Текст книги "Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач"

Снижение издержек за счет качества

Вернемся, однако, к истории традиционных российских препаратов. Как же заводы-производители финансировали понижения цены? Без дорогостоящих инвестиций, оставаясь в рамках имеющихся технологий, существенно сэкономить на совершенствовании производственного процесса практически невозможно. Зато открыт путь экономии с помощью закупки более дешевого (и менее качественного) сырья, проедания амортизационных отчислений (латание износившегося оборудования вместо его замены), отказа от инвестиций в модернизацию. По существу, это было единственной реальной альтернативой уходу с рынка или работе себе в убыток[64]64
  Для фирм с сильно диверсифицированной программой остается также возможность перекрестного субсидирования, т. е. покрытия убытков по одним позициям за счет доходов по другим.


[Закрыть].

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

КОНКУРЕНЦИЯ СНИЖЕНИЯ КАЧЕСТВА

Типовой мотив развития событий. В теории конкуренции такие процессы обычно называют конкуренцией снижения качества и рассматривают как угрозу деградации рынка. Ведь самые высокие издержки оказываются у фирм, производящих наиболее качественную продукцию и не занимающихся описанной выше «экономией». А значит, их цены будут слишком высокими, а конкурентоспособность низкой. Каждый новый цикл конкурентной борьбы толкает производителя качественных товаров либо к ухудшению продукта, либо к уходу рынка (что понижает средний уровень качества на отраслевом рынке). Низкое же качество всех товаров данной категории подрывает доверие потребителей и снижает спрос. Это «гонка в никуда», где побеждает худший производитель… и в награду получает на глазах разваливающийся рынок.

Диагностика опасности провала. «Экономия на качестве» была одно время весьма распространена в России. Она является закономерным последствием радикального ухудшения конъюнктуры (падения доходов населения, резкого скачка издержек и пр.), в результате которого обостряется ценовая чувствительность потребителей. После преодоления кризиса «конкуренция понижения качества» обычно прекращается, но с завидным постоянством возобновляется, как только макроэкономические или отраслевые (как в случае с фармацевтикой) катаклизмы дают для нее повод.

При этом используется как «лобовое» понижение качества, так и эквивалентные ему более рафинированные маркетинговые приемы. Так, в ответ на кризис доходов 1998–1999 гг. сразу несколько российских компаний использовало так называемый даун-трейдинг (Down-trading). Он состоит в выведении на рынок новых, привлекательных, но дешевых торговых марок, внешне напоминающих более качественные продукты.

Аналогии в опыте других российских фирм. Например, табачные компании. «Идигов продукт» и Омская табачная фабрика снабдили фильтром и вывели на рынок новые версии дешевых народных сигарет Беломорканал и Прима. Был момент (январь 1999 г.), когда до ³/₄ оборота этих компаний приходилось на эти усовершенствованные варианты легендарных советских марок. Пивзавод им. Степана Разина внедрил и поддержал массированной рекламной кампанией новый дешевый сорт пива Студенческое. А кондитерский тяжеловес «Красный Октябрь» организовал производство так называемых сладких плиток – искусственного шоколада, оформленного, как шоколад настоящий.

Наиболее же активно развивались в то время события на рынке шампуней. Технологически производство шампуня из импортных концентратов весьма несложно, что (если сложились условия преимущественно ценовой мотивации потребительского выбора!) превращает выпуск низкокачественных шампуней в простое и выгодное дело. «Я с ужасом наблюдаю,! говорил в интервью журналу «Эксперт» генеральный директор известной российской косметической компании «Гармония плюс» Валентин Кравченко, – какими объемами ввозятся в Россию некачественные концентраты. Здесь они смешиваются с обычной водой и выдаются за шампуни. Действуют старым испытанным способом: все это взбалтывают, а для вязкости добавляют соль. Разливают по флакончикам с броскими этикетками и подешевке продают».

В краткосрочном аспекте переход на дешевую некачественную продукцию себя оправдывал. Занимавшиеся этим бизнесом мелкие, малоизвестные фирмы обнаружили, что за счет сверхнизких издержек они получают значительные прибыли даже при низких ценах. Причем дешевизна продукции позволяет им теснить на рынке более солидные компании. Окрыленные успехом фальсификаторы распространили свою активность на технологически более сложные производства (в частности, на средства ухода за кожей – кремы, маски и т. п.).

Большинство ведущих российских производителей косметики («Калина», «Невская косметика», «Свобода» и др.) даже в те тяжелые времена и под напором нечестных конкурентов не пошли на выпуск некачественной продукции. Более того, чтобы отмежеваться от фальсификаторов, многими фирмами были приняты меры по ужесточению контроля качества.

Тем не менее ценовая война, развязанная производителями некачественной продукции, нанесла солидным российским косметическим фирмам заметный ущерб, так как:

✓ оттянула на себя часть потребительского спроса;

✓ подорвала доверие к отечественным маркам;

✓ частично обесценила усилия по улучшению качества косметики (на флаконах дешевых продуктов безосновательно указывалось наличие «витаминов», «биоактивных комплексов», «керамидов» и пр., т. е. всех тех современных компонентов, на реальное освоение которых ведущими российскими косметическими фирмами были затрачены большие средства).

