Текст книги "Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач"

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ВТОРЖЕНИЕ ВПОЛСИЛЫ

Типовой мотив развития событий. Провал иностранного производственного проекта на российской территории достаточно распространенное явление. С нашего рынка бесславно уходили даже такие гиганты, как «ИБМ» и «Филипс». Причем, бывало, их бегство принимало столь панический характер, что имущество распродавалось за символическую цену в 1 руб. Как и причины любых других коммерческих неудач, предпосылки неуспеха иностранцев в России очень индивидуальны. Тем не менее, вариант рыночного поведения, опробованный ICN, в некотором смысле может рассматриваться как гарантировано неудачный.

Дело в том, что выход на такой сложный рынок, как российский, осуществляемый вполсилы, без намерений расходовать значительные средства в расчете на стратегический, долгосрочный успех, обычно ведет к тому, что российское дочернее общество ТНК суммирует недостатки отечественных и иностранных фирм, не приобретая достоинств ни тех, ни других.

В самом деле, без интенсивной подпитки извне, дочернее общество не в состоянии быстро модернизировать производство, радикально обновить ассортимент, развернуть масштабную рекламу. Словом, его терзают стандартные проблемы отечественного производителя. Одновременно, включение в единый организм ТНК сокращает способность дочернего общества приспосабливаться к особенностям деятельности в России. В каких-то случаях последнее похвально с моральной точки зрения. Например, «дочки» ТНК редко практикуют уклонение от налогов. В других случаях проявляется элементарное непонимание иностранной штаб-квартирой российского рынка. Но при всех условиях такое «зарегулированное» поведение в коммерческом отношении становится конкурентной слабостью в сравнении с чисто российскими фирмами.

Диагностика опасности провала. «Малобюджетный» выход на российский рынок легко отличим по отсутствию зримых перемен. Именно их ожидают и боятся отечественные производители всегда, когда ТНК поглощает российскую фирму или начинает на нашей территории строительство нового предприятия. Опасливо приглядываться к «чужаку» продолжают и тогда, когда ничего заметного не происходит.

На самом же деле иностранное дочернее общество из охотника постепенно превращается в жертву: чем длительнее период прозябания на российском рынке, тем меньше шансов на то, что в центральном офисе сочтут «русский проект» перспективным и выделят на него ресурсы. Гораздо чаще случается обратное: не проявивший себя русский бизнес считается второстепенным, руководить им направляют второсортных менеджеров, финансирование осуществляют по остаточному принципу. А исправить неизбежно неудачное ведение дел стараются с помощью прямого вмешательства из штаб-квартиры, что только нервирует руководство российского дочернего общества, лишает его самостоятельности и порождает массу некомпетентных решений, связанных с незнанием России.

Аналогии в опыте других фирм. В 2000 г. знаменитая финская кондитерская фирма Fazer попыталась делать свой шоколад в России. Компания разместила заказ на Фабрике им. Крупской в Санкт-Петербурге, было выражено и стремление финнов в дальнейшем полностью или частично приобрести это предприятие. Но эксперимент оказался неудачным. У российской компании не хватило технологических возможностей, чтобы производить всю гамму продукции Fazer. А серьезной поддержки со стороны финского производителя не оказывалось. К тому же россияне спохватились, что взялись производить продукцию своих прямых конкурентов. Дело в том, что и Fazer, и Фабрика им. Крупской выпускают шоколадные плитки. Через год контракт был по обоюдному согласию расторгнут.

Несмотря на очень сильные исходные позиции (финский шоколад и конфеты известны в России с советских времен), Fazer до сих пор играет на российском рынке второстепенную роль. Он сильно уступает своим западным конкурентам («Нестле» «Марс» и др.), организовавшим производство в нашей стране. Половинчатость в выходе на рынок обернулась если не полной его потерей, то заведомой растратой шансов.

Распыленный рынок

Общим итогом развития отрасли в первое десятилетие реформ стало формирование крайне распыленного рынка, без явных лидеров и доминирующих фирм (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Ведущие фирмы-производители на российском фармацевтическом рынке, 2002 г.

