Текст книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Принятие решений

На работе жизнь кипела телефонными звонками, отчетами, задачами и планами. Андрей запланировал на этот день максимальное количество встреч. Так получилось, что только началась третья встреча, а время было уже для четвертой, к тому же Андрей еще не обедал. Зная, что его ждут, Андрей нервничал и старался поскорее закончить третью встречу. На этой встрече контрагенты предлагали новые условия, которые, на первый взгляд, не сильно отличались от прежних, только подавались как выгодные. Андрей быстро посмотрел условия, подписал новый договор и в ускоренном режиме закончил встречу. Решив, что пообедать он точно не успеет, Андрей на ходу что-то перекусил и пошел на новую встречу.

На новой встрече обсуждался с коллегами вопрос об оптимизации работы всех подразделений. Во время обсуждения всплыла информация, что от контрагента поступили сведения, будто один из сотрудников вел себя неподобающим образом и предлагал свои схемы сотрудничества. Это был сотрудник Андрея, но неприятен факт оказался тем, что выяснилось это на общем совещании. Недолго думая, Андрей позвонил в HR-службу и попросил начать инициацию увольнения этого сотрудника. Найдя жертву и утолив жажду крови, Андрей вместе со всеми собравшимися стал обсуждать другие темы, но мысленно он был уже не с ними. Во-первых, он сильно устал, а во-вторых, по времени должна была начаться другая встреча.

В таком ритме прошла неделя, и к пятнице у Андрея уже не было сил. Он думал о выходных как о спасении и планировал, что пятница пройдет в более спокойном режиме, чем предыдущие дни. Как назло дел было много, а задачи все поступали и поступали. Апогеем к концу дня стал вызов Андрея к Глебу Анатольевичу, который начал беседу в своей жесткой манере:

– Зачем ты подписал новый договор с нашими подрядчиками? – спросил Глеб Анатольевич, явно не желающий слышать ответ.

– Ну, там новые условия, у них изменились реквизиты… – пытался ответить Андрей, но Глеб Анатольевич его перебил:

– Ты вообще читал его? Ты вообще читаешь, что подписываешь?

– Конечно… – начал оправдываться Андрей, но Глеб Анатольевич не дал ему докончить фразу.

– Ну и какие изменения там? Какие выгоды для нас? – ехидно спросил он.

Андрей пытался что-то ответить, но ничего сказать не мог, так как не вникал в новый договор, потому что посчитал его аналогичным старому и спешил на другую встречу.

– Ты знаешь, что мы теперь будем платить дороже, а также мы теперь в очень невыгодном положении перед ними. Они при желании могут многое с нами сделать, а мы нет. Такое ощущение, что ты получил какую-то выгоду, когда менял условия, а? – спросил Глеб Анатольевич Андрея, которого от этих слов бросило в пот. Зная, что чем больше он будет оправдываться, тем больше будет виноват, Андрей просто и твердо ответил «нет». Глеб Анатольевич долго смотрел ему в глаза, а потом разочарованно махнул рукой, перейдя к новому вопросу:

– Ты знаешь, что твой менеджер не хочет увольняться и требует от нас пять зарплат?

– Нет, не слышал, – ответил Андрей, вспомнив, что в суматохе совсем забыл об уволенном сотруднике. Глеб Анатольевич продолжил нападать:

– Ты вообще знаешь, что у тебя в отделе происходит? Почему сотрудник из твоего отдела считает, что ты незаслуженно его уволил? Ты знаешь, что он не виноват и что клиент на него наговорил? А твой менеджер теперь из принципа не хочет у нас работать и требует пять зарплат, – атаковал начальник Андрея.

– Да… нет, он нечестный на руку, – пытался оправдаться Андрей.

– А ты выяснил? Ты разговаривал с ним? С клиентом беседовал? Накопал информацию? Ты принял решение, совершенно не обладая информацией. Ладно… иди и решай этот вопрос сам. Можешь выплатить ему пять зарплат из своих денег, – сказал Глеб Анатольевич, после чего было много угроз, обвинений в непрофессионализме и много чего еще неприятного для любого руководителя.