Ценовая конкуренция, опирающаяся на понижение качества, фактически представляет собой регресс рынка, процесс возвращения его к более примитивным и несовершенным продуктам. Более того, как правило, при этой модели ценовой борьбы идет обман потребителя или, если воспользоваться юридическим языком, ведется недобросовестная конкуренция. В самом деле, покупая дешевый шампунь, потребитель, разумеется, не ждет, что приобрел косметический шедевр. Но он и не предполагает, что ему предстоит травить свои волосы концентрированным раствором соли.

Подчеркнем, что элементы нечестной конкуренции при использовании данной модели – это не случайность, а вполне закономерное явление. Снижая качество в допустимых, не бессовестных размерах, как правило, удается лишь немного понизить издержки. Этого не хватает, чтобы выиграть ценовую войну. Ударно низкие цены появляются лишь при сознательном выпуске товара, имеющего крупные изъяны, информацию о которых производитель, естественно, старается скрыть при продаже.

Приведем еще один пример. В 1996–1999 гг. «Внуковские авиалинии» продавали свои билеты на ряд направлений буквально за бесценок. Билет из Москвы в Новосибирск стоил 480–500 руб., тогда как при полете в существенно ближе находящуюся Уфу (на этом направлении война не велась) надо было платить 1000 руб. С помощью демпинга «Внуковские авиалинии» пытались (как выяснилось позже, безуспешно) вытеснить с рынка региональных авиаперевозчиков. Чтобы выдержать бремя искусственно заниженных цен, «Внуковские авиалинии» до предела сократили сервис и ухудшили питание, экономили даже на обслуживании самолетов, в результате чего по расписанию выполнялось лишь 10 % рейсов.

Здесь также заметны явные признаки недобросовестной конкуренции. В конце концов, на билете «Внуковских авиалиний» не было написано, что в воздухе будут кормить дрянью. И уж тем более авиапассажир – человек спешащий – не был предупрежден о том, что полет вряд ли состоится по графику, а скорее всего будет отложен на долгие часы, а то и сутки.

В силу своей недобросовестной природы ценовая конкуренция данного типа разрушительна для всех участников. Как мы видели, первоначально наибольший ущерб наносится серьезным фирмам, которые не могут пожертвовать достигнутыми качественными показателями своих товаров.

В более долгосрочной перспективе страдают и сами производители некачественной продукции. Дело в том, что они практически не имеют шансов улучшить свою запачканную репутацию. Поэтому повышение уровня доходов населения неизбежно ведет их к краху – потребитель отворачивается от низкокачественной дешевки. Иногда же момент истины наступает раньше. Производители низкокачественной продукции порой перегибают палку, их товар приобретает столь дурную репутацию, что его перестают покупать даже за бесценок. Именно так получилось с «Внуковскими авиалиниями», которые были признаны банкротом и в 2002 г. перестали существовать.

Инициаторами понижения качества могут выступать компании разного типа. Рынок косметики атаковали мелкие, малоизвестные фирмы. Их действия были спровоцированы легкостью выпуска шампуней на самом примитивном оборудовании, которое можно купить за бесценок. В фармацевтике ее возглавили компании без будущего, еще присутствующие на рынке, но для себя уже решившие покинуть его. Дело в том, что с 2005 г. в отрасли началось обязательное внедрение международного стандарта качества (GMP), требующего больших инвестиций в совершенствование технологий. Те фирмы, которые не надеются перевести производство на стандарт GMP, просто «дорабатывают» до того момента, когда у них отзовут лицензию, снимая сливки за счет отсутствия издержек на модернизацию. «Внуковские авиалинии», напротив, были одной из крупнейших компаний, претендовавшей на доминирующие позиции в отрасли. Ее мотивом было стремление добиться монополизации рынка. Один из менеджеров «Внуковских авиалиний» в самый разгар конкурентных схваток (рубеж 1997 и 1998 гг.) прямо заявлял: «Мы удавим регионалов низкими тарифами, а потом поделим трофеи». Эта надежда и подтолкнула фирму к рискованному плану, воплотить который не хватило сил.

В целом же ценовая конкуренция, опирающаяся на понижение качества, выполняет роль деструктивного элемента, задерживающего развитие отрасли, но не меняющего радикальным образом его направление. Нам, в частности, не известно ни одного случая, когда фирмы, понижавшие цены за счет ухудшения качества, смогли бы завоевать прочные позиции вдолгосрочном аспекте. Как правило, ценовая атака по этой модели, во-первых, дает им преимущества в некоторой чрезвычайной ситуации (падение спроса, кризис издержек и т. п.) и, во-вторых, приносит убытки компаниям, продолжающим выпускать доброкачественную продукцию, но, в-третьих, через некоторое время захлебывается, уступая место обычному ходу вещей.