Источник: Бюллетень AIPM-RMBC. 2004. № 2.

Суммарная доля «сборной команды» из десяти крупнейших российских и иностранных производителей в 2002 г. не превысила 26 % общего объема рынка страны. Причем объемы продаж ведущих российских и иностранных производителей сопоставимы по величине. В отрасли сложилась классическая высоко конкурентная ситуация со множеством игроков, ни один из которых не имеет решающего воздействия на рынок[55]55
  Важную оговорку следует сделать в связи с огромным ассортиментом лекарств (в России он приближается к 20 000) и наличием среди них незаменимых. По отдельным лекарствам и лекарственным группам концентрация производства весьма значительна, а конкуренции практически нет.


[Закрыть].

3.2. Ценовая конкуренция и ценовые
Соглашения по немарочным препаратам

НДС как катализатор конкуренции

Аналитики любят потрясения. После каждого из них сразу становится очевидным то, на что мог годами еле заметно намекать рутинный ход дел. На российском фарма-рынке таким потрясением стало введение с 1 января 2002 г. налога на добавленную стоимость (НДС), до тех пор с лекарств не взимавшегося. Этому событию профессиональная фармацевтическая пресса в свое время уделила много внимания. Нас же оно будет интересовать не само по себе, а как фактор усиления конкуренции.

Дело в том, что косвенные налоги, к которым относится и НДС, обладают коварным характером. Их реальная тяжесть неравномерна. Она зависит не только от ставки налога, но и от силы рыночных позиций фирмы. Действительно, государству косвенные налоги вносят производители и торговля. Затем соответствующая сумма включается в цену реализации. Таким образом, конечным плательщиком становится потребитель.

Тонкость же ситуации состоит в том, что переложить на потребителя налог можно лишь в той степени, в которой рынок принимает повышение цен. Фирма, спрос на продукцию которой устойчив, справляется с этой задачей без труда. Компания же, чьи товары и так лишь с трудом уходят со склада (потому ли, что они недостаточно хороши, или потому, что слишком много конкурирующих товаров-заменителей), не может позволить себе роскошь подъема цен и вынуждена платить НДС из собственного кармана.

Другими словами, введение косвенного налога – это катализатор конкурентных процессов. Оно не вредит (или не слишком вредит) фирмам с сильными конкурентными позициями и больно бьет по тем, чьи позиции слабы. Именно с последним вариантом развития событий столкнулись в 2002 г. многие отечественные производители.

Проблемы фирм-близнецов

Как уже было сказано, адаптация ассортимента российских производителей к рыночным условиям прошла два этапа: сначала он сократился, а потом стал быстро расти. Причины последнего состояли в стремлении избавиться от советской плановой специализации (каждый выпускал не то, что выгодней всего производить, а то, что было приказано) и включить в ассортимент наиболее ходовые товары.

С последствиями этой ассортиментной экспансии многие предприятия фармацевтики имеют дело до сих пор. Дело в том, что упомянутые ходовые препараты в свой ассортимент одновременно включили чуть ли не все российские фирмы. По многим ассортиментным позициям можно насчитать до десятка фармацевтических производителей, выпускающих абсолютные препараты-двойники.

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ВЫПУСКАТЬ УДАЧНЫЕ СОВЕТСКИЕ БРЕНДЫ ИЛИ ОТКАЗАТЬСЯ ОТ НИХ?

В только что описанном отношении положение фарма-фирм очень схоже с положением ряда предприятий других отраслей, работающих с классическим советским ассортиментом:

✓ хладокомбинатов, предлагающих по всей Руси великой «мороженое в вафельном стаканчике»;

✓ мясокомбинатов, дружно изготавливающих «докторскую» и «краковскую» колбасу;

✓ сыроваров, по общеизвестной рецептуре выпускающих «Пошехонский» и «Российский» сыры;

✓ хлебозаводов, выпекающих «нарезные батоны» от Москвы до Камчатки, и т. п.

