Текст книги "Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии"

Сравнение моделей компетенций, применяемых в различных структурах системы государственного управления Российской Федерации на региональном и федеральном уровнях, дает представление о требованиях к руководителям, сформированных в различных органах системы государственной власти, и позволяет сделать следующий вывод: хотя модели компетенций руководителей могут различаться в зависимости от сферы деятельности организации и других ее особенностей, существует устойчивый список компетенций, который независимо от специфики деятельности государственных структур рассматривается как наиболее важный для любого руководителя и в значительной мере совпадает с содержанием модели метакомпетентностей ФОИР.

Кроме того, в результате анализа были определены преимущества каждой конкретной применяемой модели, ее специфика и особенности, а также недостатки, которые могут быть преодолены в результате корректировки отдельных положений модели (см. Приложение 1).

Наконец, было выявлено, насколько компетенции, оцениваемые при отборе кандидатов на управленческие позиции в ФОИВ и РОИВ, «пересекаются» с метакомпетентностями, входящими в модель управленческой готовности ФОИР. Содержание моделей компетенций, оцениваемых при отборе кандидатов на управленческие позиции в ФОИВ и РОИВ, ориентировано прежде всего на выявление у кандидатов теоретических знаний и практических навыков менеджера, далее следуют требования к экспертным знаниям и навыкам управленца, а компетенциям руководителя как лидера уделяется наименьшее внимание.

В целом, как показал анализ, модели компетенций ФОИВ и РОИВ в том или ином виде «пересекаются» с моделью метакомпетентностей ФОИР по следующим показателям:

– выраженность стратегической жизненной идеи;

– склонность и способность к лидерству;

– управленческие способности;

– управленческий опыт;

– социальная мобильность;

– актуальный потенциал;

– готовность к обучению и саморазвитию;

– способность и склонность к командной работе;

– мотивация достижения;

– сила личности;

– коммуникативная компетентность;

– интернальность;

– самопринятие;

– профессиональный опыт и готовность к деятельности.

Таким образом, можно говорить об этих показателях как базовых в общей модели компетенций руководителя органов государственной службы.

Чтобы получить дополнительное подтверждение этого вывода, был проведен сравнительный анализ модели метакомпетентностей ФОИР и модели компетенций Федерального проектного офиса (президиум Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам), образованного в целях обеспечения взаимодействия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов, связанных со стратегическим развитием Российской Федерации и реализацией приоритетных проектов, а также модели компетенций, разработанной для Всероссийского открытого конкурса отбора руководителей для государственной службы «Лидеры России», задачами которого были формирование команд сильных управленцев и создание системы отбора кадров для госслужбы, медицины, образования (табл. 3 и 4).

Таблица 3. Соотношение моделей компетенций ФОИР и Федерального проектного офиса

Из табл. 3 видно, что модель Федерального проектного офиса во многом совпадает с моделью ФОИР, однако не учитывает такие важнейшие компетенции, как готовность к саморазвитию, компетенции межличностного и социального взаимодействия и социальную направленность. В то же время модель компетенций конкурса «Лидеры России» практически идентична модели ФОИР (табл. 4).

Таблица 4. Соотношение моделей компетенций ФОИР и конкурса «Лидеры России»

Таким образом, модель метакомпетентностей ФОИР можно рассматривать как основу для создания универсальной модели компетенций (конструктора компетенций), что позволит в дальнейшем из универсального набора компетенций для каждого конкретного случая комплексного ресурсного анализа выбирать те компетенции, которые необходимы в каком-либо определенном контексте.

2.2. Стратегическая жизненная идея как характеристика личности руководителя и его направленности

Как отмечалось в первой главе, модель управленческой готовности, изначально включавшая три компонента (лидерскую, менеджерскую и экспертную готовность), на основании обобщения большого массива данных, полученных в ходе личностно-профессиональной диагностики руководителей, работающих в государственной и негосударственной сферах, и анализа практики их деятельности была дополнена четвертым компонентом – социальной (личностной) готовностью, показателями выраженности которой являются социальная направленность, моральная нормативность и мотивация.

