Текст книги "Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии"

Интересно также то, что в исследовании не обнаруживается значимой взаимосвязи проявления идей данного типа с возрастом руководителей. Более того, наибольшее число руководителей, характеризующихся наличием стратегических жизненных идей трансформационного типа, обнаруживается именно в группе наиболее молодых из них. Это в определенной мере свидетельствует о том, что появление идей такого типа имеет сложную детерминацию, которая не связана напрямую с профессиональным и управленческим опытом.

Как уже отмечалось, эффективной с точки зрения организации бывает ситуация, в которой стратегическая жизненная идея вплетена в поставленные задачи, совпадает с целями организационной структуры. Это возможно в нескольких случаях. Один случай – когда структура создавалась самим руководителем и является фактически воплощением его стратегической жизненной идеи, обеспечивая ее реализацию. Это наиболее типичная ситуация для бизнеса, где именно стратегическая идея лежит в основе создания самой бизнес-структуры. Второй случай – когда стратегическая жизненная идея руководителя носит ярко выраженный социальный характер. Чаще всего это служение и долг. Оптимально это для структур государственного и муниципального управления, где именно эти цели должны выступать в качестве системных.

Именно долг, служение, причастность к решению масштабных государственных задач, которые являются, по сути дела, ориентацией на поставленные организацией задачи, выступают в качестве второй группы стратегических жизненных идей, выделенных нами в ходе как теоретического анализа, так и эмпирического исследования результатов личностно-профессиональной диагностики.

Здесь есть несколько очень важных моментов. В отличие от идей трансформации действительности, которые, кстати, также могут лежать в плоскости поставленных задач, эти идеи в большей степени ориентированы на обеспечение качественного функционирования той сферы, которую избрал для себя человек. В данном случае стратегическая общественная задача принимается руководителем как собственная. Причастность к ее решению обеспечивает его самореализацию и как личности, и как профессионала. Кроме того, в качестве такой задачи может восприниматься и «кровная идея» первого лица организации, если она, по мнению человека, масштабна и способна служить прогрессу в той сфере деятельности, которую он избрал.

Важный момент здесь – способность человека принимать чужие идеи, как свои, быть преданным этим идеям, активно включаясь в их реализацию. Как показывают результаты нашей многолетней практики, такая способность связана с целым комплексом личностно-профессиональных особенностей руководителей, в первую очередь с особенностями ценностно-мотивационной сферы, их социальной направленностью.

Немало таких руководителей среди вторых лиц в управленческой иерархии. Их можно назвать «идеальными вторыми». При этом следует иметь в виду, что вполне вероятно появление у таких руководителей (при наличии ряда личностно-профессиональных качеств) иной стратегической идеи трансформационного типа. Как правило, это происходит по мере накопления управленческого и профессионального опыта. Довольно часто при этом стратегическая идея остается в плоскости организационного функционирования, становясь более широкой и выходя за пределы той позиции, которую занимает руководитель в управленческой иерархии.

В анализируемой выборке руководителей группа с выраженной ориентацией на организационные задачи оказалась самой многочисленной —51,4 %.

Объединяющей характеристикой для всей этой группы руководителей выступает преданность, которая предполагает приверженность, уважение и верность кому-либо или чему-либо[103]103
  См.: Даль В.И. Толковый словарь русского языка: современное написание. М.: ACT, 2019; Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. М.: ACT, 2018.


[Закрыть]. При этом характер этой преданности по содержанию может быть различным. В одном случае это преданность и служение государству и его интересам. Это неспецифическая преданность. Она не привязана к конкретному виду профессиональной деятельности внутри системы государственной гражданской службы. Один из участников диагностики так сформулировал свою стратегическую жизненную идею: «Быть полезным там, куда призовут, каковы бы ни были содержание и сложность задач». Подгруппа руководителей с выраженной идеей служения составляет 19,6 % числа всех руководителей.