Можно сказать, что новый российский бизнес не только «вырос из советской шинели», но и добровольно тиражировал (и тиражирует) ее лучшие образцы в дальнейшем. Независимые фирмы на свободном рынке производят неотличимую друг от друга продукцию по одним и тем же советским ГОСТам.

Плюсы такого подхода очевидны: соответствующие марки уже популярны, их не надо внедрять в сознание потребителей или продвигать каким-то иным образом. При этом сохраняется надежда, что покупатели выделят особенно удачное исполнение любимой марки и будут сознательно искать зефир от «Ударницы», майонез провансаль от «МЖК», докторскую колбасу Таганского комбината. Такое действительно случается – все приведенные примеры относятся к вполне реальным рыночным ситуациям, когда производитель настолько популярен, что торговля старается подчеркнуть его имя при выкладке товара.

Более того, для крупных производителей выпуск знаменитых советских марок часто безальтернативен. Колбасный комбинат, не включивший докторскую колбасу в ассортимент, фактически просто дарит часть своего рынка и призывает даже очень лояльные ему торговые предприятия налаживать контакты с конкурентами. Ведь если по статистике каждый третий-четвертый покупатель вареных колбас просит именно «докторскую», то в ассортименте любой торговой точки она обязательно должна присутствовать. Когда же ее нельзя получить у «любимого» производителя, приходится брать в другом месте. Может случиться и еще худшее: убедившись, что докторская колбаса, произведенная конкурентом, хорошо раскупается, торговля может переключить на конкурирующую фирму и закупки других сортов.

Вместе с тем принципиальная похожесть продуктов одной марки, выпускаемых разными производителями, таит в себе огромные опасности. Во-первых, потребитель куда менее осознанно относится к выбору производителя, чем надеются многие фирмы. Распространенные в российской практике заверения добросовестных производителей о том, что их продукция «изготовлена строго по ГОСТу», наивны и никого не убеждают. Классический пример тому – почти полная деградация марки водки «Столичная», чья репутация в России была загублена фальсификатами. Теоретически, потребители вполне могли бы отреагировать на многочисленные подделки переключением на качественную «Столичную», выпускаемую заводом «Кристалл». Но на самом деле они просто отвернулись от некогда знаменитой марки, вместо того, чтобы усложнять себе жизнь поиском добросовестных производителей. Во-вторых, общеизвестные марки не только не нужно делать популярными (что хорошо), но и невозможно продвигать. Один из наиболее эффективных фармацевтических заводов – «Нижфарм» – во внутрифирменной управленческой практике даже разделил по этому принципу весь свой ассортимент на «продвигаемый» и «непродвигаемый», причем в последнюю группу как раз и попали общеизвестные советские марки. А затем регулярно заботился о том, чтобы доля последних год из года снижалась – работать с такими препаратами «Нижфарм» считал стратегически неоправданным.

В фармацевтике сходство советских марок, выпускаемых разными фирмами, проявилось с особой силой: сказать, что рассматриваемая группа лекарств представляет собой однотипные продукты, значит ничего не сказать. Это не продукты одной товарной группы, а супер-близнецы. Ведь они являются не просто препаратами с одним и тем же действующим веществом. В дополнение к этому они выпускаются в одинаковой лекарственной форме (скажем, в виде таблеток), с одинаковой дозировкой (тем же содержанием действующего вещества), с одинаковым числом единиц в упаковке. Да и продаются они под одинаковыми международными непатентованными названиями (МНН) в знаменитой российской «неразличимой» упаковке. Чаще всего она представляет собой бумажную полоску (так называемый стрип) с впечатанными в нее таблетками, названием препарата и наименованием производителя, написанным мелкими, блеклыми буквами.

Ценовые войны

Другими словами, в данной группе лекарств (в дальнейшем мы будем называть их «традиционными») созданы идеальные условия для ценовой и только для ценовой конкуренции. Ведь с точки зрения простого потребителя препараты не отличаются друг от друга ничем, кроме цены. А коль скоро покупатель не может найти качественных различий, то и аптеки, а за ними и оптовики демонстрируют безразличие ко всему, кроме цены. В такой конкуренции побеждает фирма, предложившая самые низкие цены.

