Текст книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Прочь из менеджмента
Мастер-класс

– Прочь из менеджмента… скажу еще раз… прочь! – Сергей Николаевич говорил громко и очень убедительно. По энергетике и жестикуляции было ощущение, что он действительно кого-то пытается прогнать из большой аудитории, в которой находилось человек семьдесят. Андрей огляделся вокруг и отметил, что публика была совершенно разношерстной, но всех объединяло то, что они уверенно себя чувствовали. Андрей знал, что на этом мастер-классе были в основном руководители или собственники компаний, чем еще более интересен был этот мастер-класс.

– Вас задело это? Что именно? Если вы – крутые руководители, то вряд ли это может вас задеть, а если уже задело, то с таким самомнением – точно прочь! – говорил и говорил Сергей Николаевич. Вдруг кто-то из присутствующих уверенно спросил:

– Почему вы нас гоните? Мы же можем уйти…

– Без проблем, можете, – резко ответил Сергей Николаевич, а потом хитро спросил: – А вы точно руководитель и работаете в бизнесе?

– Да, – ответил участник мастер-класса.

– Странно, вы потратили свое время, заплатили деньги, приехали и готовы сразу уйти! Поэтому и спрашиваю, – весело ответил Сергей Николаевич, а потом обратился ко всем присутствующим:

– Я говорю «прочь», потому что большинство руководителей надо гнать из менеджмента! Спросите любого собственника компании: «Зачем нужен руководитель?» Наверное, каждый вам ответит: «Чтобы с помощью руководителя подразделение лучше работало». Ключевое слово здесь «лучше», то есть весь его функционал направлен на улучшение работы компании. Что мы видим? Чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы. Парадокс? Да, это реалии современного бизнеса: самые нужные руководители – это тактические руководители, управляющие линейным персоналом. Они ставят задачи и контролируют персонал, и их работу хоть как-то можно увидеть.

Но люди растут, зарплаты растут, полномочия растут, чувство собственной значимости растет еще больше, а пользы от руководителей становится меньше. Возможностей повлиять на ситуацию у руководителей становится больше, а этого не происходит. Почему? Постараюсь показать на примере.

После этих слов Сергей Николаевич начал рисовать что-то на доске.

– Возьмем линейного сотрудника с зарплатой 100 у. е. У него не так много обязанностей и полномочий, например пять условных возможностей (у. в.). Выполняя даже четыре из пяти, сотрудник работает на 80 % от своих возможностей, что в целом можно считать нормальным. Следовательно, он выполняет 80 % от своего потенциала. Если он будет выполнять меньше, то это сразу будет заметно, так как у. в. всего пять и они все на виду.

У руководителя отдела зарплата 200 у. е., соответственно, условных возможностей больше, например 20 у. в. Функционал другой, в основном влияющий на корректное выполнение текущих задач. При этом, помимо другого функционала, у него появляется больше условных возможностей, которыми он может пользоваться для изменения процессов. В силу некоторых обстоятельств, о которых я расскажу позже, руководитель не использует свои возможности для изменения процессов, а просто поддерживает существующие. У руководителя есть ресурсы влиять не только на процессы, но и на работу с персоналом, такие как мотивация, развитие, коммуникации, анализ и т. д., которыми руководитель также не всегда пользуется. В его подчинении есть сотрудники, которые тоже должны хорошо выполнять работу. Если будет плохой контроль, сотрудник будет работать на 50 % своих возможностей, а если это несколько сотрудников, то средняя цифра загрузки отдела от возможного будет неудовлетворительной. Если мотивация в отделе низкая, то это будет сказываться на качестве и продолжительности работы.

Идем дальше. У директора департамента зарплата 300 у. е., полномочий на изменение процессов еще больше, особенно в своем направлении, например 50 у. в., однако использует он не больше пяти, что составляет 10 % от его ресурса. Сотрудников еще больше, тем более что в подчинении уже руководители. Если руководители направлений будут отлично работать и выдавать общую эффективность хотя бы 80 % – это уже неплохо. Если учесть, что у директора департамента их несколько, а все направления должны работать хорошо, то у директора чаще всего времени на изменение процессов не остается, так как он работает со своими отделами.