В другом случае это преданность именно профессиональному выбору, тому делу, которое руководитель избрал в качестве сферы своей профессиональной самореализации. В эту группу входят и те руководители, основная идея которых связана с исполнением профессионального долга и персональной ответственностью за судьбы других людей. Подгруппа руководителей с выраженной идеей профессиональной самореализации составляла 31,8 % всей выборки. Особенностью данной подгруппы выступает выраженная ориентация именно на содержание профессиональной деятельности. Главным для руководителей этой группы является стремление достичь в ней вершин профессионализма и максимально реализовать свои личностно-профессиональные ресурсы.

Еще одна задача, которая имплицитно или явно стоит перед руководителем в процессе работы, – обеспечение надежности и стабильности функционирования организационной структуры и своего места в ней. С этим связана третья группа стратегических идей.

Она объединяет две самостоятельные подгруппы. Одна из них включает руководителей, для которых главное – собственная стабильность и безопасность, безопасность и комфорт своего ближайшего окружения, прежде всего собственной семьи, материальное благополучие себя и близких. Учитывая, что в исследовании участвовали руководители – претенденты на включение в управленческие резервы, эта подгруппа немногочисленна. В ее состав вошло 9 % опрошенных от всего массива.

Вторую подгруппу (25,1 %) составили руководители, для которых в качестве стратегической идеи на данном этапе их жизненного пути выступают задачи самоутверждения, самореализации и саморазвития. Это также стремление к безопасности, но уже собственного «Я». Главное здесь – подтверждение собственной состоятельности, стремление доказать себе, своим близким, своему окружению в организации, что их управленческий рост не случаен, что они обладают необходимыми способностями и умениями. В определенной мере такая потребность проявляется и у других руководителей. В первую очередь это касается тех, у кого стратегическая идея находится на этапе формирования.

Ориентация на безопасность также связана с преданностью, но уже другого рода. Если стратегическая жизненная идея связана с безопасностью и комфортом, то нередко это преданность тому, кто способен обеспечить эти ключевые потребности. Это уже преданность не делу или идее, а конкретному руководителю. Очевидно, что подобная преданность менее устойчива и может быстро исчезнуть, если ее объект утратит возможности удовлетворять ключевые потребности в безопасности.

В случае когда ключевыми выступают поиск себя и самоутверждение, то механизм может быть иным. В этом случае объектом преданности может выступить тот, кто поможет понять и сформулировать для себя собственную стратегическую идею либо сможет заразить своей, станет наставником. Тогда вполне возможная благодарность к Учителю может быть пронесена человеком через всю его жизнь.

Одним из базовых инструментов личностно-профессиональной диагностики выступал опросник «Оценка управленческого потенциала» (далее – опросник ОУП). В его основу как раз и были положены теоретические идеи, описанные выше (более подробно см. главу 3). Полученные данные позволили провести проверку шкал опросника и оценить с его помощью обоснованность выделения групп по особенностям стратегической жизненной идеи. Эта оценка проводилась на массиве 6455 руководителей различного уровня управления. Результаты еще раз убедительно показали, что в процессе управленческой деятельности независимо от ее сферы руководитель стоит перед необходимостью выполнения широкого круга задач. В первую очередь это задачи успешной реализации управленческих функций. Вторая группа задач – это собственные задачи руководителя. Среди них особое место занимают задачи самореализации, воплощения собственных замыслов и идей, своего дела. Его наличие и характер определяются личностными особенностями руководителя, типом его личности. Это дело может быть вписано в рамки организационной структуры или выходить за ее пределы. В качестве такого дела может выступать и деятельность самой организации. Спектр других задач руководителя достаточно широк и определяется как его ценностными ориентациями, так и общей жизненной стратегией. Способ же их включения в систему реализации управленческих функций зависит и от специфики организационной структуры, и от особенностей индивидуальной структуры управленческой готовности руководителя.

Описанные выше результаты, выделенная типология стратегических идей логично позволяют выдвинуть предположение о возможности оценить на этой основе характер направленности личности руководителя по признакам эго-и социоцентричности.

