеют важное значение для принятия прикладных кратко– и среднесрочных решений по реформированию сектора. Следует рассмотреть существующие варианты преобразования УП на праве хозяйственного ведения.

На данный момент есть четыре возможных варианта управления государственной собственностью в виде УП.

Первый вариант – преобразование предприятия в другую форму бюджетной организации в случае появления необходимости в его работе в новом статусе.

Основными подвариантами такого преобразования УП являются следующие.

1. Создание казенных предприятий (УПна праве оперативного управления)

Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. «О государственных и муниципальных предприятиях» предусматривает возможность создания регионами и муниципалитетами унитарных предприятий на праве оперативного управления, чего не допускал ранее Гражданский кодекс РФ. Достоинством правовой конструкции казенного предприятия является ее наибольшее (среди коммерческих организаций) соответствие интересам государства, поскольку ее рамки не дают возможности распоряжаться без согласия собственника имуществом, готовой продукцией и доходами. Однако при этом казенные предприятия несут все хозяйственные риски, закрепленное за ними на праве оперативного управления имущество де-юре и де-факто вовлечено в гражданский оборот. Относительно массовая трансформация УП на праве хозяйственного ведения в казенные маловероятна и возможна только после радикального количественного сокращения сектора в целом.

2. Создание бюджетных учреждений

Достоинства и недостатки организационно-правовой формы учреждения, относящегося к некоммерческим организациям, в основном сходны с достоинствами и недостатками казенного предприятия. Важным дополнительным преимуществом учреждения является ограничение его ответственности находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности или отказе основного должника вернуть долги субсидиарную ответственность несет собственник соответствующего имущества. Как и казенное предприятие, учреждение не может быть признано банкротом.

Вторым вариантом является ликвидация предприятий. Этот вариант должен касаться убыточных предприятий в тех отраслях, которые не являются первостепенными для государства, а также избыточных предприятий (т. е. уменьшение количества однотипных предприятий при их неполной загрузке и использовании).

Третий вариант – приватизация унитарных предприятий и перевод в акционерное общество со 100 %-ным участием государства. Так как институт хозяйственного ведения был создан как переходный, необходим отход от данной формы собственности. Часть существующих УП, деятельность которых зависит от государства, необходимо оставить, изменив при этом форму собственности.

Акционерам это поможет контролировать работу предприятия, легче оценивать эффективность его деятельности. Вновь образованное предприятие будет самостоятельной единицей с собственными ресурсами, активами и обязательствами, поэтому появится возможность оценивать прибыльность предприятия, анализировать его деятельность (так как можно будет оценить его согласно общепринятым критериям). У руководителя предприятия появится стимул для более эффективной работы, ответственность, нацеленность на результат (так как у собственника появится возможность стимулировать руководителя в зависимости от полученных результатов).

Вопрос о том, насколько более удобным для органов управления на местах является использование норм корпоративного права для управляющего воздействия на то или иное предприятие по сравнению с нормами закона об унитарных предприятиях, является открытым, решение его во многом зависит от местной специфики. При прочих равных условиях чем крупнее УП, тем более целесообразно его акционирование.

Четвертым вариантом является приватизация унитарных предприятий и перевод в акционерное общество с последующей продажей акций. Предприятия, в которых государство присутствует лишь частично, необходимо приватизировать и продать, что поможет повысить эффективность управления этими предприятиями и снизить издержки бюджетов по их обслуживанию.

Для осуществления приватизации могут использоваться как традиционные, широко известные еще с 1990-х гг. методы (аукцион, конкурс), так и новые, включенные только в Федеральный закон от 21 декабря 2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» для облегчения реализации низколиквидного имущества (продажа имущества путем публичного предложения и без объявления цены). Кроме того, все чаще вследствие социальной значимости профиля деятельности УП большое значение приобретает продажа их имущества на конкурсе, когда покупатель обязуется выполнить определенные условия (сохранение определенного количества рабочих мест, переподготовку и/или повышение квалификации работников, ограничение изменения профиля деятельности предприятия или назначения отдельных объектов социально-культурного, коммунально-бытового или транспортного обслуживания населения либо прекращение их использования, проведение реставрационных, ремонтных и иных работ в отношении объектов культурного наследия, объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения).