У вице-президента или топ-менеджера, например, зарплата 500 у. е. и уже 80 у. в. на изменение, а использует он только семь, что составляет 8 % от его ресурса. При этом следует учесть, что за эти 8 % он получает зарплату в десять раз больше, чем обычный специалист, который работает на 80 % своих возможностей, – закончил писать на доске Сергей Николаевич и выдержал паузу, чтобы участники переварили информацию.

Андрей тоже не до конца все понял, но тем не менее мысль была интересная.

Сергей Николаевич продолжил:

– Вы можете мне возразить, что на таком уровне большая ответственность, большое количество подчиненных, много задач и т. д., особенно если ты тот, о ком я сейчас пишу. Я отвечу, что у вице-президентов и топ-менеджеров задач не намного больше, чем у простого руководителя, просто они разные и распределены между руководителями в подчинении. Такие руководители управляют таким же количество людей, как и начальник отдела, это чаще всего семь плюс минус два. Если топ-менеджер управляет не своими руководителями, а их подчиненными, то это говорит о его непрофессионализме, так как у него точно не будет времени на изменение бизнес-процессов. Есть старое правило, по которому я живу и которое рекомендую применять всем руководителям: «Вассал моего вассала – не мой вассал». Даже президент напрямую управляет не миллионами, а несколькими людьми. А вот по поводу ответственности хотел бы заострить особенное внимание, так как ответственность непосредственно зависит от принятых решений.

Для поддержания того, что уже есть, не нужно большого профессионализма, в отличие от принятия решений для улучшения бизнес-процессов, где необходимы не только опыт и знания, но и смелость и умение держать ответ за свои действия.

Если руководитель только контролирует существующие процессы, а деньги получает в разы больше, чем обычный специалист, то необходимости в нем нет никакой. Это директор «Макдоналдса» с зарплатой в 100 у. е., а не топ-менеджер с большой зарплатой. Польза есть, но это очень дорогая польза, так как при нормально выстроенных процессах с этой задачей справится мотивированный старший специалист. Когда спросишь у топ-менеджера, за что он получает такие деньги, он с уверенностью ответит, что за результат. Если уточнить у него, каким образом он влияет на результат, он ответит, что с помощью правильных решений. Вот здесь самое интересное, – закончил монолог Сергей Николаевич, а потом спросил: – Есть владельцы бизнеса?

В ответ аудитория загудела, и несколько человек утвердительно ответили.

– OK, тогда дам вам отличный инструмент. Если ты – владелец компании, спроси у любого топ-менеджера, какие решения для повышения результата он принял за последний месяц, квартал, год. Попроси его без обмана, как есть, записать все решения на листе бумаги. Потом возьми этот список, который получится не очень большой, и соотнеси с зарплатой, которую получает твой топ-менеджер. Поверь, ты очень удивишься соотношению, если только все решения будут не за уши притянуты, а реальные, какие есть. Ключевое слово здесь – решения, а не результат, который ты и так знаешь.

Руководители высокого уровня – неплохие политики, поэтому очень хорошо научились выдавать успехи за свой собственный непосильный труд, а неудачи оправдывать сложными внешними факторами.

Данный инструмент поможет вам увидеть реальную работу ваших руководителей, без оправданий и преувеличения собственной значимости, – сказал Сергей Николаевич.

Аудитория одобрительно зашумела, так как инструмент действительно многим показался полезным, а Сергей Николаевич продолжил:

– Если мы вернемся к теме пользы, то остается вопрос: почему так происходит, что чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы? Почему, имея столько полномочий, руководитель не исправляет ситуацию? Вспоминая цифровой менеджмент, можно выделить две причины: НЕ МОЖЕТ или НЕ ХОЧЕТ, – Сергей Николаевич начал писать большими буквами на доске внизу под стрелкой:

– НЕ МОЖЕТ. Руководитель имеет полномочия, но не знает, что с ними делать. Он может повлиять на многие процессы в компании, но ему в голову не приходит, что он может это сделать. Это бывает из-за недостатка опыта, из-за того, что мышлением остался на предыдущей должности и т. д. В бизнес-процессах он просто поддерживает то, что уже есть, и не добавляет ничего, потому что не умеет этого делать. Что на это можно сказать, – улыбнулся Сергей Николаевич, – учись, читай, развивайся – или прочь из менеджмента.