Социальная направленность как «личностное качество, проявляющееся в деятельности человека в форме совокупности устойчивых, относительно независимых от ситуации просоциальных мотивов и выступающее как основной мотивирующий фактор при принятии решений в пользу социума»[83]83
  Селезнева Е.В., Баркова Ю.К. Социальная направленность личности и ценностные стратегии руководителей системы государственной службы. С. 204.


[Закрыть], выступает как ведущий показатель социальной (личностной) готовности руководителей государственной гражданской службы, определяя особенности их моральной нормативности и мотивации[84]84
  См.: Синягин Ю.В. Социальная направленность как характеристика личности руководителя государственной службы // Образование личности. 2019. № 1. С. 40–45.


[Закрыть].

В основе социальной направленности лежит определенная структура ценностных ориентаций, в которой главенствующую роль играют просоциальные, а не проличностные ориентации[85]85
  См.: Селезнева Е.В., Баркова Ю.К. Социальная направленность личности и ценностные стратегии руководителей системы государственной службы. С. 204.


[Закрыть] и которая формируется на протяжении всей жизни человека под воздействием ряда объективных и субъективных факторов.

При этом объединяет эту структуру в одну систему стратегическая жизненная идея как ядерный компонент направленности и смыслообразующая характеристика личности руководителя.

Концепция стратегической жизненной идеи была сформулирована нами в рамках разработки личностно ориентированного подхода в управлении, поскольку именно это выступает тем стержнем, вокруг которого объединяются все личностно-профессиональные ресурсы человека в процессе его жизни и профессиональной деятельности.

Как мы уже отмечали, личностно ориентированный подход предполагает в качестве обязательного условия рассмотрение личности и деятельности руководителя прежде всего как активного субъекта, который не только не выступает пассивной «жертвой обстоятельств» своего окружения, микро– и макросоциума, но и активно ищет и создает условия успешной самореализации, осуществления возникающих и поставленных им самим задач. Мы считаем, что это предполагает рассмотрение управленческой деятельности как минимум в двух взаимосвязанных системах координат: в системе координат, «привязанной» к организации (шире – общности, социуму), и в системе координат, «привязанной» к личности, тому, кто эту деятельность реализует. Многие авторы отмечают, что вопросы «как» и «что» исчерпывают проблему на уровне первой из них. Вопросы же «зачем», «почему» и «ради чего» эта деятельность осуществляется, относятся к конкретной личности как субъекту этой деятельности, и ответы на них носят в плане психологического анализа принципиальный характер[86]86
  См.: Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 1975; Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. М., 1946.


[Закрыть].

Развивая эти идеи, Б. С. Братусь[87]87
  См.: Братусь Б. С. Аномалии личности. М.: Мысль, 1988.


[Закрыть] отмечал, что данные вопросы имеют первостепенное значение и для психологии, в частности для исследования поведения и деятельности. Первый вопрос ставит проблему феноменологии деятельности, качественных характеристик этого явления. Ответ на второй вопрос подразумевает исследование причинности, механизмов движения деятельности. Наконец, при ответе на третий вопрос мы должны анализировать цели и мотивы, на которые непосредственно направлен процесс деятельности. Однако эти три вопроса лишь косвенно затрагивают проблему смысловой регуляции поведения. Между тем в психологии накопилось множество фактов, показывающих особую значимость этого уровня регуляции для судьбы деятельности, ее продуктивности и конкретного хода. И как биология в рамках ответа на вопросы «как» и «почему» приходила к выводам, оказывавшимся, по словам Н. А. Бернштейна[88]88
  См.: Бернштейн Н.А. Очерки по физиологии движений и физиологии активности. М.: Медицина, 1966.