Вот на такой-то контекст наложилось введение НДС (рис. 3.2). Именно в сегменте традиционных препаратов производители оказались в позиции зажатых сверхжесткой конкуренцией предприятий, неспособных переложить налог на потребителей. Вместо среднего для всего российского рынка 11 %-ного повышения цен[56]56
  По данным Председателя Совета директоров «Протека» В.С. Якунина, оглашенным на Восьмой фармацевтической конференции Института Адама Смита (Санкт-Петербург, 22–23.05.2002), оптимисты ожидали роста цен на 6 %, пессимисты боялись скачка в 15 %, а реальная цифра в оптовом звене составила 10,7 %.


[Закрыть] рассматриваемый сегмент после введения налога испытал их резкое понижение!

Рис. 3.2. Относительное изменение цен на российские «традиционные» препараты* и импортные лекарства-бестселлеры**

(август 2001 г. = 100 %) в дол. по прайс-листу «Протека»

* Невзвешенная средняя долларовых цен следующих препаратов: цитрамона, анальгина, ацетилсалициловой кислоты, аскорбиновой кислоты, активированного угля, корвалола, парацетамола, нитросорбида, ампициллина тригидрата.

** Невзвешенная средняя цен следующих препаратов: но-шпы, эссенциале Н, церебролизина, кавинтона, бисептола, фестала, супрастина, баралгина.

Даже в первый момент после введения налога (февраль 2002 г.) цены традиционных препаратов не выросли. А дальше заработала обычная для российских предприятий самых разных отраслей механика кризиса: заплатив налог и не повысив цены, предприятия потеряли оборотные средства. Чтобы хоть как-то восполнить потерю, понадобилось срочно реализовать продукцию и получить «живые» деньги. Для этого пришлось понижать цены. Конкуренты ответили тем же. На рынке началась типичная ценовая война.

Например, в начале рассматриваемого периода самый дорогой цитрамон (простенькое болеутоляющее) предлагался «Нижфармом» и «ICN Лексредства» (Курск) по цене 0,7 дол. за упаковку. После введения НДС препарат «Нижфарма» совсем исчезает из прайс-листа «Протекав, а цены «ICN Лексредства» падают до 0,4 дол., т. е. до уровня «Ирбитского ХФЗ», первоначально имевшего самую дешевую цену в прайс-листе.

Фармацевтическая катастрофа

В результате подобных процессов через восемь месяцев после введения НДС общее снижение долларовых цен на традиционные препараты достигло 18,1 %. Не забудем также, что в дополнение к этому из сократившейся выручки предприятиям пришлось заплатить 10 % НДС. Наконец, за год заметно выросли (оценочно, на 5–8 %) цены на энергоносители и сырье. Перевод этих сухих цифр на русский язык очевиден: производителей простых, традиционных российских лекарств постигла подлинная катастрофа. Деятельность на рассматриваемом сегменте рынка никогда не была слишком прибыльной, а после всех вычетов, «съевших» около 40 % первоначальной цены, стала откровенно разорительной.

Важнейшим условием описанного развития событий являлось восприятие потребителем всех традиционных препаратов в качестве ничем не отличающихся друг от друга аналогов. Для обозначения таких плохо позиционированных в сознании потребителей товаров принято использовать слова «и я тоже» («me too»). Дело в том, что единственное, что может сказать потребитель о подобном препарате, – это то, что препарат цитрамон производства компании «Даль-химфарм» тоже является одним из цитрамонов и повторяет все стандартные свойства этого вида лекарств.

Как только какой-то из «me 1;оо»-препаратов становится дешевле, покупатели переключаются на него, чтобы столь же легко покинуть, когда поступит более привлекательное ценовое предложение по другому аналогу. И такой исход неудивителен: потребители не желают хранить верность данному лекарственному средству, если другие препараты с теми же свойствами продаются дешевле. Здесь уже не до правильного ценообразования с целью покрытия издержек и получения целевой прибыли. Цены приходится подстраивать под действия конкурентов.