Последовательность действий по реструктуризации УП, профиль деятельности которых соответствует полномочиям соответствующих органов власти, и дальнейшие перспективы использования организационно-правовой формы УП в рамках этого подхода в значительной степени зависят от эффективности управления УП на уровне региона и муниципалитета, в том числе от степени освоения и прикладного использования того инструментария, который был заложен в Концепции управления государственным имуществом в Российской Федерации (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 9 сентября 1999 г. № 1024 «О Концепции управления государственным имуществом и приватизации в Российской Федерации») и в Федеральном законе от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Можно предложить следующие подходы к реструктуризации унитарных предприятий.

В первоочередном порядке необходимо приступать к сокращению сектора УП за счет предприятий, профиль деятельности которых не соответствует полномочиям соответствующего органа власти[28]28
  В то же время на некоторых рынках общественных услуг с ограниченной возможностью конкуренции в небольших городах, особенно в сельской местности, приватизация муниципальных УП может иметь нежелательные экономические последствия. В населенных пунктах с низким уровнем благоустройства жилищного фонда остро стоит вопрос о сохранении муниципальных бань, наличие которых прямо влияет на поддержание гигиенических норм и санитарно-эпидемиологическую обстановку. Кроме того, к существенному росту монопольных эффектов может привести приватизация местных рынков (мест торговли) в небольших населенных пунктах, в результате чего возможны ухудшение условий снабжения населения и рост цен.


[Закрыть].

Унитарные предприятия, не представляющие отчетность, испытывающие проблемы с аудиторскими проверками, а также те, руководители которых не проходили аттестацию, представляют собой вторую по очередности группу предприятий на исключение из сектора УП.

Предприятиям, регулярно предоставлявшим отчетность, у которых не было проблем с аудиторскими проверками и аттестацией руководителей, необходимо предложить в определенный срок представить для согласования в органы власти программу их деятельности с ясным указанием на то, что в противном случае предприятие может быть приватизировано или ликвидировано.

Предприятия, имеющие согласованные с органами власти программы хозяйственной деятельности, при прочих равных условиях не являются потенциальными объектами приватизации (по меньшей мере в краткосрочной перспективе).

Критерий регулярности отчислений части прибыли в бюджет не может являться определяющим при принятии решения о приватизации, поскольку УП должны действовать в секторах, где возможности максимизации прибыли ограничены и существует угроза провалов рынка.

Наряду с эффективностью механизмов управления при определении судьбы того или иного предприятия должны учитываться и другие факторы, например его профиль, характер рынка, на котором действует данное предприятие, специфика его функций. Необходимо разделять предприятия, которые выполняют коммерческие и управленческие функции. В последнем случае создание УП обусловлено не объективной необходимостью соответствующей организационно-правовой формы, а стремлением вывести квалифицированных управленческих работников из-под ограничений по оплате труда. К подобным предприятиям могут быть отнесены структуры, осуществляющие заказ работ и услуг за счет средств соответствующего бюджета, некоторые аналитические подразделения и т. п. Для подобных предприятий дальнейшая трансформация может предусматривать создание на базе их имущества казенных предприятий на праве оперативного управления или бюджетных учреждений.

Алгоритм организационных действий по реализации подходов к реструктуризации сектора УП должен включать следующие действия:

• Создание специальной межведомственной комиссии по проблемам реорганизации УП. В состав данного органа целесообразно включить заместителя главы администрации субъекта Федерации (муниципального образования); руководителей локальных органов по управлению имуществом, финансовых органов; представителей ГРБС в тех отраслях (сферах управления), где функционирует значительное количество УП или они занимают весомую долю на рынках соответствующих товаров (услуг, работ); при необходимости – представителей антимонопольных служб, органов социальной защиты и правоохранительных органов.

• Требование ко всем УП представить собственные предложения по реорганизации в соответствующие региональные и муниципальные органы управления.

• Предложения с указанием конкретных способов реорганизации, которые должны включать финансово-экономическое обоснование, предложения по форме реорганизации и программу действий при временном сохранении формы УП.

• Требование к ГРБС обобщить поступившие от предприятий предложения и представить их в межведомственную комиссию.

• Инвентаризация сектора УП на основе поступивших предложений (в случае непредставления данных должны быть предусмотрены санкции).