Порой возникает более сложная ситуация, когда руководитель – no competere, то есть не соответствует. Да, ситуация частая, когда человека назначают руководителем, вкладывают в него много энергии на развитие, а он все равно не может. В этом ничего страшного нет, потому что не всем быть руководителями, хотя желание есть почти у всех. К сожалению, no competere не сразу заметно у руководителя, особенно если он в сложной системе большой компании. Есть общий результат, и очень трудно увидеть, что один из сотни гребцов не приносит результата. Убытка от него нет, но и прибыли он не приносит, а на недополученную прибыль мало кто рассчитывает. Внешне он гребет, как все, а если сделает злую или старательную гримасу, то его могут и похвалить, а могут сделать и капитаном судна.

Соответствовать должности руководителя может не каждый, и чем быстрее такой руководитель это поймет – тем быстрее покинет эту должность, или вы как топ-менеджеры и собственники поможете это сделать. Конечно, в том случае, если руководитель в вашем подчинении no competere.

– Другая ситуация, когда НЕ ХОЧЕТ, – начал говорить Сергей Николаевич, рисуя стрелку вниз.

– Руководитель может не хотеть, потому что он ленив, и единственное его желание – называться руководителем и получать больше денег. В этом случае без вопросов – прочь из менеджмента, тебе нет смысла учиться, потому что дальше инструментов для бездельников не будет.

Руководитель может не хотеть менять бизнес-процессы, вводить инновации, принимать непопулярные решения, потому что личные интересы выше, чем интересы компании, а желание сохранить рабочее место превращает его больше в политика, чем в менеджера. Все решения принимаются лишь бы не навредить себе, а энергия тратится не на эффективность подразделения, а на «продажу» себя. Чем выше руководитель, тем больше у него страха потерять свое место, поэтому личные мотивы ставятся выше интересов компании.

– Если вы находитесь в таком состоянии, то вам бесполезно уже что-то говорить, так как личность практически не меняется, поэтому скажу собственникам: «Гоните прочь политиков из своей компании… гоните прочь, прочь из менеджмента».

Сергей Николаевич еще много говорил и отвечал на вопросы, после чего вывел на доске основу вышесказанного.

В итоге есть всего четыре причины неэффективности руководителя:

1. Не может, потому что не знает/не умеет.

2. Не может – не соответствует требованиям.

3. Не хочет, потому что ленив.

4. Не хочет, потому что политик, работает на свои интересы.

– Подытожив вышесказанное, есть смысл развиваться руководителю, если он чего-то не знает или не умеет и хочет это изменить. В остальных случаях, если руководитель «все и так знает», если он ленив, если ориентирован в основном на «власть», личностно слабый или с проблемами, занимается политикой, то смело скажу еще раз: «Прочь из менеджмента… не мешайте людям работать!»

Мастер-класс продолжался, было еще несколько инструментов, которые Андрей уже не запомнил, а потом Сергей Николаевич отвечал на вопросы некоторых участников, иногда провокационные. Но он так легко парировал их все, что те, кто хотел оставить в дураках Сергея Николаевича, сами оказывались не в лучшем свете, причем все было без оскорблений и унижений. По окончании Сергей Николаевич анонсировал предстоящие лекции и тренинги на ближайшее время. Когда все закончилось и Сергея Николаевича отпустил последний участник, который задавал вопросы, Андрей сказал:

– Супер, мне очень понравилось, как вы ведете и как держите аудиторию!

– Да это так… реклама больше. Да и этих индюков надо было немного спустить на землю, чтобы они поняли, что еще ничего не знают.

– Да, у вас это мастерски получилось, – с восхищением сказал Андрей.

– Спасибо, – ответил Сергей Николаевич.

– А на какой тренинг мне пойти? – спросил Андрей.