Андрей вышел из кабинета, словно его ударили пыльным мешком по голове. Его охватила злость на Глеба Анатольевича, и было желание уволиться из компании. Андрей даже написал заявление, но, так как была пятница и после 18.00 в офисе почти никого не было, Андрей решил отнести заявление в понедельник. Перед тем как поехать домой, он решил встретиться с Сергеем Николаевичем.

* * *

– Прости, но ты опять болван, – радостно, без обид сказал Сергей Николаевич. – Твоя история – это методичка, каким руководителем быть не нужно, – не унимался он.

Андрею было неприятно это слушать, но он понимал, что полностью виноват и что его руководитель не зря его отчитал. Высказав все в шутливой манере, Сергей Николаевич посмотрел на Андрея и продолжил:

– То, что не обижаешься и не винишь обстоятельства, уже неплохо. Раньше у тебя кто угодно был виноват, только не ты. В этой истории, помимо неправильных решений, ты сделал еще много ошибок.

– Каких? – спросил Андрей.

– Во-первых, ты неправильно планируешь, что приводит к постоянной суете. Во-вторых, ты не умеешь увольнять сотрудников, что и послужило возникновению второй проблемы. В-третьих, ты неверно распределяешь время и не способен восстанавливаться, что и выматывает тебя еще сильнее, и концентрация падает, а вместе с ней страдает анализ, и, соответственно, ты принимаешь неправильные решения. О планировании, тайм-менеджменте и правильном увольнении я расскажу тебе на лекциях, а вот по поводу принятия решений готов поговорить с тобой сейчас.

– Как ты думаешь, что помешало тебе принять правильное решение касательно нового договора? – спросил Сергей Николаевич Андрея.

– Спешил, наверное, – ответил Андрей.

– Да, спешка вызывает эмоции, которые подгоняют тебя. Эмоции – главный враг в принятии решений. Эмоции могут быть разными: зависть, злость, радость, сострадание и т. д. Это точно не твои помощники, они исказят реальность, и решение будет неправильным.

Дальше, во время обсуждения твоего сотрудника ты не потрудился проверить информацию и сразу принял неправильное решение. Недостаток информации – второй враг принятия решения. Потом этот эмоциональный поступок с написанием заявления об увольнении. Минусы, которые ты ощущаешь под воздействием эмоций, очень тяжелы и легко перевешивают чашу с реальными плюсами. Только эмоции пройдут, чаша выровняется, а решение уже принято, – сказал Сергей Николаевич.

– Ну да, – согласился Андрей, а потом добавил: – Еще ложь, она также враг принятия решений.

– Да, неправильную информацию можно отнести к ее отсутствию. Найти информацию можно с помощью инструментов анализа и просто не лениться. А с эмоциями надо бороться.

– Да ладно, это легко, и не сильно они влияют на решения, – возразил Андрей.

– Ты серьезно? Поддаться эмоциям – самая частая ошибка неправильно принятого решения. Ты можешь спорить со мной, не соглашаться, но я повторю тебе: эмоции искажают реальный вес плюсов или минусов, что в итоге может закончиться плохо или даже трагично, в зависимости от принятого решения. Соглашусь, на эмоциях ты можешь принять и правильное решение – но только если повезет: это когда эмоции пройдут и плюсы с минусами станут настоящими, а чаша весов не сильно изменится. Ты же можешь сильно пьяным доехать до дома, но это не значит, что ты принимал адекватные решения. В нетрезвом состоянии вес минусов опасности может быть обесценен, а важность плюсов сильно завышена, что приведет к печальным последствиям, – сказал Сергей Николаевич. Андрей задумался, а Сергей Николаевич продолжил:

– Если вспомнишь все свои неправильные решения, то ошибка чаще всего была именно в эмоциях. Эмоции искажают реальность, утяжеляя плюсы или минусы. Например, ты долго ищешь работу и не можешь найти. У тебя есть критерии выбора, и ты по ним ищешь. Если долго не находишь подходящий вариант, у тебя могут появиться «помощники» в виде эмоций: страх, неуверенность и т. д. Они начнут «помогать» тебе в выборе неправильного места работы, и в искаженном анализе ты примешь решение выйти не на то место работы, о котором мечтал. Поработав некоторое время, ты избавишься от страха, чаша весов с плюсами и минусами вернется в первоначальное положение, и ты поймешь, что эта работа тебя не устраивает. Ты начнешь думать, зачем пришел на это место и т. д., но решение уже принято. Другой пример, когда твой сотрудник работает и все, в принципе, нормально, но вдруг в чашу весов добавился минус в виде уменьшения премиальной части. Недовольство, конечно, есть, но этот минус не перевешивает плюсы, которые получает сотрудник от работы. Вдруг появляется коллега, который начинает накручивать остальных, что «все плохо» и компания «кинула» всех. Он добавляет, что у конкурентов все хорошо, что давно надо переходить работать к ним, потому что там условия на порядок лучше. После этого значимость минуса увеличивается в разы и кажется, что совсем все плохо. Сотрудник может принять решение уволиться, а когда эмоция пройдет и минус не будет таким «тяжелым», будет уже поздно.

Знакомая ситуация? Думаю, да. Страх, любовь, жалость, ненависть, злость и т. д. – не самые лучшие помощники в принятии решений. Именно они утяжеляют плюсы и минусы, искажая реальность. Услышь меня, это действительно важно, – закончил Сергей Николаевич.

Андрей внимательно слушал, как ему казалось, очевидные вещи. Все так просто, почему я об этом сам не додумался, – вертелось в голове у Андрея. Его мысли прервал Сергей Николаевич:

– В цифровом менеджменте принятие решений должно быть как у компьютера. Либо 1, либо 0, если ты помнишь основной принцип. Не может быть такого: почти готов прийти к вам на работу…, наверное, будем у вас покупать…, скорее всего, отпущу тебя в отпуск…

Согласись, звучит как-то не очень? Как думаешь, почему? – спросил Сергей Николаевич и сразу сам ответил: – Потому что это не принятое решение. «Да» или «нет» – главный принцип принятия решений. Можно назвать 1 или 0, + или – это не имеет значения, это один принцип, и если помнишь, то в цифровом менеджменте на таком подходе так же все построено.

Что такое принятие решения? Практически это выбор одной из двух дорог в большом путешествии. Таких развилок может быть много в зависимости от путешествия. Даже если дорог много, то ты, оценивая каждую, выбираешь «да» или «нет», и только на одну будет «да», а на остальные – «нет».

– Принимает ли решения компьютер? – вдруг спросил Сергей Николаевич.

– Нет, конечно, – ответил Андрей.

– Принимает, по определенному алгоритму, но принимает. Если А достигнет B, тогда следующей будет C, – сложно для понимания Андрея ответил Сергей Николаевич, а потом продолжил: – Может ли компьютер принять решение сам выключиться? Да, если на программном уровне заложено, что при превышении каких-либо показателей необходимо выключиться, то, как только показатель будет достигнут, компьютер это сделает.

Рис. 7

Например, при повышении установленной планки температуры процессора (65 ºС) компьютер примет решение выключиться. Я привел примитивный пример, но принцип один и тот же. Решение принимается тогда, когда достигается установленный предел, после чего начинается другой процесс. Компьютер – сложнейшая система миллионов процессов, где четкость принятия решений должна быть максимально точной.

– Может, я тебя расстрою, но человек принимает решение точно по такому же принципу, как и компьютер. Принцип один и тот же, итогом принятия решения будет «да» или «нет», а основой выбора будет соотношение «за» и «против», или + и —. Отличие только в том, что у компьютера нет эмоций, а у человека есть, они искажают реальную картину «за» и «против». Более того, у компьютера имеется четкий алгоритм, при котором должно приниматься решение, а у человека он может быть «плавающий», в зависимости от настроения или непонимания.