[Закрыть], крайне бедными предсказательной силой, так и психология, ограниченная на этот раз тремя вопросами – «как», «почему» и «для чего», оказывается недостаточной для понимания многих сторон человеческого поведения и деятельности, реальных проблем их развития. Для преодоления этой недостаточности необходимо включить в рассмотрение еще один аспект, задать еще один, четвертый вопрос: ради чего совершается то или иное действие, или в чем подлинный смысл достижения тех или иных целей, мотивов, задач – смысл, стоящий за взятыми самими по себе или в своей совокупности целями, задачами, мотивами?[89]89
  См.: Братусь Б. С. Аномалии личности. С. 85–86.


[Закрыть]

Применимо к психологии управления сказанное выше означает рассмотрение функций, реализуемых руководителем в процессе трудовой деятельности, сквозь призму мотивационно-целевого компонента его управленческой деятельности. Личностно ориентированный подход к управленческой деятельности позволяет существенно обогатить ее анализ, по-новому поставить многие вопросы. Так, очевидно, что цели субъекта управленческой деятельности, система его мотивов, сам смысл управленческой деятельности могут быть весьма различны и по-разному соотноситься с целями организационной структуры. То же самое касается задач, поставленных перед руководителем, различных управленческих функций, которые могут занимать разное место в системе его мировосприятия. «Человек соотносит себя с множеством социальных условий, форм и структур жизни (прежде всего, конечно, профессиональных), ее явных и скрытых принципов и механизмов, определяя свою траекторию движения в них. В этом и состоит первая и основная проблема его личной жизни», – справедливо отмечает К. А. Абульханова[90]90
  Абульханова-Славская К. А. Стратегия жизни. М.: Мысль, 1991. С. 17.


[Закрыть]. При этом весьма важно, что, включаясь в организационную систему, занимая в ней ту или иную ключевую позицию, обеспечивающую определенный уровень влияния на саму эту систему, руководитель как субъект собственной внутренней активности не только приспосабливается к этой системе, автоматически принимая ее цели и задачи, адаптируясь к ней.

Будучи субъектом деятельности, он активно приспосабливает (подчиняет) окружающую (в том числе организационную) среду к себе, решению собственных целей и задач. «Вопрос о согласовании, соизмерении субъективных и объективных факторов деятельности решается не помимо человека, а именно посредством особой его активности. Он мобилизует активность в необходимых, а не в любых формах, в нужное, а не в любое удобное время и т. д. и вместе с тем действует по собственному побуждению, использует свои способности, ставит свои цели» (выделено нами. – Авт.)[91]91
  Абульханова-Славская К.А. Стратегия жизни. С. 150.


[Закрыть].

Мы полагаем, что в единстве этих внешних (объективных) и внутренних (субъективных) обстоятельств и осуществляется реальная управленческая деятельность. Одно из существенных отличий управленческой деятельности от других видов деятельности заключается в возможности использования для ее выполнения особого ресурса – усилий других людей, более того, поиска и подбора исполнителей для решения различного рода организационных задач. Таким образом, в систему отношений деятельности на уровне реализации управленческих функций добавляется еще одна составляющая – «с кем» осуществлять деятельность. Вполне понятно, что эта составляющая может проявлять себя не только на управленческом уровне, но только здесь она выступает как официальная функция. При этом субъектный подход к анализу деятельности позволяет полагать, что при подборе исполнителей и в первую очередь при формировании своего ближайшего окружения руководитель будет ориентирован на решение не только организационных задач, но и своих собственных, которые вплетены в цикл его жизнедеятельности в управленческой структуре и подчас не осознаются и не рефлексируются в полной мере им самим.

Последнее замечание выводит нас в еще одну плоскость анализа. Речь идет о транспонировании системы координат «общество – организация – личность» в систему «личность – организация – общество», что, собственно, и предполагает субъектный подход к исследованию личности. Применительно к анализу управленческой деятельности это означает рассмотрение прежде всего того, какое место данная управленческая деятельность занимает в жизни руководителя не только в данный момент (симультанный анализ), но и в общей стратегической перспективе его жизни. Заметим, что при всей очевидности подобной постановки вопроса на уровне методологическом в анализе именно управленческой деятельности имплицитно всегда содержалась иная позиция: «Какую роль в жизнедеятельности данной организации играет и может играть данная личность? Каковы ее перспективы с позиций данной организационной структуры?»