Логично полагать, что стратегические жизненные идеи, вплетенные в ткань организационного функционирования, содержащие идеи долга, служения и ответственности, свидетельствуют о высокой социальной направленности руководителей. Вероятнее всего, такой же социальной направленностью характеризуются руководители, отличающиеся наличием стратегической жизненной идеи трансформационного типа. При этом вполне очевидно, что руководители, стратегическая жизненная идея которых направлена на обеспечение собственного комфорта и безопасности, своего материального благополучия и ближайшего окружения, такой направленностью не отличаются. Что касается тех, кто находится на этапе поиска и формулировки собственной стратегической жизненной идеи, ориентирован на самореализацию, саморазвитие и самоутверждение, то здесь возможны различные варианты в зависимости от конкретной формулировки этой идеи. В целом можно полагать, что представители этой группы демонстрируют определенную социальную направленность, вместе с тем степень ее выраженности явно меньше, чем в первых двух группах.

Таким образом, наличие выраженной стратегической жизненной идеи обеспечивает мобилизацию всех имеющихся личностно-профессиональных ресурсов человека, многократное повышение его эффективности. Работа без стратегической идеи приводит к тому, что очень емко сформулировал Марк Твен: «Как только цель скрылась с наших глаз, мы удвоили свои усилия».

Обеспечивая человеку веру и убежденность в правильности выбранного им пути, стратегическая идея позволяет ему заражать окружающих, формировать круг единомышленников, тех, кто разделяет с ним эту веру. Именно поэтому выявление и анализ стратегической жизненной идеи руководителя – важнейшее звено в технологии личностно-профессиональной диагностики. В основе содержания этих идей и в целом социальной направленности личности, выступающей в качестве четвертой выделенной нами составляющей управленческой готовности руководителей системы государственной гражданской службы, лежит система ценностных ориентаций.

2.3. Специфика системы ценностных ориентаций руководителей государственной гражданской службы

Система ценностных ориентаций в структуре направленности личности определяет:

– общую направленность интересов и устремлений личности;

– иерархию индивидуальных предпочтений и образцов;

– целевую и мотивационную программы;

– уровень притязаний и престижных предпочтений;

– представления о должном и механизмы поиска и отбора по критериям значимости;

– степень готовности и решимости к реализации собственного «проекта» жизни.

В рамках направленности личности руководителя государственной службы система сформированных у него в течение жизни ценностных ориентаций выполняет следующие функции:

– интегрирующую, в рамках которой обеспечивается гармонизация качественно разнообразных потребностей и ценностно-смысловых образований и объединение разноуровневых и разнохарактерных побудителей в единую структуру;

– координирующую, в рамках которой обеспечивается согласование побуждений личности, ее свойств и деятельностных проявлений во всех жизненных сферах, и в первую очередь в профессиональной;

– проектировочную, в рамках которой создаются «модели потребного будущего», обеспечивающие целенаправленную активность руководителя как субъекта управленческой деятельности и его карьерное продвижение;

– регуляторно-побудительную, которая позволяет руководителю сознательно управлять своим поведением и деятельностью, оптимизировать процессы решения возникающих задач, осуществлять постоянное осознанное и целенаправленное личностно-профессиональное развитие.

При этом ценностные ориентации в структуре направленности личности руководителя влияют на его активность не изолированно друг от друга, а взаимодействуя, образуя некую структуру, характер которой обусловливает вектор и интенсивность этой активности и одновременно способствует формированию определенных личностных свойств, которые в свою очередь обеспечивают реализацию управленческого потенциала и ту или иную карьерную траекторию.

В связи с этим анализ структуры ценностных ориентаций становится одной из важнейших задач в ходе реализации технологии оценки управленческих кадров в системе государственной гражданской службы.

Необходимость анализа ценностных ориентаций в рамках данной технологии подтверждается результатами исследования взаимосвязей между ценностными и карьерными ориентациями и личностно-профессиональными качествами, входящими в структуру управленческого потенциала у государственных служащих.

В диагностике, которая позволила выявить взаимосвязи между ценностными и карьерными ориентациями, а также личностно-профессиональными качествами, входящими в структуру управленческого потенциала, участвовали 436 руководителей, входящих в 1-ю (n = 320) и 2-ю (n = 116) группы должностей по «Классификатору должностей руководителей» (см. главу 3).

В качестве диагностических инструментов использовались уточненный и заново апробированный на факультете ценностный опросник Ш. Шварца, предназначенный для изучения ценностных ориентаций, влияющих на социальное поведение личности[104]104
  См.: Шварц Ш. а др. Уточненная теория базовых индивидуальных ценностей: применение в России // Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2012. T. 9. № 2. С. 43–70.