– Думаю, что надо начать с постановки задач и контроля. Это классические функции менеджмента, фактически его основа. В древности именно с этого пастухи начинали познавать управление, а военачальники командовать небольшими группами. Когда познаешь функционал и мышление старшего, тогда и будем развивать в тебе мышление руководителя.

Андрей пришел домой, обдумывая все, что услышал на мастер-классе. Сделав привычные домашние дела, он включил телевизор и прилег на диван, перманентно перещелкивая каналы. В голове вертелась мысль о руководителях, которые в действительности не принимают решения, но которых оценивают практически всегда за результат. Он также подумал про везение и стечение обстоятельств, из-за которых результат получается. За этими мыслями он остановился на передаче, в которой рассказывали о советском деятеле, после революции 1917 года электрифицировавшем всю страну. Результат был ошеломляющим, а принятое решение заключалось в том, чтобы внедрить уже готовый план немецких инженеров, разработанный в 1914–1916 годах и не использованный только из-за нахождения России в состоянии войны. Дальше Андрей стал анализировать решения своего руководителя и не смог ничего вспомнить, а получение должности было следствием удачного стечения обстоятельств роста компании и нехороших действий Глеба Анатольевича по дискредитации Сергея Николаевича. Андрей начал анализировать деятельность своих результативно успешных менеджеров и был удивлен, что их правильным решением было – не лениться и работать. Андрей много думал, и чем глубже погружался в эту тему, тем больше менялась картина восприятия им оценки чего-либо в принципе. Перед самым сном Андрей встал и записал основной принцип, который осознал в этот день:

Оценивать не за результат, а за принятое решение.

Глава 1
Старший

Постановка задач
Лекция

Спустя несколько дней Андрей все-таки пришел на курс лекций «Постановка задач и контроль». Сергей Николаевич вел себя совершенно иначе, чем на мастер-классе, но энергетика его слов была такая же, да и слушать было совсем не скучно. Познакомившись со всеми и рассказав о функциях менеджмента и категориях мышления, Сергей Николаевич перешел к постановке задач:

– Как вы думаете, какая цель преследуется при постановке задач? – спросил он у присутствующих.

– Чтобы задача была выполнена, – ответил кто-то смелый.

– Совершенно верно, только задача должна быть не просто выполнена, а выполнена полностью и с минимальными затратами ресурсов, – сказал Сергей Николаевич.

– «Копать отсюда и до обеда», «Ну, ты знаешь, что делать», «А ты сам не знаешь, что это нужно делать?» – думаю, вы слышали много таких постановок задач, – обратился Сергей Николаевич к участникам.

– Принцип «как вы яхту назовете, так она и поплывет» работает во всем, поэтому как поставите задачу, так во многом это отразится и на конечном результате. Чтобы задачи были выполнены качественно и с минимальными затратами ресурсов, я дам вам несколько инструментов.

Вы, наверное, слышали про инструмент SMART, с помощью которого можно ставить задачу. К сожалению, большинство руководителей, которые обучались этому инструменту, не до конца разобрались в его основной цели, вследствие чего пользовались им неправильно. Также сложности перевода исказили первоначальный смысл инструмента Питера Друкера, придуманного в середине прошлого века. Когда инструментом пользуешься неправильно, то теряется смысл его применения, поэтому многие руководители и отказывались от SMART в повседневном применении. Я вам не буду рассказывать про SMART, тем более что о нем можно прочитать везде, я дам более простой, но не менее эффективный инструмент, в принципе похожий на SMART.

Все просто: два вопроса – и задача выполнена. Когда ставишь задачу, помни про «что?» и «когда?» – сказал Сергей Николаевич и написал на бумаге флипчарта эти два слова.

– «Что?» – это конкретика. Чем четче и конкретнее ты объяснишь задачу, тем больше процент вероятности ее точного выполнения. Чем яснее объяснить сотруднику, что ты хочешь получить, начиная с конечной цели, тем быстрее и качественнее задача будет выполнена. Например: «Необходимо сделать 25 холодных звонков по новой клиентской базе, которую мы вчера купили». Или другая ситуация: «Составь, пожалуйста, задание для новых сотрудников, чтобы в него были включены все этапы продаж. В каждом задании необходимы ошибки, чтобы сотрудник смог их увидеть. В конце обязательно сделай цифровой тест».