Очевидно, реальное понимание функционирования организационной структуры, точно так же как и понимание личности человека в этой структуре, возможно лишь в единстве этих измерений. В связи с этим нельзя не упомянуть еще один аспект в анализе проблемы личности как субъекта деятельности, который отражает ее способность выступать этим субъектом, – ее «способность быть личностью»[92]92
  Петровский В. А. Личность в психологии: парадигма субъектности. Ростов н/Д: Феникс, 1996.


[Закрыть]. Собственно, способность быть личностью, выходить за рамки ситуации, быть реальным субъектом деятельности, по нашему мнению, особенно ярко проявляет себя и может быть зафиксирована именно на уровне управленческой деятельности руководителя. Здесь переформулировка внешне поставленной задачи приводит к весьма интересным, а подчас и драматическим коллизиям от «сверхбюрократизма» до «сверхсамостоятельности» – двум полярно противоположным с позиций организационного развития и организационного функционирования феноменам в зависимости от степени внутреннего принятия организационных задач и способности синтезировать собственное дело.

Практически 20 лет назад мы на теоретическом уровне обосновали, а на эмпирическом частично подтвердили мысль о том, что успешная прежде всего с позиций ее прогностических возможностей оценка личности и деятельности руководителя должна учитывать характер тех задач, на которые он ориентируется в ходе осуществления своей управленческой деятельности[93]93
  См.: Синягин Ю.В. Психологические основы формирования руководителем управленческой команды: дис. д-ра психол. наук. М.: Изд-во РАГС, 1997.


[Закрыть]. В рамках разрабатываемой нами модели ориентации руководителя в пространстве собственных и организационно заданных задач нами были выделены три ключевые задачи, на которые ориентируется руководитель в ходе деятельности.

Во-первых, это организационные задачи, выполнение которых детерминируется самой должностной позицией руководителя. Во-вторых, это целый комплекс задач, направленных на обеспечение в широком смысле безопасности руководителя. Сюда входят и проблемы сохранения своей должностной позиции (или ее позитивного изменения), проблемы поддержания позитивных взаимоотношений в организации, проблемы материального обеспечения своего будущего и будущего своей семьи и детей и др. Наконец, это то, что может быть обозначено как «стратегическая жизненная идея» руководителя, его «жизненная задача», придающая смысл его управленческой деятельности. Именно последняя и выступает в данной работе предметом нашего специального анализа.

При этом различными могут быть как иерархия этих задач, так и их структурное взаимоотношение. Так, например, возможно совпадение «кровной идеи» и организационной задачи. В этом случае мы имеем дело с глубоким личностным включением в деятельность, а в крайнем варианте – с профессиональным фанатизмом. Возможно и полное несовпадение этих задач, что ведет либо к поиску сферы самореализации за пределами профессиональной сферы, либо к осознанной или неосознанной трансформации организационной задачи под свою «кровную идею» или задачу обеспечения личной безопасности и др. Соотношение этих задач определяет индивидуальную стратегию кадрового подбора, а также специфическую критериальную основу оценки тем или иным руководителем как всего персонала организации, так и в первую очередь своего ближайшего окружения.

Мы считаем, что принципиальным здесь является то, ориентируется ли руководитель на реализацию собственных задач, сформулированных им в процессе включения этой деятельности в более широкую систему его собственной жизнедеятельности, или на реализацию заданной извне деятельности, которую он принял как свою.