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ИСТРЕБИТЕЛЬНЫЕ ЦЕНОВЫЕ ВОЙНЫ

Типовой мотив развития событий. Неуправляемое падение цен является сколь распространенным, столь и разорительным для всех участников процессом. Роль спускового крючка для его развертывания обычно играют:

✓ некая встряска всей отрасли (каковой в только что описанной истории производителей традиционных советских лекарств было введение НДС);

✓ неосторожное поведение одной из фирм;

✓ сознательно агрессивные действия конкурентов.

Когда несколько фирм независимо друг от друга обдумывают, в каких размерах снижать цену на абсолютно идентичный товар (в нашем случае – на один и тот же препарат), острая ценовая схватка весьма вероятна, что бы ни послужило исходным толчком. В самом деле, по чисто вероятностным причинам устанавливаемые разными фирмами цены дадут значительный разброс по величине. Ведь каждая компания стоит перед выбором, как реагировать на опасность объявления конкурентами более низкой цены. Это принято называть проблемой «Ответить или перебить?», т. е. снизить свою цену до (ожидаемого) уровня самой дешевой из предложенных конкурентами или опустить еще ниже. Поскольку во всех штаб-квартирах фирм выбор линии поведения идет независимо, а информация о планах конкурентов недоступна, можно почти не сомневаться, что кто-то установит цену заметно ниже других. Значит, на новом уровне цен перед всеми прочими вновь встанет та же проблема «Ответить или перебить?». Последует новый тур снижения цен. Даже если среди участников рынка нет сознательного «агрессора», отрасль неудержимо и неподконтрольно для участников соскальзывает в спираль самоубийственной ценовой войны.

Диагностика опасности провала. Начало ценовой войны тем вероятнее, чем больше:

✓ сходство выпускаемых товаров (в этом состоит одно из главных уязвимых мест «me too»-продуктов);

✓ число конкурентов на рынке (среди множества фирм обязательно находится и некоторое число возмутителей спокойствия);

✓ различия между производителями. Особенно способствуют началу ценовых войн сильные различия в уровне издержек. Цены, воспринимаемые большинством как катастрофически низкие, для некоторых фирм могут быть вполне приемлемыми, эти-то компании с большой вероятностью и выступят в роли ценовых агрессоров;

✓ нестабильность спроса (каждое его падение может спровоцировать какую-то из фирм на снижение цен ради поддержания объема продаж, либо недопущения скопления нереализованной продукции, либо поддержания уровня ликвидности и т. п.).

Аналогии в опыте других российских фирм. По мнению Председателя Совета директоров маркетингового агентства «a2z marketing» А. Стася, «в основной своей массе российский потребитель очень чувствителен к цене. Поэтому демпинговые войны – закономерное явление для отечественного бизнеса. Оборонительная доктрина предпринимателей, которые оказались втянутыми в ценовое противостояние, обычно сводится к встречному демпингу. Компании не видят лучшего способа отреагировать на агрессию конкурентов. Впоследствии многим из них приходится жалеть»[57]57
  См.: Умный антидемпинг // Секрет фирмы. 2003. № 3.


[Закрыть].

Неудивительно, что некоторые отрасли буквально привыкли жить в условиях ценовых войн. Например, особенно подвержена этому оптовая торговля, поскольку товар «оптовая торговая услуга» по своей природе мало дифференцирован. Покупка одинакового товара у того или иного оптовика воспринимается как выбор между «me too»-продуктами, решающую роль в исходе которого играет цена.

Исключительно затяжной оказалась длящаяся с конца 90-х гг. острая ценовая конкуренция в оптовой торговле импортной полиграфической бумагой. Рентабельность операций за прошедшие годы снизилась с 400 % до 15–20 %, а по отдельным видам бумаги – до 1,5–3%, что с учетом неизбежных рисков равносильно работе в убыток. Многочисленные попытки заключить соглашение о поддержании минимального уровня цен регулярно терпят провал. Мелкие конкуренты вообще не соблюдают их, крупные – декларируют согласованные цены в прайс-листах, но, чтобы заполучить важного покупателя, неофициально делают огромные скидки[58]58
  См. подробнее: Союз противников // Секрет фирмы. 2002. № 7.