Можно говорить что угодно, главное, чтобы сотрудник понял, что ему надо сделать. Не всегда сотрудник может уточнить задачу, посчитав, что будет глупо выглядеть, поэтому необходимо самому спросить его, как он понял конкретику. Кстати, объяснять задачу можно с конца, то есть с того, что хочешь получить, с результата. Этот подход развивает в сотрудниках самостоятельность, а не мышление исполнителя. Например: «Наши клиенты должны уходить с хорошим настроением, поэтому…»

«Когда?» – всегда определяйте время выполнения задачи. Несложные два параметра, но в повседневной текучке руководители забывают даже о них. Могут разжевать задачу, но не уточнить сроки, либо установить сроки, но не объяснить конкретику.

Как пример, ежедневные задачи могут выглядеть так: «Алексей, необходимо привезти документы из центрального офиса. Надо сделать это до 14.00, поэтому выезжать лучше сейчас» или «Светлана, обработай, пожалуйста, заказ номер 12 864 до 12:00». Большинство задач являются ежедневными, поэтому не нужно их разжевывать и для постановки casual-задач достаточно критериев «что?» и «когда?».

Если цена ошибки при выполнении задания очень высокая, задание сложное или сотрудник делает его в первый раз, то нужно четче объяснять конкретику задачи «что?». Также можно добавить еще два слова, чтобы быть уверенным в выполнении: «как?» и «зачем?». «Как?» – объяснение алгоритма выполнения задачи. Например: «Алексей, необходимо поехать в банк по адресу… там пойти в корпоративный отдел и спросить Елену Иванову. Взять у нее доверенность, на которой должна быть печать их ООО, а потом передать ей эту папку. Передавать только ей, без посторонних. Понял? Повтори, пожалуйста, что нужно сделать».

Если цена ошибки большая, можно проговорить алгоритм, даже если сотрудник много раз выполнял эту задачу. Можно записать по пунктам последовательность действий, чтобы быть уверенным, что задача будет выполнена.

Если вы хотите, чтобы сотрудник развивался и сам додумался до алгоритма, то можно не говорить «как?», а спросить его, каким образом он думает решить задачу, какие шаги предпримет. Если цена ошибки высокая и сотрудник знает «как?», то также достаточно спросить его, как он будет действовать, а не рассказывать ему об этом.

«Зачем?» – это для понимания важности задачи, чтобы сотрудник не убрал ее на четвертый план своих приоритетов. Если важную задачу поставить без «зачем?», то сотрудник может сам определить важность и выполнить ее некачественно или не вовремя. Также «зачем?» необходимо для понимания конкретики задачи «что?» и развития ответственности у сотрудника. Например, если необходимо вдохновить сотрудников на максимальную отдачу, то можно «продать» идею, для чего это нужно.

Приведя еще несколько примеров и дав отработать кейсовые упражнения в парах и тройках, Сергей Николаевич закончил лекцию общими выводами:

– Подытожив вышесказанное, могу уверенно сказать, что все задачи необходимо ставить по двум критериям: «что?» и «когда?». Вам необходимо выработать этот навык, даже если сотрудник давно работает, запомните это.

Если задача новая, сложная, вы сомневаетесь в сотруднике или цена ошибки высокая, то можно добавить «как?» и «зачем?». Когда ставите глобальные цели перед собой или сотрудниками, необходимо использовать все четыре критерия:

1. «Что?» – конкретика: чем лучше объяснишь, тем больше вероятность качественного выполнения.

2. «Когда?» – временные рамки увеличивают вероятность выполнения и возможность планирования.

3. «Как?» – объяснение алгоритма выполнения облегчает выполнение сложной задачи, систематизируя весь процесс.

4. «Зачем?» – конкретика, мотивация и приоритет выполнения.

Когда все записали и Сергей Николаевич рассказал о возможных последствиях неправильной постановки задач, он предложил еще несколько инструментов-помощников для большей эффективности.