Отсюда основная идея предлагаемого подхода заключалась в возможности и необходимости при анализе динамики организационной структуры и управленческих команд как ее составляющих выделения наряду с традиционно анализируемым механизмом деятельностного опосредования межличностных отношений и формирования системы межличностных отношений в ходе психологического присвоения извне заданной деятельности второго, противоположного направления. Это синтез собственного дела, формирование команды единомышленников и построение на этой основе новой организационной структуры. Выступая в качестве двух составляющих реального процесса жизнедеятельности конкретных команд и организации в целом, эти две противоречивые тенденции находятся в состоянии динамического равновесия, определяя потенциальное направление последующего роста и развития организационной структуры.

Осуществляя деятельность внутри организационной структуры с целым спектром разнообразных потребностей, человек пытается построить свое поведение и отношения так, чтобы в максимальной степени удовлетворить каждую из них. При этом чем больше потребностей способна удовлетворить организация, тем больше зависимость человека от нее и больше ориентация на цели и ценности той деятельности, которую он осуществляет.

Полимотивированное отношение к деятельности организации наряду с параллельным осуществлением целого спектра видов деятельности, направленных на реализацию разнообразных потребностей, существенно осложняет процесс формирования взаимоотношений. Отношение к деятельности, ее целям и ценностям лишь одна, хотя, безусловно, и очень важная, линия влияния в этом ряду. Не менее важно здесь и то, в какой мере коллеги, подчиненные и вышестоящие руководители способствуют или препятствуют решению тех целей и задач, которые человек пытается реализовать внутри организационной структуры параллельно с основной деятельностью или в ее пределах. Причем спектр этот весьма разнообразен. Это может быть и желание сохранения того положения, которое человек уже занял в организационной структуре, и стремление продемонстрировать свои возможности в решении различных задач с целью продвижения в иерархии, и максимальное использование тех преимуществ, которые дает организация для решения какой-либо творческой задачи или идеи, которая занимает человека, и стремление проявить себя как личность, используя должность как средство демонстрации себя перед окружающими, и масса других целей, которые могут быть весьма далеки от официальных целей и задач. И хотя многообразные цели приводятся обычно в соответствие с целями и задачами должности, вполне возможен и вариант, при котором человеком движут исключительно эгоистические мотивы. И тогда оценка им людей целиком и полностью зависит от того, насколько они, занимая разнообразные позиции, обеспечивают ему его собственное благополучие.

Условием стабильности организации выступает степень сбалансированности интересов организации и работников. Именно это и вызывает к жизни появление латентной (неявной) структуры. И если возможно выделение в ней внеформальной деловой структуры, то настолько же допустимо и выделение еще одной структуры, которую можно обозначить как внеформальную личностную структуру, которая, как и первая, несводима к исключительно эмоциональным отношениям симпатии – антипатии, а опосредуется целым рядом факторов. И та, и другая структуры неразрывно связаны между собой и в совокупности образуют то, что мы назвали реальной, или латентной, структурой организации. «Невозможным и неестественным представляется разделение жизни человека на чередующиеся периоды, когда он только работает, т. е. выступает как «чистый» функционер, все поведение которого определяется интересами и требованиями организации, и когда он только живет собственной жизнью, индивидуальными интересами и симпатиями, преследуя личные цели»[94]94
  Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! 2-е изд. Новосибирск, 1989. С. 74.


[Закрыть].

Еще раз подчеркнем, что когда мы говорим о внеформальной личностной структуре, то имеем в виду именно собственные цели и задачи, которые человек пытается решить либо в рамках организации, либо за ее пределами, его некие «сверхзадачи», определяющие место его должности и его работы в системе его жизнедеятельности. Очевидно, что это не всегда, более того, не столь уж часто чисто эгоистические цели.

Как мы уже отмечали, особое место здесь занимает то, что мы первоначально сформулировали как «свое дело», «дело жизни», «кровную идею», а затем обозначили более общим термином «стратегическая жизненная идея», как некую не всегда явно осознаваемую «большую цель», которая определяет смысл существования человека.