[Закрыть], методика «Якоря карьеры» Э. Шейна, предназначенная для изучения ценностных (карьерных) ориентаций, влияющих на особенности построения карьеры[105]105
  См.: Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: учеб, пособие. СПб.: Речь, 2002. С. 207–212.


[Закрыть], а также опросник оценки управленческого потенциала (Ю.В. Синягин).

Для выявления взаимосвязей между ценностными, карьерными ориентациями и личностно-профессиональными качествами, входящими в структуру управленческого потенциала, был проведен факторный анализ с варимакс-вращением.

В результате факторного анализа было подтверждено предположение о внутренней взаимосвязи ценностных и карьерных ориентаций с личностно-профессиональными качествами, входящими в структуру управленческого потенциала, т. е. о существовании ряда просоциальных и про-личностных жизненных стратегий, в рамках каждой из которых ценностные и карьерные ориентации выступают как субъективные критерии в процессе принятия управленческих решений, а личностно-профессиональные качества, входящие в структуру управленческого потенциала, обеспечивают реализацию решений, соответствующих выбранным ценностным критериям.

В латентной структуре жизненных стратегий в подгруппах руководителей, входящих в 1-ю и 2-ю группу должностей, было выделено по 11 факторов, в совокупности описывающих соответственно 65, 68 и 69,22 % выявленной дисперсии (см. Приложение 2).

Сравнительный анализ показывает, что в обеих подгруппах первый, наиболее сильный фактор составляют управленческий потенциал как системообразующий показатель, мотивация достижения, сила личности, выраженность стратегической жизненной идеи, лидерские способности и стремление к независимости, управленческие способности, самопринятие, коммуникативная компетентность, интернальность, ориентация на поставленные задачи и управленческая мотивация. Таким образом, можно говорить, что в рамках данной жизненной стратегии участники исследования независимо от уровня должности направлены на реализацию своего управленческого потенциала внутри организационной структуры. При этом в качестве основных мотиваторов активности выступают, с одной стороны, потребность в успехе и наличие собственной стратегической жизненной идеи, а с другой – стремление качественно, как свои собственные, решать задачи, поставленные руководством, и восприятие себя прежде всего как управленца. В качестве основных ресурсов, обеспечивающих достижение целей, используются лидерские и управленческие способности, коммуникативная компетентность и сила личности как способность преодолевать сопротивление внешней среды и собственные внутренние ограничения. Немаловажно, что ответственность за результаты своей деятельности участники исследования в рамках данной стратегии склонны приписывать собственным способностям и усилиям. Безусловно, данная жизненная стратегия является просоциальной, однако может иметь разный масштаб.

Во второй фактор в обеих подгруппах входят ценностные ориентации на законопослушность, аффилиацию, традиции, надежность, альтруизм, гуманизм, экологичность, толерантность, безопасность и стабильность общества, личную безопасность, смирение, имидж/репутацию. В подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, кроме перечисленных ценностных ориентаций в данный фактор входит ориентация на свободу мысли и свободу выбора. В качестве системообразующего показателя в этой подгруппе выступает ориентация на безопасность и стабильность общества, а в подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, – ориентация на альтруизм. Можно предположить, что в соответствии с данной жизненной стратегией участники исследования в рамках своей должности ориентированы преимущественно на просоциальную активность: стремясь к равенству, справедливости и защите всех людей, они стараются соблюдать правила, законы и формальные обязательства, не причинять вред или огорчения другим людям, поддерживать и беречь традиции и природную среду, быть надежными и заслуживающими доверия членами группы, сохранять преданность группе и поддерживать благополучие ее членов, принимать и понимать тех, кто отличается от них, обеспечивать безопасность и стабильность общества в целом и одновременно безопасность своего непосредственного окружения, они признают незначительность существования одного человека в круговороте жизни и выражают преданность своему делу через профессиональную карьеру. Помимо этого участники исследования, входящие в 1-ю группу должностей, стремятся к большей свободе в развитии собственных идей и способностей и в определении своих действий.