– Фиксация – еще один помощник для выполнения задачи. Помните, что самая острая память хуже самого тупого карандаша. Руководителям, особенно тем, кто сосредоточен на важных, стратегических задачах и целях, свойственно забывать, какие задачи кому они поставили, поэтому все фиксируйте, – серьезно сказал Сергей Николаевич.

– Ничего сложного нет: при постановке задач сотрудникам фиксируйте их в своем ежедневнике. В современном мире часто используются компьютерные помощники, такие как Outlook, Excel, смартфон и т. д. Не забывайте об этом, – добавил Сергей Николаевич.

– В Outlook есть функция задач, которые можно ставить сразу в Outlook своим подчиненным и контролировать выполнение по срокам, а также использовать опцию «напоминания». Excel – цифровой аналог бумажного листа с задачами, только с бо́льшими возможностями.

Вечером этого дня Андрей решил заехать в гости к своим друзьям, у которых было двое детей. Если раньше он не обращал внимания на коммуникации друзей с детьми, то на этот раз по-другому посмотрел на общение и обнаружил некоторую особенность. Мать ругала детей за то, что не убрано в комнате. Впервые Андрей решил понять, как именно говорит мать и как ставит задачи детям.

– Ну-ка быстро убрались в комнате, – строго сказала она.

К своему удивлению, Андрей увидел, что мать детей говорила об уборке как о процессе, который необходимо было делать постоянно, а не о результате, к которому хотела бы прийти. Дети постоянно разбрасывали игрушки, поэтому, по мнению матери, комната всегда была захламлена. Она постоянно говорила детям, что они никогда ничего не убирают, в комнате бардак и ей ежедневно приходится напоминать об уборке. Так происходит постоянно и, по ее мнению, ничего не меняется в лучшую сторону.

– Скажи, а что именно ты хочешь от детей? Какой результат уборки тебе нужен? – вдруг решил уточнить Андрей. Его подруга, она же мать детей, посмотрела на него удивленным взглядом, а потом ответила:

– Ты серьезно? Ну конечно же, чтобы было чисто, – ответила она, подчеркивая усилительную модальную частицу «же» и как бы говоря Андрею: «Ты что, глупый? Такие вопросы задаешь».

– А что ты вкладываешь в слово «чисто»? До какого времени тебе это нужно и зачем это нужно сделать детям? – задал несколько вопросов Андрей, которого вдруг осенило, что со своими сотрудниками он ведет себя точно так же и задачи ставит соответственно.

– Ты, наверное, переработал, заморачиваешься, – улыбнулась она и, повернувшись к детям, сказала: – Быстро все убрали, иначе… – далее Андрей не стал слушать, предполагая, что «иначе» будет очередной угрозой лишения чего-либо, которая не будет выполнена.

По дороге домой из гостей Андрей много размышлял и пришел к нескольким хорошим выводам, до которых раньше почему-то не додумывался.

Первое: управление детьми мало чем отличается от управления сотрудниками. Детям больше прощаешь, потому что эмоционально к ним в разы ближе, что и позволяет им быстрее садиться на шею. При неправильном управлении дети становятся бесцеремонней, чем сотрудники, потому что их нельзя уволить и они сами не уволятся. «Странно, механизмы и инструменты совершенно одинаковые, никогда бы не подумал», – размышлял Андрей.

Второе: у сотрудников должен быть один руководитель, понял Андрей после ситуации со своей подругой, которая отмахнулась от него, когда он задал ей вопросы, не понятные ей и не совпадающие с ее концепцией воспитания.

Третье: надо выстраивать работу так, чтобы не заниматься постоянной постановкой задач, а чтобы сотрудники сами знали, что им надо делать.

На следующий день на работе Андрей погрузился в обычную рутину дел, одно из которых состояло в том, чтобы отправить кого-нибудь из сотрудников к клиенту на предприятие забрать оригиналы документов, чтобы сегодня прошла оплата.

– Юра, надо забрать документы в «Сити» и отдать в финансовый департамент. Юра, только по-быстрому», – поставил задачу Андрей и продолжил разгребать рутину. Через пару часов ему позвонил Юра:

– Меня тут не пропускают, говорят, без паспорта нельзя.