Типовое устранение недостатков. Противоборство конкуренции понижения качества, в принципе, предполагает принятие уже описанных мер, обычных для ценовой войны (см. выше). Отметим лишь, что для доброкачественных «me ^»-продуктов она сопряжена с особенно большими убытками, поскольку не существует возможности понизить издержки до уровня нечестных конкурентов. Поэтому если для фирмы стратегически допустимы уход с рынка или резкое усиление дифференциации продукта (по принципу наша продукция дорога, но качественна), этим следует непременно воспользоваться.

Половинчатое решение проблемы

Падение цен на традиционные лекарственные препараты, к счастью, не было бесконечным, а следовательно, процесс снижения качества не дошел до логического предела (развала рынка). Как видно на рис. 3.3, на рубеже 2003–2004 гг. произошел резкий слом тенденций. Без видимых причин цены, вяло восстанавливавшиеся после минимума августа 2002 г., вдруг перешли к резкому росту.

Рис. 3.3. Относительное изменение цен на российские «традиционные» препараты (август 2001 г. = 100 %) в дол. по прайс-листу «Протека»

Понять, что именно произошло на рынке, удобно по данным табл. 3.2, где в качестве примера приведена динамика цен одного из популярных традиционных препаратов – нитросорбида. Хорошо видно, что между августом 2003 г. и мартом 2004 г. наблюдались два процесса: 1) сокращалось число производителей, представленных в прайс-листе крупнейшего оптовика страны; 2) более или менее согласованное повышение цены оставшимися производителями. В самом деле, за рассматриваемый период три из семи производителей покинули список («Уралбиофарм», «Нижфарм», «Биофарм Право-Альфа»), оставшиеся повысили цены.

Таблица 3.2

Цены на препарат нитросорбид по прайс-листу «Протека», дол.

По понятным причинам доказать что-либо неопровержимо в данном случае невозможно (такими делами занимается не наука, а прокуратура), но напрашивающееся истолкование случившегося очевидно: после сокращения числа действующих на рынке игроков оставшиеся перешли к некоей версии координации цен. Кстати, нитросорбид не представляет в этом плане чего-то особенного. Те же тенденции характерны для всех девяти выделенных нами наиболее популярных традиционных препаратов. Если в начале наблюдений (август 2001 г.) в прайс-листе «Протека» эти лекарства предлагали 68 производителей, а к августу 2003 г. их стало 60, то в марте 2004 г. осталось только 49 производителей. Понятно, что уменьшившемуся количеству производителей стало легче согласовывать цены.

Для сравнения в таблице приведены также более поздние данные за август 2005 г. Обе названные тенденции (сокращение числа игроков и рост цен) в целом сохранились. Однако видно также, что этот процесс нельзя назвать вполне устойчивым. Среди производителей упаковок по 50 таблеток, например, появился новый малоизвестный производитель «Обновление ПФК», сразу предложивший на четверть более низкие цены, чем старожил «Биосинтез». Это тоже хорошо известный феномен: ценовые соглашения не отличаются стабильностью. Причем при открытости рынка (а рынок традиционных советских препаратов, бесспорно, открыт – патентные ограничения отсутствуют, а технически производство легко наладить на любом заводе) нарушения ценовых соглашений становится тем вероятнее, чем больших успехов удалось добиться в повышении цен. Ведь высокие цены привлекают новых игроков, а старые участники испытывают соблазн резко увеличить объем продаж за счет небольшого снижения цены.

РЕЦЕПТ УСПЕХА

СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕН НА ДЕПРЕССИВНОМ РЫНКЕ

Типовой мотив развития событий. Переход от ценовой войны к координации цен в целом ряде случаев является единственным и неизбежным способом ее прекращения. В российской практике этот процесс часто ошибочно называют созданием картеля. Однако, на самом деле полноценных картелей, детально согласующих все стороны деятельности конкурентов, в реальности не наблюдается, да, вероятно, и не может наблюдаться в условиях юридического запрета картелей.

Тем не менее координация цен существует и, порой, бывает эффективной. Чаще всего механизм действий включает три компонента, порой дополняемых негласными переговорами (именно переговоры – в сущности совсем не обязательные при хорошем взаимопонимании – «в быту» и трактуются участниками как создание картеля):

1) лидерство в ценах;

2) единую методику ценообразования («издержки плюс»);

3) фокальные точки.

Идея лидерства в ценах состоит в том, что все крупные изменения цен сначала проводит одна фирма, а затем они повторяются в близких масштабах остальными компаниями. Разрыв во времени между установлением цен лидером и последователями способствует мирному (без ценовых войн) разрешению противоречий.

Конкретнее, возможны два варианта. Первый – последователи принимают предложенный уровень цен. Ценовой лидер в этом случае фактически определяет цены (а значит, и объем производства) для всей отрасли. Опытный и мудрый лидер делает это с таким расчетом, чтобы новые цены устроили и его, и остальных. В случае удачи цены и объемы производства в отсутствие явного сговора (а значит, и без неприятностей с законом) окажутся такими, как если бы их устанавливал картель. Однако чаще они лишь примерно соответствуют этому уровню, что хуже оптимума, но много лучше опасностей ценовой войны. Второй вариант – объявленные цены будут невыгодны конкурентам. Тогда те просто не последуют за лидером, и у последнего будет возможность отменить их, не развязывая общеотраслевого конфликта.