В содержании третьего фактора общими для обеих подгрупп являются ориентации на гедонизм, стремление к успеху и материальное благополучие. При этом системообразующим показателем в подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, является гедонизм, а в подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, – материальное благополучие. Можно предположить, что в рамках данной жизненной стратегии участники исследования, входящие в 1-ю группу должностей, стремятся к удовольствию и чувственному удовлетворению в жизни, в том числе через новизну и ощущение успеха и возможность реализовать собственную идею и достичь независимости, используя для этого контроль над материальными ресурсами и людьми; в то же время участники исследования, входящие во 2-ю группу должностей, стремясь к материальному благополучию, воспринимают его как источник удовольствия и успеха, связывают его с возможностью свободно определять собственные действия, при этом беспокоясь о безопасности непосредственного окружения и защите своего имиджа. Эта жизненная стратегия является глубоко индивидуалистической.

Четвертый фактор в обеих подгруппах образуют ориентации на общую стабильность жизни, выступающую как системообразующий показатель, стабильность работы и места жительства и интеграцию стилей жизни. Кроме того, в подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, в данный фактор входит ориентация на профессиональную компетентность. Таким образом, можно говорить о том, что в рамках данной жизненной стратегии участники исследования стремятся к максимальной стабильности в своей жизни и балансу между семейной и профессиональной жизненными сферами. При этом участники исследования, входящие во 2-ю группу должностей, рассматривают свою профессиональную компетентность как ресурс, обеспечивающий стабильность в их жизни. Данная жизненная стратегия является проличностной.

Пятый фактор в обеих подгруппах составляют концепция X, выступающая как системообразующий показатель, дистанция в организационных отношениях, и концепция У, а также в подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, способность и склонность к командной работе. При этом в обеих подгруппах данный фактор является двухполюсным, т. е. жизненная стратегия может быть реализована в двух вариантах. В первом варианте участники исследования, исходя из представления о том, что людей надо заставлять трудиться, а для этого использовать принуждение, контроль и угрозу наказания, стремятся дистанцироваться от подчиненных, т. е. реализуют авторитарную стратегию управления. Во втором варианте участники исследования, исходя из представлений о том, что при благоприятных условиях люди будут готовы принимать на себя ответственность, стремятся психологически сблизиться с ними, т. е. реализуют демократическую стратегию управления. При этом у участников исследования, входящих во 2-ю группу должностей, реализация данного варианта подкрепляется тем, что в качестве ресурса они используют свою способность и склонность к командной работе. В обоих вариантах данная жизненная стратегия является просоциальной, однако реализуется прежде всего в рамках организационной структуры, т. е. имеет ограниченный масштаб.

Шестой фактор в подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, образует единственная ориентация – на смирение, а в подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группудолжностей, – ориентация на вызов как системообразующий показатель, а также ориентации на предпринимательство, менеджмент и служение. Таким образом, можно предположить, что в рамках данной жизненной стратегии участники исследования, входящие в 1-ю группу должностей, действуют во всех жизненных сферах исходя прежде всего из признания незначительности собственного существования в круговороте жизни, т. е. для них это проличностная стратегия. В то же время участники исследования, входящие во 2-ю группу должностей, стремясь к решению трудных задач и испытывая потребность в реализации собственной идеи, ориентированы на интеграцию усилий других людей, соединение различных функций организации и готовы принимать ответственность за конечный результат. При этом вызов является средством выражения преданности своему делу. Будучи в своей основе проличностной, данная жизненная стратегия включает и просоциальные компоненты.

В седьмой фактор в обеих подгруппах входят склонность и способность к подчинению в качестве системообразующего показателя, способность и склонность к командной работе, ориентация на безопасность и с противоположным знаком – ориентация на свободу выбора. Кроме того, в подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, в состав фактора входит ориентация на аффилиацию. Таким образом, данный фактор является двухполюсным. В первом варианте в рамках данной жизненной стратегии руководители, будучи склонными и способными не только управлять, но и подчиняться, стремясь к сохранению своей должностной позиции, а участники исследования, входящие в 1-ю группу должностей, стараясь не причинять вред другим людям, оказываются внутренне готовы к работе в команде. Таким образом, в этом варианте данная жизненная стратегия просоциальная. Во втором варианте участники исследования во всех жизненных сферах действуют исходя прежде всего из возможностей свободно определять собственные действия.