Андрей пытался понять, что говорит Сергей Николаевич, но некоторые вещи были еще непонятны. Сергей Николаевич взял листок и импровизированно нарисовал весы с плюсами и минусами (рис. 6).

– Смотри, принятие решений построено на одной-единственной схеме, показанной на рисунке.

Все просто: плюсы и минусы на чаше весов. Эта единственная, самая наглядная схема принятия решений. Другой схемы нет, можешь не искать. Если плюсы перевешивают минусы, то человек принимает решение в положительную сторону, если минусы перевешивают, то в отрицательную. Например, ты хочешь взять на работу сотрудника и начинаешь анализировать его. Если плюсы перевесят минусы, то ты примешь решение взять его на работу. Если минусы перевесят, то ты не будешь с ним работать.

С работой то же самое: ты работаешь и не увольняешься до тех пор, пока плюсы перевешивают минусы. Для каждого значимость плюсов и минусов может быть разной, поэтому чаша весов у всех в разном положении. Значимость плюсов или минусов – это их вес, который влияет на положение весов. В одно время плюс может много значить для человека, а через год нет, соответственно, плюс был тяжелый, а потом обесценился. Например, должность руководителя отдела для карьериста в первый год имеет большое значение, а через два она теряет свою ценность и может быть скорее минусом, чем плюсом. Соответственно, если нет больше других плюсов, то он примет решение покинуть компанию в пользу новых плюсов, которые будут иметь для него преимущество. Такой принцип действует во всех решениях, только значимые решения принимаются дольше, взвешиваются все плюсы и минусы, а незначительные принимаются за секунду – по такому же принципу, только быстрее.

Человек, оценивая плюсы, чаще всего ориентируется на важность решения для самого себя, а оценивая минусы – на опасность для себя. Вес важности не должен превышать вес опасности, но бывает так, что неправильное определение значимости плюса или минуса приводит к неверным решениям, – закончил тираду Сергей Николаевич.

– То есть если я захочу пить, то у меня тоже будет чаша весов в голове? – ехидно спросил Андрей.

– Мелкие решения, такие как выпить воды, потянуться или другое, принимаются автоматически, без весов и анализа. Стимул – реакция, как у многих животных. Вот если тебе захочется пить, а воды рядом не будет или будет не совсем чистая – вот тогда появятся весы с плюсами и минусами, ты начнешь думать, как решить вопрос, что опасно, а что важно для тебя. Вот тогда и посмотрим, что у тебя перевесит, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Неправильное определение значимости плюсов или минусов – вот, что отличает человека от компьютера, в остальном все одинаково. Как думаешь, в чем неправильность определения значимости? В эмоциях или в неправильных установках, что и является неправильной информацией? – вдруг спросил Сергей Николаевич.

– И в том и в другом может быть, – ответил Андрей.

– Совершенно верно. И еще, чтобы закончить эту тему, сделаю акцент на важном моменте. Решение должно приниматься только с «холодной головой». Анализ плюсов и минусов должен быть лишен любых эмоций, словно у компьютера, который примет решение, учитывая только факты. При анализе необходимо не только избавиться от эмоций, но и извлечь из плюсов и минусов выгоду и опасность соответственно. Только после этого анализ можно считать объективным, – закончил Сергей Николаевич.

– Я тебе много чего рассказал, постарайся дома написать тезисы. Обязательно обозначь ошибки и сделай основные выводы, потому что принятие решений – одна из главных функций в менеджменте. Недостаток информации и эмоции могут очень сильно тебе повредить.

Андрей и Сергей Николаевич еще некоторое время поговорили, после чего попрощались, и Андрей поехал домой. Дома, открыв блокнот, он начал писать тезисы об основном алгоритме принятия сложного решения.

1. Получить максимальную информацию. Недостаток информации может исказить объективность плюсов и минусов. При чужой выгоде свойственно скрывать некоторые минусы, которые могут кардинально изменить положение чаш весов.