Схема «издержки плюс» предполагает, что фирмы отрасли ориентируются на примерно одинаковый, «нормативный» процент прибыли по отношению к издержкам. Поскольку за долгие годы противоборства на рынке фирма успевает хорошо узнать уровень издержек конкурентов, ей становится легко предсказывать и их цены. Появляется четкий критерий оценки степени агрессивности ценообразования. Как только процент прибыли одной компании резко снижается по сравнению с принятым в отрасли, фирмы-конкуренты воспринимают это как «объявление войны» и начинают ответные действия. Оставаясь же в рамках общепринятого уровня прибыльности, фирма сводит возможность неожиданной реакции конкурентов до минимума.

История бизнеса знает многочисленные случаи, когда «игра по правилам» налаживалась лишь после установления единообразия ценообразования. Толчком служила добровольная публикация одной из фирм (чаще всего лидером) или отраслевой ассоциацией производителей подробной (иногда на сотнях страниц!) методики ценообразования. Так обстояло, например, дело со многими видами промышленного оборудования, каждый экземпляр которого делается под конкретный проект и потому чем-то отличается от любого другого. Лишь после того, как в методиках было четко прописано, на сколько повышает или понижает цену введение каждого конструктивного элемента, компаниям стало понятно, как оценивать ценовую политику конкурентов и, соответственно, какие меры принимать самим.

Еще одним способом координации ценообразования является использование фокальных точек. Этим понятием, заимствованным экономической наукой из оптики, обозначают психологически значимые уровни рыночных параметров (цен, скидок, минимальных объемов поставки и др.). Подобно тому, как в фокусе сходятся все лучи, проходящие через линзу, фокальная точка вызывает приблизительно одинаковую реакцию у всех участников рынка.

Другими словами, установление цены в ряде случаев представляет собой не только экономический, но и информационный акт. В качестве фокальных точек чаще всего используются:

1) круглые цифры или производные от них. Например, розничная цена в 20,25 руб. не выглядит круглой, но если типичная торговая наценка составляет 35 %, то это число является производным от оптовой цены ровно в 15 руб., о чем знает любой специалист данной отрасли;

2) исторически обусловленные и (или) долго не менявшиеся показатели. Например, как фокальная обычно рассматривается предыдущая цена по аналогичным сделкам;

3) цены, на стандартную величину отличающиеся от цены самой известной фирмы, наиболее распространенного сорта и т. д. Этот принцип особенно часто применяется к разнокачественным товарам.

Умение воспринимать и передавать другим участникам рынка информацию с помощью фокальных точек существенно повышает уровень координации цен. Снижение цены с 1080 до 950 руб. ничего не говорит конкурентам. Они не могут прогнозировать дальнейшее поведение фирмы и быть уверенными, что, скажем, через неделю цена не упадет до 930 руб. А вот установление в той же ситуации цены в 1000 (или 999) руб. выглядит как жест. Фирма показывает, что хочет закрепить цену в районе одной тысячи рублей.

Диагностика потенциала успеха. К координации цен на депрессивном рынке чаще всего приводит невозможность продолжения ценовой войны. При этом успех начинания прямо зависит от сокращения числа участников рынка (часто именно в силу неприемлемого понижения цен и происходящего). Как подчеркнул в обзоре практики создания ценовых картелей журнал «Секрет фирмы», «в российском бизнесе сложно представить себе прочный союз, заключенный более чем тремя компаниями»[65]65
  Секрет фирмы. 2002. № 7.


[Закрыть]. Вторым обязательным условием является отсутствие у всех участников ресурсов для окончательной ценовой победы. С китайским импортом, например, особенно сложно бороться именно потому, что ресурсы (запредельно низкие издержки производства) для победы в демпинговой войне у китайских фирм есть.

3.3. Трудности «лобовой» стратегии модернизации

Необходимость обновления ассортимента

По большому счету, исключительно болезненное преодоление российскими производителями традиционных лекарств «кризиса НДС» не должно удивлять. Их конкурентные позиции слабы по целому спектру показателей. Начнем с самого очевидного. Цитрамон, анальгин, ацетилсалициловая кислота, аскорбинка и т. п. – это препараты возраста 70—100 лет. Анальгин к тому же серьезно ухудшает состав крови и просто запрещен в большинстве развитых стран. Есть у современных медиков претензии и к некоторым другим любимым в России лекарствам отечественного производства.

Ясно, что никакие ухищрения не спасут компанию, центр производственной активности которой остается в сфере выпуска подобных препаратов. Остро необходима модернизация. Поэтому фактически весь период реформ главным направлением повышения конкурентоспособности лучших российских производителей было и остается освоение выпуска современных лекарств.