Обозначая это именно как стратегическую идею, мы осознанно отказались от таких понятий, как «миссия» и «предназначение», из-за значительно меньшей субъектной нагрузки, которую несут эти понятия. Они скорее над субъектные. В стратегической жизненной идее доля субъектной составляющей не просто высокая, она ключевая. Вместе с тем мера ее осознанности и выраженности может быть существенно разной. Это зависит от особенностей индивидуального жизненного пути, в том числе от особенностей раннего детства и от событий более позднего возраста. В ряде случаев появление такой идеи фиксируется в зрелые годы жизни. Формы проявления, направленность и содержание стратегической жизненной идеи также могут быть достаточно разными. В чистом виде, как четкая и осознанная созидательная смысложизненная цель она встречается достаточно редко.

В эссе о различиях между увлечением, работой, призванием и делом жизни известная американская писательница Э. Гилберт отмечает: «Призвание – публичный процесс. Это ваша связь с миром. А вот дело вашей жизни – личная тема. Это связь с Богом, со Вселенной, с чем-то большим, чем вы сами…Призвание зависит от окружающих людей. Дело жизни зависит только от вас. Писательство было моим делом жизни задолго до того, как я выбрала призвание – стать профессиональным писателем. Писательство всегда останется делом жизни, даже если мои книги перестанут читать, а все издательства на свете разорятся. Это важный процесс, и я давным-давно договорилась с собой, что каждый день определенное время у меня будет посвящено ему. Даже если из этого ничего не выйдет. Если я считаю, что писательство – призвание, мне становится важно, что обо мне думают читатели. Но когда я думаю о том, что писательство – это дело моей жизни, мне совершенно «по барабану». Я пишу, потому что это нужно лично мне… Дело жизни может не приносить денег и при этом иметь массу смысла. Дело жизни не связано ни с карьерой, ни со статусом, ни с амбициями. Если мое призвание начнет подбираться к делу моей жизни и негативно влиять на него, я брошу призвание и найду себе работу. Но я не откажусь от дела жизни. Дело жизни – это то, что делает нас живыми. Все, что дает нашей жизни смысл. Брак, преподавание, выращивание детей, забота о здоровье других, присмотр за соседями могут входить в дело жизни»[95]95
  Цит. по переводу: http://authenticityfirst.ru/hobbyjobcareervocation/


[Закрыть].

В широком смысле понятие стратегической жизненной идеи близко с такими понятиями, как «смысложизненные ориентации»[96]96
  См.: Леонтьев Д.А. Психология смысла: природа, структура и динамика смысловой реальности; Чудновский В.Э. Становление личности и проблема смысла жизни: избр. труды. М.: МПСИ; Воронеж: НПО «М0ДЭК», 2006.


[Закрыть] «икигай»[97]97
  Моги К. Икигай. Смысл жизни по-японски ⁄ пер. с англ. В. Степановой. М.: КоЛибри; Аз бука-Аттикус, 2018.


[Закрыть], и другими схожими терминами. Вместе с тем в контексте наших исследований оно несколько уже, поскольку включает только ту их составляющую, которая имеет отношение к управленческой деятельности и организационному поведению. Это теоретико-эмпирический конструкт, позволяющий конкретизировать эти понятия и спроецировать их на сферу организационного поведения.

Следует отметить, что наличие у руководителя выраженной стратегической идеи позволяет обеспечить все то, что лежит в основе «лидерства, трансформирующего действительность», выходить за рамки заданной задачи, вовлекать и мотивировать других людей, изменять организационную и корпоративную культуру[98]98
  Bass В.М., Avolio В. J. (eds.), Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1994; Bass B.M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics 1990 (Winter). Vol. 18. P. 19–31; Kotlyar I., Karakowsky L. Falling Over Ourselves to Follow the Leader // Journal of Leadership & Organizational Studies. 2007. Vol. 14. № 1. P. 38–49.


[Закрыть]. Именно этот тип лидерства, по мнению современных исследователей, наиболее востребован сегодня в ситуации революционных технологических преобразований, требующих от руководителей, особенно высокого уровня управления, способности и готовности к работе в меняющемся мире, ситуациях высокой неопределенности.