Содержание восьмого фактора в подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, составляют ориентации на служение как системообразующий показатель, а также ориентации на вызов, менеджмент, профессиональную компетентность и автономию; в подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, – склонность к риску как системообразующий показатель, ориентации на стимуляцию и профессиональную мотивацию. Таким образом, в рамках данной жизненной стратегии участники исследования, входящие в 1-ю группу должностей, стремясь выразить преданность своему делу, готовы к конкуренции, испытывают потребность максимально реализовать свои управленческие способности и быть лучшими в профессии и одновременно потребность ощущать себя свободными и независимыми. Участники исследования, входящие во 2-ю группу должностей, при выборе своего жизненного пути исходят во многом из своей готовности к риску и потребности в новизне и переменах, при этом связывают свой выбор прежде всего с профессиональной деятельностью.

Девятый фактор в подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, составляют профессиональный опыт и готовность к деятельности как системообразующий показатель и управленческий опыт, а в подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, – управленческий опыт, выступающий как системообразующий показатель, и управленческие способности. Таким образом, в рамках данной жизненной стратегии независимо от уровня должности участники исследования в процессе решения профессиональных задач опираются прежде всего на свой опыт. При этом если руководители, входящие в 1-ю группу должностей, используют опыт, полученный ими в профессиональной сфере в целом, подключая к нему управленческий опыт, то руководители, входящие во 2-ю группу должностей, опираются прежде всего на свой управленческий опыт, подключая свои управленческие способности. Эти различия, на наш взгляд, обусловлены стажем пребывания на руководящей должности, когда с увеличением управленческого стажа повышается роль именно управленческого опыта.

Десятый фактор в подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, составляют профессиональная мотивация как системообразующий показатель, способность и склонность к командной работе, а также с противоположным знаком – управленческая мотивация и ориентации на менеджмент и власть. Таким образом, в первом варианте данной жизненной стратегии участники исследования, входящие в 1-ю группу должностей, стремясь реализовать себя именно в сфере профессиональной деятельности, оказываются внутренне готовы к работе в команде, а во втором варианте, считая себя готовыми к управленческой деятельности, стремятся к интеграции усилий других людей и к осуществлению контроля над ними.

В подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, десятый фактор также является двухполюсным. В первом варианте готовность к обучению, которая выступает в качестве системообразующего показателя, сочетается с социальной мобильностью, и можно предположить, что в данном варианте жизненной стратегии участники исследования при решении любых задач исходят из своей склонности, способности и привычки приобретать новые знания и способности к эффективной деятельности в изменяющихся условиях. Во втором варианте ориентация на стабильность работы сочетается с ориентацией на безопасность, и можно предположить, что в этом случае участники исследования при решении задач исходят из своей потребности в карьере, которая бы обеспечивала длительную стабильность и надежность, и ориентации на сохранение своей должностной позиции или ее позитивного изменения.

Одиннадцатый фактор в подгруппе руководителей, входящих в 1-ю группу должностей, составляют готовность к обучению как системообразующий показатель и социальная мобильность. Таким образом, эта жизненная стратегия полностью соответствует первому варианту десятой стратегии участников исследования, входящих во 2-ю группу должностей.

В подгруппе руководителей, входящих во 2-ю группу должностей, одиннадцатый фактор составляют профессиональный опыт и готовность к деятельности, и мы можем предположить, что при решении любого типа задач участники исследования в рамках данной стратегии опираются прежде всего на свои знания, умения и навыки, полученные в процессе профессионального обучения и в ходе профессиональной деятельности.

В целом результаты исследования показывают, что ценностные ориентации действительно являются основой направленности личности как составляющей управленческой готовности и играют роль субъективных критериев в процессе принятия управленческих решений. Таким образом, анализ ценностных ориентаций выступает как важный этап технологии личностно-профессиональной диагностики, способствуя повышению качества оценки управленческого потенциала и управленческой готовности руководителей системы государственной гражданской службы.