На первый взгляд на этом пути не должно было встретиться заметных трудностей. По сути применяемых в отрасли технологий фармацевтика представляет собой малое, высокочистое химическое производство. Годовую потребность в препарате не только какой-либо одной страны, но и Земли в целом часто покрывают всего несколько тонн действующего вещества. Аналогичная потребность, скажем, в минеральных удобрениях измеряется миллионами тон. Построить оснащенное по последнему слову техники фармацевтическое производство можно сравнительно дешево (примерно за 20–30 млн дол.). Стоимость же заводов во многих других отраслях исчисляется миллиардами. Наконец, персонал даже крупных фармацевтических заводов обычно ограничивается несколькими сотнями рабочих (для сравнения: на машиностроительных заводах порой работают десятки тысяч людей).

Отрасли, подобные фармацевтике, принято называть «отраслями с малым минимальным эффективным (или малым оптимальным) размером предприятия». Это означает, что с производственной точки зрения в них вполне эффективными являются не только фирмы-гиганты, но и предприятия сравнительно небольших размеров. Например, в германской компании STADA, в 2004 г. поглотившей одного из ведущих российских производителей – фирму «Нижфарм» и являющейся заметным игроком на фарма-рынке ФРГ, во всем мире работает не более 3800 сотрудников, включая 1200 сотрудников «Нижфарм». При этом на производстве занято менее половины персонала STADA (крупнейшая категория занятых – медпредставители, т. е. сбытовой персонал), а распределены эти люди между пятью заводами, действующими в разных странах. Нетрудно подсчитать, что в среднем на один завод фирмы приходится менее 200 человек производственного персонала.

То есть может показаться, что проблема модернизации в фармацевтике легко решалась вложением сравнительно скромных сумм в создание новых мощностей и освоение новых препаратов примерно тем же способом, как было модернизировано производство соков или колбас. Это действительно возможно, если рассматривать только производственный процесс как таковой. Как показывает международная практика, фармацевтическая фирма, владеющая единственным заводом со 100–200 рабочими, способна использовать не менее совершенное оборудование, чем какая-нибудь знаменитая транснациональная корпорация, и производить продукцию с издержками, не превышающими издержки этой ТНК.

Плотно закрытый вход в высшую лигу

Вместе с тем «погоду» на фармацевтическом рынке определяют гиганты с оборотами по 40–50 и более миллиардов долларов. И это также не случайность и не курьез. Гигантизм ведущих фарма-фирм становится понятным, если проанализировать характер издержек, которые им приходится нести. Наиболее важным с этой точки зрения обстоятельством является то, что фармацевтика представляет собой наукоемкую отрасль.

На рисунке 3.4 представлены фактические данные о динамике издержек на разработку одного принципиально нового лекарства. Сразу уточним: речь идет не о любой новинке, а именно о принципиально новых препаратах, использующих новое действующее вещество, эффективность которого подтверждена международными испытаниями. Таких этапных препаратов во всем мире обычно появляется не более 5—10 в год.

Рис. 3.4. Стоимость разработки нового* лекарственного препарата

* Препараты, использующие новую субстанцию.

Источник: Фармацевтический вестник. 2000. 19 сентября. С. 6.

Приведенный на графике уровень затрат поражает своими размерами. Расходы на подготовку к выпуску всего одной новинки мирового класса, например, вполне сопоставимы с годовой суммой реализации продукции десятью крупнейшими российскими фармацевтическими производителями. Какие последствия порождает эта особенность фармацевтики? Чтобы ответить на этот вопрос, задумаемся над тем, какой объем производства должна иметь фирма, если издержки только на НИОКР и только по одному препарату в среднем составляют 600 млн дол.?

Если, скажем, за разумный срок в 3–5 лет планируется выпустить новое лекарство вроде бы не маленькой серией в 600 тыс. упаковок, то с каждой проданной пачки пришлось бы отчислять на их компенсацию по 1000 дол. (600 млн: 600 тыс. = 1 тыс.). Какова же должна быть продажная цена такого препарата в рознице? Вряд ли будет преувеличением оценить ее в 4000–5000 дол. Ведь цена должна покрыть не только расходы на НИОКР, но и все прочие издержки производителя (включая производственные затраты и огромные расходы на популяризацию препарата), обеспечить ему нормальную прибыль, покрыть наценку оптового звена, наценку аптеки и налоги.

Понятно, что такие цены для ходового лекарства запредельно велики… Или, что фактически означает то же самое, ясно, что серия в 600 тыс. упаковок слишком мала[66]66
  Напомним, что речь идет о средних издержках на разработку нового препарата. У конкретных лекарств они могут быть и больше, и меньше. Соответственно, больше или меньше будет минимальное количество упаковок, делающее производство рентабельным.