Полученные экспериментальные данные подтвердили сформулированные выше теоретические подходы, несколько уточнив характер и содержание стратегических идей руководителей государственной службы, которые составили ядро выборки (и = 434, возраст 30–69 лет). Индивидуальные интервью с руководителями позволили выделить несколько групп стратегических жизненных идей, которые имеют как длительные, так и ограниченные периоды существования в их жизни, занимая в структуре смысложизненных ориентаций различное место.

Первая группа — идеи преобразования и трансформации действительности. Именно они послужили для нас в свое время основой для формулировки и обоснования подхода. Это не просто стремление что-то изменить, улучшить в этом мире, а конкретное дело, которому, по мнению человека, стоит посвятить свою жизнь. Важно отметить, что если такое дело выступает в качестве стратегической жизненной идеи, то для человека важно именно «дело», а не он сам в этом деле. Если для него важно второе – то содержание его стратегической жизненной идеи иное. В этом случае идея скорее инструмент самоутверждения. Одним из признаков того, что для человека важно именно содержание идеи, а не его авторство, выступает то, насколько он готов отказаться от него, если это обеспечит возможность ее реализации, а также то, насколько он открыт тому, чтобы поделиться ею со своим окружением.

Степень выраженности идей такого типа зависит от многих обстоятельств, в том числе от комплекса индивидуально-психологических и личностных особенностей человека. Так, в теории Л. Н. Гумилева, например, яркая выраженность таких идей и активность по их реализации связывается с их пассионарностью – врожденной способностью абсорбировать из внешней среды энергии больше, чем это требуется только для личного и видового самосохранения, и выдавать эту энергию в виде целенаправленной работы по видоизменению окружающей их среды[99]99
  См.: Мичурин В.А. Словарь понятий и терминов теории этногенеза. М.: Эко-прос, 1993. С. 493–542.


[Закрыть]. Вместе с тем понятие стратегической идеи несколько шире. Во-первых, ее появление возможно в разные возрастные периоды, а во-вторых, спектр этих идей не исчерпывается тем, что обеспечивает именно пассионарность. Однако вполне вероятно, что в основе стратегических идей такого типа доля людей с выраженной пассионарностью больше.

Если рассматривать такой тип стратегических идей с позиций организации, то очевидно, что здесь целесообразно говорить о нескольких существенно различающихся группах руководителей. Это тот, кто является в ней первым лицом, и здесь такого рода стратегическая жизненная идея просто необходима. В бизнесе это основа того, что в консультировании получило название strategic vision[100]100
  Collins /. С., Porras J.L Organizational vision and visionary organizations. California Management Review. 1991. Vol. 50. P. 30–52.


[Закрыть]. Особенно видно это на этапе стартапа. Вместе с тем совершенно не факт, что само видение реально отражает стратегическую жизненную идею. Во многих случаях, как показывает реальная практика работы, стратегическая жизненная идея может находиться в иной плоскости, будучи связана либо с собственной глобальной «безопасностью», либо со стремлением обеспечить достойное будущее своему ближайшему окружению. В этом случае она средство реализации иной по содержанию стратегической идеи.

В отличие от бизнеса в государственной службе круг позиций, где стратегические идеи такого типа могут реализоваться полностью и эффективно, значительно уже. Это позиции первых лиц довольно высокого уровня управления, где границы субъектности достаточно широки[101]101
  Совместно с И. В. Калининым нами для обозначения границ субъектности в организационном поведении введено два понятия: «диапазон субъектности» – объективно заданные организацией возможности реализовать свое видение и «зона субъектности» – восприятие субъектом управления этих границ. Выявление в ходе комплексного ресурсного анализа их соотношения оказалось достаточно информативным (см.: Синягин Ю.В., Калинин И.В. К вопросу о типологии управленческих команд //Акмеология. 2002. № 2 (3). С. 6–19).


[Закрыть].