• Принятие решений комиссии по каждому случаю в соответствии с возможными вариантами трансформации (приватизация, сохранение формы УП, преобразование в акционерное общество, преобразование в бюджетную организацию, укрупнение/слияние, ликвидация и др.).

• Подготовка и утверждение сводной Программы реорганизации сектора унитарных предприятий (со списками предприятий и форм реорганизации).

Совершенствование управления УП предполагает усиление активности регионов (муниципалитетов) в регулировании деятельности тех УП на праве хозяйственного ведения, которые в обозримом будущем останутся в составе сектора с сохранением прежней организационно-правовой формы. Такая активность должна быть ориентирована на минимизацию рисков, вытекающих из правовой конструкции права хозяйственного ведения, сохранность государственного и муниципального имущества, реализацию прав региона или муниципалитета как его собственников.

Основными направлениями деятельности органов государственной власти и местного самоуправления в этой области следует считать:

• приведение деятельности УП в соответствие с требованиями, предусмотренными Федеральным законом от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» и принятыми в его исполнение на местах нормативно-правовыми актами;

• эффективное применение правомочий собственника в рамках действующего законодательства: определение объема правоспособности; утверждение показателей экономической эффективности и программ деятельности УП; контроль за их достижением и выполнением, а также за использованием имущества; проведение кадровой политики посредством назначения руководителей на конкурсной основе, решений аттестационных комиссий и расторжения трудовых договоров; пополнение неналоговых доходов бюджетной системы за счет регулярного перечисления унитарными предприятиями установленной доли прибыли от текущей деятельности.

Предлагаемая для реализации этих направлений программа мер включает:

• доработку примерного устава предприятия;

• доработку примерного трудового договора с руководителем предприятия (включая изменение системы оплаты его труда);

• совершенствование системы аттестации руководителей предприятия и их конкурсного назначения;

• использование программы деятельности предприятия в качестве важного инструмента управления.

Основное направление доработки нормативных документов – внесение в них более жестких (по сравнению с действующими редакциями и используемыми на федеральном уровне) норм по ограничению возможностей руководителей предприятий совершать определенные действия без их предварительного согласования с представителем собственника; расширение системы стимулов для соблюдения директорами заключенных трудовых договоров, включая перечень оснований для их расторжения, последующие санкции и оплату труда.

Наряду с этим необходимо принятие нормативно-правовых актов, которые ввели бы меры персональной ответственности (с соответствующими санкциями) чиновников за разглашение полученной информации, а также в случае принятия ошибочных решений, за которыми наступило ухудшение показателей эффективности предприятия.

3.3. Внедрение механизмов и процедур финансового менеджмента

Финансовый менеджмент: понятие и компоненты

Главной целью реформы общественных финансов является улучшение качества услуг, оказываемых населению, путем повышения эффективности бюджетных расходов. Эта цель достигается путем поэтапного перехода к эффективному и ответственному управлению общественными финансами, основанному на принципах прозрачности, устойчивости и результативности и отвечающему лучшим образцам международной практики.

К середине 2007 г. были заложены и законодательно закреплены внешние условия для повышения эффективности управления бюджетными средствами. Осуществленные в ходе бюджетных реформ шаги задали на всех уровнях бюджетной системы определенные рамки для бюджетного планирования в соответствии с принципами БОР и повышения качества принимаемых решений в среднесрочной перспективе, заложили основу для дальнейшего прогресса в сфере управления общественными финансами и последующего достижения главной цели – перехода к управлению общественными финансами в Российской Федерации на принципах прозрачности, устойчивости и эффективности.

В то же время далеко не все проблемы были решены. Так, одной из важных проблем, без решения которой невозможно двигаться по пути бюджетной реформы, остается неэффективная организация внутренней структуры финансового управления министерств и ведомств, практически не изменившаяся с момента начала реформ. В то время как бюджетный процесс в целом и взаимоотношения бюджетов разных уровней, линейных министерств и министерств финансов на всех уровнях бюджетной системы в последние годы существенным образом изменились, финансовое планирование, исполнение и контроль за исполнением бюджета, механизмы оптимизации бюджетных расходов внутри ведомств практически не претерпели изменений. Принятая редакция Бюджетного кодекса РФ предполагает множество новаций, эффективность внедрения которых существенно зависит от качества финансового управления (менеджмента) на уровне ГРБС.