[Закрыть].

Несколько иной характер носят ценовые войны в книжной торговле. В последние годы здесь четко выделился их инициатор. В 2004 г. самая крупная и одновременно одна из старейших оптовых книготорговых фирм «Топ-книга» (Новосибирск) начала реализацию амбициозной программы экспансии. К концу 2006 г. она планирует открыть по всей России 400 новых магазинов обычного типа и 40 крупных дискаунтеров (магазинов сниженных цен). Ставка, однако, сделана не только, а может быть, и не столько на число торговых точек. Главное средство борьбы – сверхнизкие цены. Пятую книгу о Гарри Поттере «Топ-книга» продавала по цене 156 руб., в то время как в других магазинах Москвы цены колебались в пределах от 270 до 326 руб.

Случались и вовсе удивительные вещи. После выхода на экраны одного из самых удачных российских кино-бестселлеров «Ночной дозор» резко подскочил спрос на книгу С. Лукьяненко, по которой был снят этот фильм. Книготорговцы надеялись на большие доходы от продажи книги. Однако «Топ-книга» установила в рознице цену на 30 % меньшую, чем цена прайс-листа издательства. Вместо того, чтобы дважды сделать наценку (в оптовом и в розничном звене) фирма сбывала «Ночной дозор» розничным покупателям значительно дешевле, чем они смогли бы его купить напрямую в издательстве.

Секрет беспрецедентной ценовой агрессии прост: как крупнейший клиент, «Топ-книга» получала от издательства скидку в 42 %. Легко подсчитать, что в этих условиях наценка для «Топ-книги» не падала ниже 21 %, т. е. очень низкого, но неразорительного уровня. Для конкурентов же, в основном получающих скидки с прайс-листа в диапазоне 30–37 %, поддержание цен на уровне «Топ-книги» означало необходимость смириться с совершенно неприемлемой рентабельностью в 0-11 %.

И это не отдельные исключения, а общая стратегия. Как утверждают конкуренты, «Топ-книга» систематически продает по бросовым ценам наиболее ходовые книги, тогда как на остальные книги держит нормальные цены. «Топ-книга» делает наценку 150 % от цены поставки на весь ассортимент, – говорит глава конкурирующей компании ПродаЛитЪ В.Ю. Перевозников, – а на хиты [средняя] наценка составляет 75 %[59]59
  Торговая наценка не является чистой прибылью торговой фирмы, из нее надо покрывать расходы на оплату труда продавцов, аренду помещений и т. п. Поэтому высокая абсолютная величина наценок не должна удивлять. Куда важнее сравнительные уровни наценок на разные книги.


[Закрыть]. Но я все равно не могу понять позицию этой компании, демпингующей на хитах, на которых мы все должны зарабатывать. Это не поддается здравому смыслу. Такую тактику можно объяснить как „зачистку" всех конкурентов».

Действительно, книготорговый бизнес не принадлежит к числу самых доходных. Хорошую прибыль большинству фирм приносит только продажа бестселлеров, когда удается быстро сбыть большое число книг. И вот «Топ-книга» ставит их перед дилеммой: сохранять цены на нормальном уровне и смириться с тем, что бума продаж не будет (большую часть бестселлеров покупатели приобретут по низким ценам у «Топ-книги») или сбросить цены до равного с ней уровня и продавать много книг, но без прибыли. Неудивительно, если под напором «Топ-книги» многие конкуренты захотят покинуть рынок.