Весьма важно здесь и то, насколько собственная идея коррелирует с официальными целями и задачами организации. Если она вписывается в общие цели и задачи, то, безусловно, это способствует эффективному организационному функционированию и развитию.

Что касается вторых лиц в управленческой иерархии, то, как было показано нами в предыдущих работах[102]102
  См.: Синягин Ю.В. Психологические механизмы формирования руководителем управленческой команды. М.: Радио и связь, 2001.


[Закрыть], наличие у них выраженной собственной стратегической идеи такого типа при условии, что у первого лица есть своя, может привести к различным коллизиям. Позитивным вариантом здесь выступает случай, когда трансформационная по содержанию стратегическая жизненная идея первого лица масштабна, вписывается в цели и задачи организации, а стратегическая идея заместителя или заместителей находится в той же плоскости и выступает составной частью масштабного видения первого руководителя. В случае если у заместителя, как и у первого руководителя, есть своя стратегическая трансформационная жизненная идея, не вписывающаяся в видение первого лица, возможно возникновение конфликта. Еще хуже, если и в том, и в другом случае идея напрямую не соотносится с внешне заданными организационными целями и задачами.

Во многом развитие ситуации зависит от первого лица. Очень часто вполне возможно объединить видение, найти точки соприкосновения, что обеспечивает объединение усилий по реализации совместного стратегического замысла. При этом следует понимать, что диапазон субъектности первого руководителя в силу должностной позиции значительно шире.

Очевидно, что стратегическая жизненная идея руководителя может по-разному вписываться в процесс организационного функционирования. Как уже отмечалось, в процессе управленческой деятельности, независимо от ее сферы, руководитель стоит перед необходимостью выполнения широкого круга задач. В первую очередь это задачи успешной реализации управленческих функций. Коль скоро человек занимает управленческую должность, какими бы мотивами он при этом ни руководствовался, выполнение этих задач – необходимое условие как сохранения за ним занимаемой должности, продвижения вверх по иерархической лестнице, так и решения иных, собственных задач. При этом стратегическая идея может по-разному соотноситься с задачами и целями, которые ставит перед ним организация.

В ходе личностно-профессиональной диагностики стратегическая жизненная идея трансформационного типа была зафиксирована у 14,5 % руководителей. Это подтверждает мысль о том, что число людей со стратегическими идеями такого типа в организационных структурах государственной службы достаточно ограничено прежде всего в силу ее специфического характера.

Логично было бы предполагать, исходя из того что с ростом управленческого уровня расширяется диапазон субъектности, что число таких людей должно быть различным на разных уровнях управленческой иерархии. Вместе с тем проведенный анализ показал лишь незначительное увеличение их числа на высоких управленческих позициях. Несмотря на то что из 63 человек, у которых была зафиксирована стратегическая жизненная идея трансформационного типа, 26, или 41,3 % находятся в самой высокой по уровню управления группе, общий процент людей со стратегическими идеями такого типа внутри данного управленческого уровня составляет только 15,1 %. Этому может быть несколько объяснений. Первое – это отражение специфики самой системы государственной гражданской службы, в которой трансформационные идеи не являются определяющими при изменении управленческой позиции руководителей. Второе – особенность выборки, которая не отражает особенности всей системы. Третье – выявление стратегической жизненной идеи – процесс, как мы уже отмечали, достаточно трудоемкий и в ходе диагностики консультантам не удалось выявить особенности стратегической жизненной идеи достаточно точно. Последнее объяснение в значительной мере снимается выявленными впоследствии взаимосвязями зафиксированных особенностей стратегических жизненных идей с другими, более объективными по своей природе данными диагностики. Исключать же первые две, безусловно, нельзя. Очевидно, что для более категоричных выводов необходимо проведение, с одной стороны, более масштабного по численности исследования, а с другой – сравнительного анализа полученных данных с результатами аналогичного исследования в иных сферах управленческой деятельности, в первую очередь в бизнесе.