К числу основных проблем качества и системы организации финансового менеджмента ГРБС можно отнести следующие:

• отсутствие регламентации внутренних процедур финансового управления в большинстве ГРБС;

• отсутствие консолидированной информации о состоянии финансового управления в ГРБС на всех этапах бюджетного процесса – планирования, исполнения, отчетности, контроля и аудита;

• отсутствие стандартов лучшей практики качественного финансового управления и общего понимания о нем;

• отсутствие методических материалов и руководств по совершенствованию процедур финансового управления в ГРБС;

• отсутствие системы оценки качества финансового менеджмента ГРБС;

• отсутствие правил и процедур принятия решений о предоставлении различных бюджетных прав различным ГРБС;

• отсутствие практики и опыта исполнения функций ГРБС;

• отсутствие эффективной структуры управления бюджетной сетью.

Международный опыт свидетельствует, что условием успеха бюджетных реформ является системный подход к реформированию всех фаз бюджетного цикла. Повышение качества бюджетного планирования – необходимое, но недостаточное условие повышения эффективности распределения бюджетных средств. Осуществленные в ходе бюджетной реформы 2004–2006 гг. преобразования в сфере бюджетного планирования явились важным шагом на пути к эффективному и ответственному управлению общественными финансами, соответствующему стандартам лучшей международной практики.

Однако комплексное преобразование бюджетного процесса подразумевает применение новых правил, процессов и процедур исполнения бюджета, отчетности, подотчетности, мониторинга, оценки и аудита, а также учет накопленного опыта для планирования следующих бюджетов. Чтобы реформа внесла существенный вклад в достижение главной цели реформирования общественных финансов – улучшения качества услуг, оказываемых населению, путем повышения эффективности бюджетных расходов, необходимо реформировать все последующие фазы бюджетного цикла:

• исполнение бюджета (управление процессом использования бюджетных средств),

• отчетность,

• оценку и аудит.

Внедрение среднесрочного бюджетирования, ориентированного на результаты (СБОР), в процесс бюджетного планирования является основой для реформирования последующих фаз бюджетного цикла. Однако прежде чем приступить к этим преобразованиям, необходимо завершить комплексное реформирование фаз разработки, рассмотрения и утверждения бюджета, с тем чтобы СБОР стало главной и единственной формой процесса бюджетного планирования.

В соответствии с передовым международным опытом дальнейшая реформа бюджетного процесса должна включать внедрение в общественный сектор современных процедур и методов финансового менеджмента, который с успехом применяется в частном секторе России.

Процедуры и процессы финансового менеджмента, которые в частном секторе применяются уже несколько десятилетий (и постоянно совершенствуются), с 1980-х гг. перенимаются правительствами всех развитых стран для повышения эффективности и качества функционирования общественного сектора. Это делается, исходя из убеждения, что менеджеры общественного сектора, как и менеджеры частного сектора, при достижении поставленных целей должны использовать финансы с максимальной отдачей. Кроме того, на менеджерах общественного сектора лежит социальная ответственность, поскольку они управляют ресурсами, принадлежащими обществу (деньгами налогоплательщиков), в целях удовлетворения общественных интересов.

Финансовый менеджмент в общественном секторе — это процессы и процедуры, обеспечивающие результативность использования ресурсов. Они включают все аспекты управления финансовыми и нефинансовыми ресурсами государства, охватывают все фазы бюджетного цикла и направлены на достижение общественно значимых результатов. Финансовый менеджмент – система, посредством которой управляются и контролируются финансовые аспекты деятельности государственного органа/учреждения по достижению его целей.

Важным элементом финансового менеджмента является делегирование ответственности вместе с введением строгой подотчетности за результаты и системы внутреннего контроля, нацеленной в том числе на минимизацию рисков потерь, злоупотреблений, коррупции. Финансовый менеджмент предполагает предоставление большей свободы принятия решений тем, кто управляют бюджетными расходами и результатами. В то же время в целях предотвращения роста коррупции предоставление большей свободы распоряжения ресурсами должно сопровождаться строгой подотчетностью, модернизацией структуры управления и внедрением современных методов внутреннего контроля.