Наконец, еще один типовой источник ценовых войн – выход на рынок дешевых производителей из развивающихся (чаще всего из азиатских) стран. Исследование «Неизвестный русский бизнес», проведенное журналом «Эксперт», даже предложило делить конкурентную обстановку практически во всех отраслях российской экономики на два периода «до китайцев» и «с приходом китайцев» (хронологически рубеж проходит в 2003–2004 гг.)[60]60
  Калянина Л. Инновационный уход от конкуренции // Эксперт. 2005. 6—12 июня.


[Закрыть]. Особенность этого варианта ценовых войн – практически полная бесперспективность попыток выиграть или хотя бы урегулировать их с помощью маневров на чисто ценовом уровне. Уровень издержек в названной группе стран по многим товарам радикально ниже российского, что позволяет «агрессорам» не вступать ни в какие ценовые соглашения, а стремиться к полному вытеснению конкурентов с рынка. «Все рассмотренные нами компании пришли к выводу, что конкурировать с китайцами в издержках и цене бессмысленно, нужно уходить из дешевого сегмента в средний», – говорится в исследовании «Неизвестный русский бизнес».

Типовое устранение недостатков. Российская практика выявила три основных способа преодоления истребительных ценовых войн:

1) уход с пораженного ими сегмента рынка;

2) репозиционирование товара в качестве принципиально отличающегося от конкурирующих по ценам продуктов;

3) та или иная форма ценового соглашения с конкурентами.

Уход с охваченного ценовой войной сегмента часто воспринимается фирмами как признак слабости. На деле для производителей, имеющих реальные возможности иной специализации, это часто наилучшее решение проблемы. В рассматриваемой нами истории российской фармацевтики примером такого поведения может служить отказ ряда ведущих производителей («Акрихин», «Нижфарм», «Верофарм» и др.) от производства целого спектра старых советских препаратов. Сложившиеся на них рыночные цены не обеспечивали необходимого уровня рентабельности, и компании сочли, что лучше прекратить их выпуск, чем участвовать в гонке снижений цен. Производственные мощности были перенацелены на выпуск приносивших более высокую прибыль продуктов. Благо компании, о которых идет речь, принадлежат к числу ведущих отечественных производителей и благодаря наличию в производственном портфеле новейших лекарств имеют возможность такой переориентации. Как пояснял в 2002 г. политику фирмы «Нижфарм» тогдашний директор по продажам А.Е. Итин[61]61
  Ныне, став главою крупнейшего российского фарма-производителя «Отечественные лекарства», он проводит схожую политику и на новом месте.


[Закрыть], «если ситуация на рынке складывается так, что производство препарата становится низкорентабельным, то это лекарство мы из прайса выводим».

Схожим образом ведут себя сильные фирмы других отраслей. Лидер российской парфюмерно-косметической промышленности концерн «Калина», например, декларирует в качестве стратегии следующий принцип: «Компания отходит от продуктов, исчерпавших свой потенциал, и небрендовых продуктов, не обеспечивающих достаточную рентабельность, а также отходит от секторов рынка, не имеющих достаточно высокого потенциала роста. Если в 2003 г. на бренды приходилось 61 % продаж компании, то в 2004 г. этот показатель вырос до 72 %»[62]62
  Концерн «Калина», Годовой отчет 2004. С. 7.


[Закрыть].

Для радикального предотвращения ценовой войны необходимо, чтобы потребитель перестал воспринимать данный товар как неотличимую копию прочих препаратов-двойников. «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся максимальной доли на минимальном рынке и сохраняй ее всеми силами. Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. Обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его!» – в таких энергичных выражениях американский экономист Р.Л. Кан объяснял менеджерам и владельцам фирм рецепт рыночного успеха.

Другими словами, требуется репозиционировать (а для этого видоизменить) товар и его маркетинговую подачу. Можно сказать, что процесс репозиционирования стандартного товара – это обретение продуктом собственного лица, создание его четкой ориентации на определенный сегмент или сегменты рынка. Мы уже видели, как, например, извлекают выгоду из своих уникальных предложений российские кондитерские фирмы – в сущности маленькие и слабые предприятия, но при этом поразительно успешные именно благодаря удачному позиционированию продукции.