[Закрыть], чтобы ради такой ограниченной потребности связываться с дорогостоящими исследовательскими работами. Гигантские затраты на НИОКР могут оправдать лишь столь же гигантские серии в миллионы и десятки миллионов упаковок. Следовательно, при разработке новых лекарств крупная фирма в фармацевтике имеет преимущество над малой[67]67
  Пока мы говорим о фирмах, разрабатывающих оригинальные препараты. Специфика дженериковых фирм обсуждается ниже.


[Закрыть] в силу того элементарного факта, что производит большее число упаковок препарата.

И конкретные технологии, используемые малым и крупным бизнесом, тут ни причем. Сами по себе технологические установки у малой фирмы могут быть не менее экономичными и эффективными, чем у большой (в современной фармацевтике это так и есть). Но коль скоро для успешного ведения дел необходимы крупные издержки вроде уже описанных расходов на НИОКР, на первый план выступает не технология, а экономика.

Барьер безусловно-постоянных издержек

Подчеркнем, что сократить этот тип затрат практически невозможно (экономисты неслучайно относят их к категории так называемых безусловно-постоянных издержек). Чтобы убедиться в их «несокращаемости», достаточно взглянуть на структуру соответствующих затрат (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Примерная структура затрат на разработку и развитие нового препарата

Источник: Мировой опыт фармацевтики. Вестник AIPM. 2000. Сентябрь. С. 2.

Так, синтез и первичное исследование свойств субстанций нельзя провести «подешевле». Ведь по статистике в среднем приходится создать и испытать 10 000 исходных субстанций, пока не найдется субстанция-бестселлер. Ясно, что шансы достичь той же цели, синтезировав всего, скажем, 200 субстанций, практически равны нулю. Сразу «в яблочко» просто так не попадешь. Большая ли, малая ли фирма будет заниматься этим, обеим придется перепробовать множество неудачных вариантов, а потому создание перспективной субстанции обойдется примерно в одинаковую сумму. А это целых 27 % издержек на НИОКР.

Нельзя «сэкономить», проводя доклинические и клинические испытания препаратов по упрощенной программе. Их порядок регламентирован как международными правилами, так и национальным законодательством. То есть еще 50 % издержек являются гигантской «несокращаемой» статьей. Чтобы осознать все значение (а порой и трагизм) этой цифры, представим себе положение малой фирмы, имеющей на руках практически готовый препарат с прорывным потенциалом мирового класса, но неспособной вывести его на рынок из-за отсутствия колоссальных денег, потребных на полноценные испытания. Обойтись меньшей суммой никак не удастся – не испытанный с точным соблюдением всех правил препарат просто не получит допуска в продажу.

Суммируем: в фармацевтике в силу больших размеров безусловно-постоянных издержек себестоимость каждой упаковки принципиально нового препарата, а значит, и его цена, и конкурентоспособность на рынке в значительной мере зависят от простой арифметики – фиксированную сумму издержек этого типа надо разделить на число выпущенных (точнее, планируемых к выпуску) упаковок. Очевидно, что работает такая арифметика в пользу крупных фирм, в пользу процессов концентрации: чем больше размеры компании, тем больше выпуск продукции и тем больше делитель, пропорционально росту которого сокращается себестоимость единицы продукции.

Этот вывод при анализе конкуренции на фармацевтическом рынке носит принципиальный характер. Все фармацевтические фирмы за исключением супер-гигантов фактически лишены возможности создания оригинальных препаратов – новинок мирового уровня. Во-первых, гигантская сумма, необходимая на проведение НИОКР, обычно не может быть собрана малой фирмой. Во-вторых, даже если бы она у нее каким-то образом появилась, вернуть соответствующие затраты (окупить безусловно-постоянные издержки) без неприемлемого для рынка завышения цен небольшой фирме невозможно в силу низкого объема производства.

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ДОСТАТОЧНО ЛИ КРУПНА ФИРМА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НЕСЕНИЯ БЕЗУСЛОВНО-ПОСТОЯННЫХ ИЗДЕРЖЕК

В любой отрасли, где для успешного ведения дел необходимы крупные безусловно-постоянные издержки (гигантские расходы на НИОКР, на поддержание национальной или всемирной сбытовой сети, на массовую рекламу и т. п.), на первый план выступает не технология, а экономика: издержки надо распределять на огромную массу продукции, и это получается тем лучше, чем больше размеры компаний.

В предельных случаях огромный размер безусловно-постоянных издержек буквально определяет судьбу отрасли. А именно выталкивает из нее все фирмы кроме одной-двух крупнейших. Неслучайно почти все массовые процессоры в мире производит «Интел», а магистральные пассажирские самолеты – «Боинг» и «Аэробус». Да и можно ли ожидать иного? Затратить миллиарды долларов на разработку какого-нибудь очередного суперлайнера В 7ХХ или А 3ХХ и потом производить его малой серией, можно только специально поставив перед собой цель разориться.