Финансовый менеджмент в общественном секторе – это следующие процессы и процедуры:

• определение наиболее эффективных способов использования ограниченных ресурсов для достижения целей социально-экономической политики;

• обеспечение эффективного исполнения принятых решений;

• делегирование ответственности;

• ответственность и подотчетность за деятельность и ее результаты.

Таким образом, для достижения главной цели эффективного и ответственного управления общественными финансами – предоставления общественных услуг высокого качества при повышении эффективности и результативности бюджетных расходов – необходимо последовательно реформировать все фазы бюджетного цикла путем внедрения современных процедур и процессов финансового менеджмента в общественный сектор.

Концепция реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004–2006 гг. была направлена в основном на создание внешних условий для повышения эффективности бюджетных расходов. Мероприятия по реализации Концепции состояли главным образом в подготовке и принятии нормативных правовых актов, регулирующих бюджетный процесс в целом и создающих правила и процедуры, внешние и общие по отношению ко всем ГРБС.

Финансовый менеджмент представляет собой в общих чертах внутренние правила и процедуры ГРБС. Реформа финансового менеджмента ориентирована прежде всего на создание условий и методологическое обеспечение внутренних преобразований и совершенствования процедур внутри ГРБС.

В связи с этим реформирование финансового менеджмента делится на три основные составляющие:

1) нормативное регулирование финансового менеджмента Минфином России,

2) создание внутренних правил и процедур финансового менеджмента ГРБС,

3) совершенствование финансового менеджмента бюджетных учреждений.

Финансовый менеджмент охватывает следующие фазы бюджетного цикла:

• составление проекта федерального бюджета,

• исполнение федерального бюджета,

• учет и отчетность об исполнении федерального бюджета,

• контроль и аудит.

В рамках бюджетного цикла качество финансового менеджмента определяется наличием и соответствием стандартам лучшей практики следующих процессов и процедур по управлению финансами:

1. Планирование:

• составление и ведение реестра расходных обязательств,

• обоснование бюджетных ассигнований в соответствии с результатами деятельности,

• среднесрочное финансовое планирование.

2. Исполнение:

• федерального бюджета в части доходов,

• федерального бюджета в части расходов,

• судебных актов по средствам федерального бюджета.

3. Учет и отчетность.

4. Контроль и аудит.

Кроме того, для обеспечения соответствия процессов и процедур финансового менеджмента стандартам наилучшей практики необходимо наличие следующих организационных условий:

• соответствие внутренней организационной структуры ГРБС целям эффективного управления;

• соответствие кадрового состава ГРБС требованиям современного финансового менеджмента, организация регулярной подготовки управленческих и финансовых кадров по вопросам финансового менеджмента.

Создание этих условий также принято относить к финансовому менеджменту.

Следует выделять три основные цели (и соответственно три аспекта) финансового менеджмента:

1) организационная – повышение качества контроля, обеспечение правомерности деятельности, соблюдение законодательства, подотчетность;

2) ориентация на результаты – соответствие потребностям как граждан и юридических лиц, так и государства, эффективность деятельности, улучшение результатов деятельности при неизменном финансировании;

3) ориентация на реформы – формирование стратегии развития, усиление обратной связи с потребителями услуг, управление изменениями и рисками, ориентация на конечный результат (влияние на общество), восприимчивость к инновациям и новым идеям.

Структура финансового менеджмента

Организационные условия, влияющие на состояние финансового менеджмента

Переход к принципам среднесрочного бюджетирования, ориентированного на результат, предполагает значительное повышение самостоятельности и ответственности ГРБС по сравнению с текущей практикой бюджетных отношений.

Предпосылками для повышения самостоятельности и ответственности являются расширение горизонта планирования и возможность принятия стратегических решений на среднесрочную перспективу, а также ответственность за результаты деятельности при относительно высоком уровне агрегации бюджетных ассигнований.

Снижение детализации и повышение гибкости бюджетной росписи; внедрение программной классификации, дающей возможность управленческого учета; перенос остатков в рамках процесса планирования – все это требует изменения организационной структуры ГРБС и бюджетных учреждений.