2. Избавиться от эмоций. Если есть эмоции, то лучше отложить принятие решений до следующего дня. Можно задать себе вопрос: «Можешь ли ты с этим жить?» Искренний ответ на него уберет эмоции. Можно записать минусы и плюсы на бумаге, что также избавит от эмоций, потому что письмо эмоции не передает.

3. Анализируя плюсы, необходимо извлечь из них выгоду, возможности для себя или решения. Очень часто внешне привлекательный плюс совершенно не несет никаких выгод или возможностей. Например, привлекательная внешность для оператора на телефоне. При анализе минусов также необходимо учитывать угрозы, которые могут извлекаться из минусов. Например, нежелание работать по установленным правилам может привести к серьезным проблемам в будущем. Или внешне страшный минус в реальности угрозы не несет. Извлекая возможные выгоды и угрозы, ты получишь объективную картину.

Записав все в блокнот, он по своему обыкновению зафиксировал основные выводы и ошибки.

Основные выводы:

Эмоции и недостаток информации – враги в принятии решений. Руководитель – своего рода компьютер в принятии решений.

Ошибки руководителя:

1. Эмоции в принятии решений.

2. Неумение извлечь выгоду при анализе плюсов и минусов.

3. Недостаток информации.

4. Отсутствие цели, ради которой принимается решение.

Мотивация

Андрей сидел в летнем кафе, столики которого находились на улице. Пребывая в своих мыслях, он наблюдал за собакой, которая крутилась возле кафе, но близко не подходила. По поведению собаки Андрей решил, что, скорее всего, ее выгоняли из кафе, поэтому она не решалась приблизиться.

Вдруг собака все-таки решилась и подошла вплотную к столикам в надежде получить еду.

«Странно, но она тоже принимает решение», – подумал Андрей и представил себе чашу весов с плюсами и минусами, где плюсами была еда, а минусами – страх быть побитой. «Инстинкты, только инстинкты… Какое принятие решений?..» – размышлял Андрей, а потом про себя сказал: «Но ведь это тоже плюсы и минусы, даже у собаки. И неизвестно, какой инстинкт окажется сильнее. В один момент может перевесить еда, а в другой – страх. А может, инстинкт размножения перевесит оба», – думал Андрей и улыбался своим мыслям.

Вдруг вспомнилась мысль, что никто ничего просто так не делает, что для всего должна быть мотивация.

«Мотивация – что это за слово?» – рассуждал Андрей, как вдруг вспомнил, что для более полного понимания слова в первую очередь надо посмотреть его перевод. Он достал смартфон и быстро нашел перевод.

– Motive – «двигаю», – вслух прочитал Андрей и радостно хлопнул ладонями по столу.

– Точно, мотивация – это то, что движет сотрудником, человеком… да что человеком, собакой тоже, – сказал Андрей.

«Так, если с принятием решений понятно, то с мотивацией сложнее. Мотивы – это то, что движет человеком, заставляет подняться и начать действовать. А что тогда потребности? Они ведь тоже движут человеком? Да, мне надо в этом крепко разобраться», – размышлял Андрей.

«Когда я хочу есть, я встаю и беру еду, значит, мотивация в данном случае – это голод, но поесть – это потребность, которая тоже движет мной».

Сергей Николаевич как-то сказал Андрею, что для того чтобы разобраться в чем-то, надо узнать значение всех терминов и понять суть. Только разложив все до основания, можно строить здание практически заново, только в этом случае понимание будет полным. Переведя все слова, Андрей продолжал философствовать.

«Что первично? Мотивы создают потребности или потребности – мотивы? Если потребность – это сформированная надобность, требующая удовлетворения, то получается, что мотивы – это то, на основе чего создается потребность. Действительно, потребностей может быть миллион, а мотивов не так много. Что же движет?» – думая об этом, Андрей решил позвонить Сергею Николаевичу.

– Сергей Николаевич, добрый день, есть минутка?

– Да, только быстро, – ответил Сергей Николаевич.

– Что движет человеком, каковы его основные мотивы? – быстро спросил Андрей.

– В основном грехи… остальное сам додумай, – ответил Сергей Николаевич и положил трубку.