Но и в отраслях, где роль безусловно-постоянных издержек хоть и не столь велика, но все же значительна, они явно индуцируют процессы концентрации. Напомним, для примера, постоянное сокращение числа независимых производителей автомобилей. Как известно, в качестве мотивов слияния чаще всего указываются стремление получить доступ к сбытовой сети крупного партнера и финансирование разработок новых модельных рядов. Легко видеть, что в обоих случаях речь фактически идет о стремлении распределить на больший объем производства объединенной корпорации груз безусловно-постоянных издержек, ставший непомерным для более слабого партнера или даже для обоих участников слияния по отдельности.

Эти общие соображения имеют самое прямое отношение к выбору конкурентных стратегий крупными российскими фирмами. Ведущие российские фирмы производят продукцию, аналогичную массовым изделиям западных корпораций, и в силу этого вынуждены нести сопоставимые безусловно-постоянные издержки. Разработка, доводка и постановка на производство нового автомобиля, трактора, самолета (если предъявлять одинаковые требования к их качеству) требуют примерно равных затрат, что на Западе, что в России. Но российские фирмы малы по сравнению с иностранными ТНК (достаточно крупными по меркам своих отраслей в международном сопоставлении являются лишь считанные отечественные предприятия вроде «Газпрома» или «Норильского никеля»). По нашим подсчетам, лидеры основных отраслей российской промышленности (не считая естественных монополий) в среднем имеют оборот, не превышающий 3 % величины оборота мировых лидеров соответствующих отраслей. В силу этого они буквально обречены постоянно проигрывать последним по конкурентоспособности.

Когда, к примеру, комментаторы ругают российский автопром за массовый выпуск «жестянок на колесах» и удивляются тому, что «ФИАТ», «Рено» или «Дэу» могут производить приличные недорогие машины, а «АвтоВАЗ» – нет, то из виду упускается важнейшее обстоятельство. А именно те гигантские средства, которые международные концерны способны затратить на постоянное совершенствование своих изделий. И не только затратить, но и – что важнее – окупить, поскольку, распределяясь на миллионы выпускаемых автомобилей, эти гигантские расходы на НИОКР превращаются в копеечные суммы в расчете на одну машину. Напротив, издержки «АвтоВАЗа» немедленно побили бы все мыслимые границы, попробуй он при своем скромном годовом обороте скопировать эту стратегию.

Это, кстати, уже почти произошло с вазовской «десяткой», первоначальная цена которой была (несмотря на ввозные пошлины) выше цены многих более качественных иномарок. Ситуацию когда-то спасла девальвация 1998 г., приведшая к удорожанию импортных машин. Но к 20042005 гг. проблема несоответствия цены и качества вновь привела к сокращению выпуска отечественных автомобилей. Вот и выбирают отечественные автостроители между отказом от масштабных НИОКР (а следовательно, отсталостью продукции) и их проведением с неизбежным «довеском» в виде головоломной проблемы покрытия издержек.

Не менее характерно в рассматриваемом отношении обстоит дело и с многими рекламными издержками. Психологи давно установили: существует определенный минимум повторений рекламы, необходимый для того, чтобы телевизионный рекламный ролик оказал воздействие на потенциального потребителя. То есть если компания производит 1 млн изделий, то это не значит, что она может помещать свою рекламу в 10 раз реже, чем фирма, выпускающая 10 млн изделий. При такой рекламной «стратегии» товар просто не заметят. Это же можно сказать и о плотности сбытовой сети. Массовый повседневный продукт, например, чтобы претендовать на рыночный успех, должен лежать на прилавке чуть ли ни каждого магазина. Иными словами, безусловно-постоянный характер носят многие издержки в маркетинговой сфере. Чтобы быть действенными, они должны быть произведены в размере, не меньшем некоторого критического уровня.

Рассматривая конкурентные процессы в кондитерской промышленности, мы видели, каким мощным тараном в руках «Нестле» оказался огромный рекламный бюджет, использованный при проникновении на российский рынок. Сейчас уместно подчеркнуть другую сторону этого успешного вторжения: благодаря огромному обороту ТНК он был коммерчески выгоден. Распределяясь на огромное число продаваемых шоколадных изделий, рекламные расходы вовсе не были велики в расчете на рубль продаж.

Отечественные фирмы, неспособные похвастаться большим объемом выпуска, напротив, стоят перед выбором даже не из двух, а из трех зол:

✓ либо рекламировать свой продукт от случаю к случаю и фактически мириться с тем, что такая недостаточная реклама неэффективна, а рекламный бюджет по большей части уходит на ветер;

✓ либо начать полнозатратную рекламную кампанию, вложив в нее непропорционально большие по сравнению с текущим объемом продаж деньги… и потом, непонятно за счет каких источников, покрывать рекламные расходы. Ведь если просто отнести их на-издержки, то при малом объеме выпуска себестоимость единицы продукции (и значит, ее цена) окажется слишком большой;

✓ либо вообще отказаться от массовой рекламы, а следовательно, и от надежд заметно расширить продажи в будущем.

Начиная с какого-то момента, противоборство с гигантами в таких условиях превращается в игру в одни ворота. Выдержать лобовое столкновение с ведущими иностранными производителями (кстати, в качестве «тарана» может выступать не только массированная реклама, но и другие компоненты безусловно-постоянных издержек) шансы у большинства российских фирм невелики.