Внешним условием для модернизации финансового менеджмента является координация с реформой государственной службы в целях формирования системы стимулов для управленцев и повышения качества кадровых ресурсов, а также административной реформой, направленной, в частности, на совершенствование организационной структуры федеральных органов исполнительной власти. Необходимым условием и предпосылкой для реформы финансового менеджмента в бюджетных учреждениях является реструктуризация бюджетных учреждений.

Вместе с тем существует ряд принципиальных черт организационной структуры органов исполнительной власти – ГРБС, направленных непосредственно и главным образом на повышение эффективности финансового менеджмента и реализуемых в рамках реформы финансового менеджмента:

1. Управление федеральным органом исполнительной власти

Министр персонально отвечает за «политические» результаты его деятельности, включая достижение целей и конечных результатов.

Организационными аспектами работы министерства или ведомства руководит статс-секретарь, исполняющий одновременно функции финансового директора (accounting officer), который персонально отвечает, в том числе перед органами правительственного и парламентского контроля, за работу министерства или ведомства, включая использование бюджетных средств и эффективность деятельности.

Работа министерства или ведомства осуществляется под управлением управляющего совета (коллегии) и в рамках стратегии, задаваемой министром (или законодательно установленных полномочий, если речь идет о федеральной службе или агентстве). Управляющий совет формирует и представляет министру предложения о политике в области деятельности министерства и несет ответственность за промежуточные и конечные результаты деятельности.

Управляющий совет сформирован из специалистов в области деятельности министерства, в число которых входят сотрудники министерства или ведомства, а также независимые члены совета. В состав совета должны входить руководители, имеющие квалификацию в области финансов, соответствующую современным стандартам корпоративного управления.

Управляющий совет гарантирует качество организационного управления, в том числе управления рисками, и внутренний контроль.

Комитет по аудиту, возглавляемый независимым членом управляющего совета, рассматривает результаты внутреннего и внешнего аудита и представляет управляющему совету предложения в области финансового менеджмента.

Подразделение внутреннего аудита работает в соответствии со стандартами внутреннего аудита и отчитывается перед управляющим советом.

2. Организация работы с подведомственными учреждениями

Если министерство или ведомство реализует свои функции посредством подведомственных учреждений, должны быть сформированы единые, прозрачные и стабильные правила управления этими учреждениями, подразумевающие регулирование, контроль правомерности и управление результатами деятельности.

3. Финансовая служба органа исполнительной власти

Отдельной составляющей организационной структуры, необходимой для качественного финансового менеджмента, является эффективная организация финансового подразделения и всех обеспечивающих подразделений в целом, включая информационно-технические службы. Финансовая служба должна отвечать следующим целям:

• обеспечение экономного и эффективного использования ресурсов организации;

• соответствие профессиональным стандартам и регулятивным требованиям;

• внедрение электронного документооборота, повышение качества предоставления услуг (потребителям внутри организации).

В результате изменений организационной структуры должна получиться интегрированная система планирования, бюджетирования и управления результатами с четкой связью между деньгами, планами деятельности, объемом и качеством исполняемых функций органа исполнительной власти в рамках стратегических целей и приоритетов деятельности.

Поправками в Бюджетный кодекс РФ закреплены основные правила по подготовке проекта федерального бюджета и формированию бюджетных заявок ГРБС в соответствии с принципами СБОР. Вместе с тем внутренние процедуры составления проекта бюджета ГРБС в соответствии с принципами СБОР являются частью системы финансового менеджмента и должны основываться на конкурентном распределении расходов между целями и задачами деятельности ГРБС, программами, подведомственными распорядителями и получателями, а также структурными подразделениями и территориальными органами ГРБС.

В терминах БОР финансовый менеджмент охватывает все внутренние звенья цепи «затраты – конечный результат». Одной из целей финансового менеджмента является формирование четкой связи между звеньями этой цепи. Так, основной функцией финансового менеджмента на этапе планирования бюджета является интеграция стратегического и бюджетного планирования посредством интеграции целей и целевых показателей ГРБС в соответствующих плановых документах (стратегиях развития отраслей, докладах о результатах и основных направлениях деятельности ГРБС, обоснованиях бюджетных ассигнований и пояснительных записках к проекту бюджета, ежегодных планах деятельности, проектах бюджета).