Андрей опешил от такого ответа, а потом взял лист бумаги и начал записывать:

1. Тщеславие – мотивация на власть, признание, одобрение, желание доказать себе свою крутость.

2. Страх – боязнь увольнения, потери приобретенного, социальное порицание.

3. Жадность – желание иметь много денег.

4. Лень – желание комфорта может горы свернуть.

5. Зависть – желание получить то, что есть у других.

6. Похоть…

7. Чревоугодие…

Напротив пунктов 6 и 7 Андрей ничего не написал, так как в бизнесе эти мотивы неактуальны, но отметил для себя, что многие готовы идти зарабатывать деньги, чтобы с их помощью удовлетворить свои потребности, основанные на этих мотивах. Дальше Андрей думал про страхи, которые действительно могут быть сильным мотивом, чтобы что-то делать или, наоборот, не делать.

С положительными мотивами оказалось сложнее, но все-таки Андрей написал несколько:

1. Любопытство – врожденное желание познавать новое, делать открытия.

2. Помощь – желание помочь человеку. Может быть скрытым мотивом тщеславия или простой установкой родителей.

3. Делать добро – получение удовольствия от того, что делаешь хорошо для других. Тоже может быть установкой или скрытым мотивом тщеславия.

Посмотрев на эти мотивы, Андрей понял, что практически от всех мотивов человек получает удовольствие, только страх заставляет двигаться по-другому. Решив поделиться своими мыслями с Сергеем Николаевичем, Андрей вечером этого же дня решил позвонить ему.

– Да, мой друг. Все люди платят за две вещи: удовольствие и решение проблем. С потребностями то же самое. Люди движутся либо для получения удовольствия, либо для решения проблем. Есть еще инстинкты, и многие что-то делают, потому что так надо, это тоже относится к решению проблем, – радостно сказал Сергей Николаевич по телефону.

– Я разочаровал тебя, мой друг? – спросил Сергей Николаевич Андрея.

– Ну, я как-то не думал в этом направлении, – смущенно ответил Андрей.

– Да, мотивов, на которых создаются потребности, не так много. Если будешь знать все мотивы, несложно будет понимать потребности людей, чтобы выстроить систему мотивации.

– Вы имеете в виду, чтобы найти к каждому индивидуальный подход и мотивировать сотрудников?

– Нет, нет и еще раз нет. Запомни: никого не надо мотивировать, так как потребности у всех разные, да и мотивация – это внутреннее ощущение, которое может меняться у сотрудников в зависимости от обстоятельств. Надо создать условия, которые примут сотрудники и при соблюдении которых будут хорошо работать. Мы, кстати, с тобой уже касались этой темы, – сказал Сергей Николаевич, а потом добавил: – В следующий вторник у меня будет лекция по мотивации в цифровом менеджменте. Приходи и получишь много ответов на свои вопросы.

Закончив разговор, Сергей Николаевич попрощался с Андреем.

* * *

Неделя прошла в повседневных домашних и рабочих делах. Утром вторника Андрей подошел к своей машине, чтобы ехать на работу. На дворе была календарная зима, но снега еще не было, а во вторник утром как раз ударил мороз. С плохим предчувствием Андрей вставил ключ в замок зажигания, но машина не завелась. Андрей знал, что у аккумулятора закончился ресурс, но летом, так как было тепло, с ним не было проблем. С наступлением холодов проблема проявилась и как раз некстати, так как надо было ехать на совещание, а потом в институт к Сергею Николаевичу.

Благо магазин автозапчастей был недалеко и Андрей купил аккумулятор. Замена также заняла время, и Андрей все-таки опоздал на работу и на совещание с Глебом Анатольевичем. Последний по своему обыкновению начал с вопроса:

– А почему, Андрей, ты опоздал? – обратился он к нему при всех.

Андрей начал что-то рассказывать про аккумулятор, на что Глеб Анатольевич разозлился еще больше и начал отчитывать Андрея.

Кое-как закончив рабочий день, Андрей не в самом лучшем расположении духа направился в институт к Сергею Николаевичу.