– А ты чего без паспорта поехал, мозг можно включить? – жестко спросил Андрей.

– Откуда я знаю, – начал оправдываться сотрудник.

– Ладно, стой там, сейчас тебя пропустят, – недовольным голосом сказал Андрей, переключившись на решение этой задачи. Потратив некоторое время и выругавшись в сердцах на бестолковых сотрудников, Андрей приступил к своей работе.

В понедельник работу Андрея прервал звонок недовольного владельца компании «Сити», который так и не получил средства на счет компании, вследствие чего не успел заказать оборудование по ценам прошлых поставок. Причиной послужило то, что сотрудник привез документы не в финансовый департамент, а в бухгалтерию, отдав их рядовому сотруднику, который просто забыл о них.

Андрею срочно пришлось искать нового поставщика, переделывать большое количество документов и все равно заплатить больше, чем это предполагалось с компанией «Сити». Увеличение расходов пришлось согласовывать с Глебом Николаевичем, с которым был очередной весьма неприятный разговор относительно компетентности Андрея. Вернувшись в отдел, Андрей не стал при всех отчитывать сотрудника, но через какое-то время все-таки высказал ему свое недовольство.

Успокоившись, Андрей осознал свою ошибку: сложную, с большими рисками задачу он поставил неправильно, без «как?» и «зачем?». Подумав, он понял, что и конкретики в «что?» не было, да и точных сроков в «когда?». Не обозначив «как?», то есть не уточнив порядок действий, сотрудник наделал много ошибок, а без «зачем?» неправильно выставил приоритеты и не определил важность задачи.

Еще раз проанализировав свои ошибки, Андрей позвонил Сергею Николаевичу и рассказал ему о ситуации и своих ошибках. Сергей Николаевич, выслушав его, ответил несколькими предложениями:

– Первое, запомни, Андрей, важный принцип: если задача не выполнена или выполнена с ошибками, то, скорее всего, причина в неправильности поставленной задачи. Надо смотреть на себя, а уже потом обвинять сотрудника в отсутствии мозгов или нежелании выполнять поставленные тобой задачи. Кстати, неправильно поставленная задача – это 80 % ошибок всех задач, а уже потом нежелание или неумение сотрудников. Поставить задачу не тому, то есть сотруднику, который профессионально не справится с задачей, – это тоже ошибка руководителя.

К сожалению, большинству руководителей проще обвинить сотрудника в отсутствии мозгов или непрофессионализме, чем научиться правильно ставить задачи или признавать свои ошибки в их постановке, – закончил Сергей Николаевич.

Андрей был полностью с ним согласен, потому что этим доводам было сложно возразить.

– А в твоем случае задача была важная, а ты не только неправильно ее поставил по всем четырем категориям, но и не спросил у сотрудника, как он понял задачу, и не попросил рассказать порядок его действий – «как?». Прямо по списку, что в первую очередь, потом что дальше, куда ехать, кому что отдавать, а это и есть проверка понимания, которая еще в армейском уставе была прописана сто лет назад. Помимо всего этого, ты еще совершенно забыл о функции менеджмента «контроль», за что и серьезно поплатился. Поэтому жду тебя на следующей лекции «Контроль», – закончил Сергей Николаевич.

Вечером перед сном Андрей актуализировал знания и выписал основные выводы и ошибки руководителя в свой блокнот.

Основные выводы:

Как задачу поставишь – так она и будет выполнена.

Если задача не выполнена, в первую очередь смотреть на ошибки в постановке задачи, а не обвинять сотрудников.

Ошибки руководителя:

1. Все задачи нельзя ставить в формате 2 + 2.

2. В повседневных задачах нет четкого «что?» и «когда?».

3. НЕ фиксировать задачи.

4. В сложных задачах не показывать путь решения «как?» и конечную цель «зачем?».

5. Отсутствие проверки понимания задачи у сотрудника.

6. Коммуникации выстроены таким образом, что сотрудник не уточняет задачу, боясь порицания в некомпетентности.

7. Не пользоваться цифровыми помощниками в постановке задач.