Четкое позиционирование способствует достижению ряда важных целей. Во-первых, исчезает безликость продукта. Во-вторых, как следствие этого, растет общий объем продаж. Ведь из числа буквально незамечаемых потребителем «me too»-продуктов он переходит в категорию лидеров по удовлетворению определенной (как правило, более частной) потребности. В-третьих, происходит рост его доли на этом частном субрынке. А рыночная доля (именно доля, а не абсолютный объем продаж) очень важна с точки зрения рентабельности. Ведь одна из заповедей финансового менеджмента гласит: «Если не можешь быть акулой в море, будь крупной рыбой в мелком пруду»». В-четвертых, узкий сегмент рынка повышает прицельность маркетинговых коммуникаций. Вместо того, чтобы пытаться убедить в достоинствах товара расплывчатую совокупность всех потенциальных потребителей, производители получают возможность работать с куда более определенной группой людей, на которых нацелен их продукт. Соответственно, повышается адресность и эффективность рекламы, часто снижается ее стоимость и т. п. В-пятых, потребители, усвоившие, что товар позволяет решить именно их конкретные проблемы, становятся лояльными к нему. Они не спешат переметнуться к конкурирующим продуктам, чуть только те начинают предлагаться на более выгодных условиях. Из этого, в-шестых, вытекает более спокойная реакция потребителей на возможные повышения цен или на наличие разрыва между ценой данного и конкурирующих продуктов (вот он – иммунитет к ценовым войнам). Наконец, в-седьмых, более высокая рентабельность выпуска хорошо позиционированного продукта открывает дорогу к его усовершенствованиям. В новых условиях оправдывают себя и улучшения упаковки, и совершенствование свойств товара и, быть может, даже более затратные работы по внедрению принципиальных новинок внутри своего рыночного сегмента.

В рамках чисто ценовых методов «лекарством» от ценовых войн является выработка согласованного (так называемого коллюзивного) ценового поведения. Самым крайним его вариантом является создание картеля, предполагающего установление единой цены на все «конкурирующие» продукты. Картели, впрочем, ведут к монополизации рынка и потому запрещены законом. Более мягкие, легальные формы коллюзивного поведения предполагают использование таких методов ценообразования, которые делают действия фирмы понятными и предсказуемыми для партнеров-конкурентов. Главным недостатком данного метода прекращения ценовых войн является то, что он может быть реализован только при деятельном сотрудничестве всех участников рынка, что наблюдается нечасто. Впрочем, как мы скоро будем иметь случай убедиться на примере все той же фармацевтики, затяжная ценовая война порой бывает столь разорительной, что дисциплинирует даже самых завзятых агрессоров.

Неуязвимые импортные бренды

Подчеркнем, что конкурентный кризис был создан не введением НДС как таковым. В иной конкурентной среде никакого падения цен просто не было бы. Для сравнения на уже знакомом нам рис. 3.2 показана динамика цен восьми наиболее популярных импортных лекарств-бестселлеров. Про них уже невозможно сказать, что это «me too»-препараты. Что такое но-шпа, знает практически каждый россиянин. И, как результат, картина динамики цен оказывается принципиально другой: за то же время, пока традиционные российские препараты подешевели на 18,1 %, импортные лекарства подорожали на 15,8 %. Другими словами, импортеры спокойно переложили налог на плечи потребителей[63]63
  Если быть точным, то «сверх-переложили». История такова: до самого последнего момента ожидалось, что ставка НДС составит 20 %. Как хорошо видно на рисунке, именно на эту величину и подняли цену инофирмы. Однако менее чем за месяц до введения НДС фармацевтическому лобби удалось добиться снижения ставки до 10 %. Уже поднятые цены на иностранные препараты-бестселлеры в соответствии с российской практикой, тем не менее, радикальному сокращению не подверглись.


[Закрыть], не испытав трудностей падения цен. И дело здесь не в интенсивности конкуренции как таковой, а, так сказать, в качестве конкурентной позиции, оказавшейся у иностранных препаратов-бестселлеров исключительно сильной.