Есть ли выход из кратко обрисованной тупиковой ситуации с безусловно-постоянными издержками? Способны ли их нести сравнительно небольшие по международным меркам российские фирмы? Наиболее очевидным решением проблемы могло бы стать значительное (в разы, если не в десятки раз) укрупнение отечественных фирм. Реалистична ли, однако, перспектива столь масштабной концентрации?

Безоговорочно[68]68
  Одна оговорка, пожалуй, все же нужна. На пользу делу пойдет создание эффективно работающего объединения, а бюрократическое или мафиозное принудительное «трестирование» только ухудшат ситуацию.


[Закрыть] утвердительно ответить на этот вопрос можно лишь для некоторых отраслей: цветной и черной металлургии, жизнеспособной части авиапрома, ракетно-космической промышленности и некоторых других. Здесь можно найти несколько потенциально сильных и одновременно сравнительно больших предприятий. При условии объединения они могли бы создать «критическую массу» для образования действительно крупной российской фирмы, сравнимой с сильнейшими мировыми игроками.

Несколько проблематичней в долгосрочной перспективе, но все же вполне перспективной выглядит ситуация, описанная нами применительно к холдингу «Объединенные кондитеры». Возникающая в результате слияния крупная отечественная фирма остается карликом по сравнению с «большими ТНК», т. е. с ведущими инофирмами, если рассматривать их консолидированный размер с учетом операций во всем мире. Но она вполне способна встать вровень с российскими подразделениями тех же ТНК, т. е. претендовать в мировых масштабах на роль крепкого регионального игрока.

Помимо кондитерской промышленности по этому пути развивается розничная торговля. Все последние годы эта весьма прибыльная отрасль жила под страхом неизбежного нашествия транснациональных гигантов. К 2005 г. на рынок действительно вышли крупнейшие иностранные фирмы и начали теснить… игроков второго эшелона. Дело в том, что отечественные фирмы первого эшелона полностью слились или объединились в более мягкие союзы, по своим размерам равные, а то и превосходящие российских «дочек» иностранцев.

Для целого ряда же других отраслей сценарий объединения вообще невозможен. Работающие в них фирмы даже после самых головокружительных слияний неспособны стать сильными игроками по мировым меркам. А это, в свою очередь, означает, что перед очень многими успешно действующими российскими предприятиями уже сейчас со всей остротой стоит задача смены конкурентной стратегии. Обстановка экономического подъема, длящегося в стране уже семь лет, дала им своего рода отсрочку: при благоприятной конъюнктуре и высоко конкурентоспособная, и не слишком конкурентоспособная продукция находят своего потребителя. Первое же потрясение, однако, жестоко расправится с теми, кто «сел не в свои сани» – ввязался в бизнес, требующий несения высоких безусловно-постоянных издержек, не имея для этого ресурсов.

По нашим наблюдениям, к настоящему времени российская практика выявила два асимметричных ответа, способных нейтрализовать слабости, связанные с малыми по международным масштабам размерами отечественных фирм.

Первая стратегия состоит в занятии специализированных рыночных ниш. Мы уже много говорили об этом пути и его разновидностях. И еще не раз вернемся к нему, поскольку, по-видимому, это – магистральная линия приспособления к условиям противоборства с неизмеримо более крупными иностранными конкурентами. Главная выгода этого пути – как бы парадоксально это ни звучало – состоит в узости специализированного рынка. Каким бы супер-гигантом ни была ТНК, она неизбежно будет вынуждена производить для него продукцию малыми сериями. А значит, преимущество в распределении безусловно-постоянных издержек на большой объем выпуска исчезнет. Соответственно, небольшие российские предприятия уравняются по этому параметру по конкурентоспособности с инофирмами. А дальше все будет зависеть только от их желания и способности учесть особые запросы своего специализированного клиента. У лучших российских фирм это уже получается великолепно.

Вторая стратегия, примененная в последние годы некоторыми российскими компаниями, состоит в легальном копировании или создании клонов продукции более мощных соперников. Дело в том, что копирование уже известной формулы, технического решения и т. п. обходится подражателю существенно дешевле, чем первопроходцу. Ведь когда «правильный ответ» уже известен, повторить (буквально или с вариациями) способ его получения существенно проще. Таким образом, безусловнопостоянные издержки подражателя оказываются существенно ниже, и ему уже не нужен столь большой объем продаж для их распределения, как первопроходцу. Малые размеры опять перестают быть минусом.

Образцовый пример сознательного проведения подобной стратегии дает химико-фармацевтический комбинат «Акрихин». Еще в 1994 г. (!) на заводе была принята долгосрочная программа импортозамещения, в ходе которой один за другим стали осваиваться точные химические копии самых ходовых иностранных препаратов. Как нам предстоит убедиться, эта стратегия при лобовом использовании не гарантирует безусловного успеха. Но при дополнении хорошим маркетингом вполне перспективна.

Почему не бывает российских суперлекарств