Текст книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Контроль
Лекция

На лекциях по контролю были те же участники, что и на лекциях по постановке задач. Андрей понял, что эти две функции менеджмента в области управления персоналом очень взаимосвязаны, поэтому Сергей Николаевич рассказывал их одним блоком, но в нескольких лекциях.

Сергей Николаевич, как обычно, начал с общего понимания и главных принципов темы.

– О важности контроля, думаю, нет смысла говорить, потому что любого, даже самого развитого сотрудника отсутствие контроля со временем разрушит.

Не хочу сейчас дискутировать на эту тему, более подробно об этом я расскажу на лекции по мотивации, где мы подискутируем с вами о том, что важнее – мотивация или дисциплина. Вы как руководители должны знать, что контроль нужен всем и во всем с разницей только в видах контроля, – сказал Сергей Николаевич, а потом спросил у присутствующих: – Скажите, зачем нужен контроль?

Слушатели стали отвечать, а Сергей Николаевич начал подводить к правильному ответу, пока кто-то не сказал, что для правильного выполнения.

– Для выполнения, совершенно верно. А для выполнения чего? – спросил он.

– Задач, – ответили участники.

– Не только задач, но и процессов, правил, стандартов, – сказал Сергей Николаевич и повернулся к доске, нарисовав схему со стрелками (рис. 1).

– Контроль за задачей необходим для правильного ее выполнения, чтобы сотрудник не пошел по другому пути во время выполнения, или для проверки выполнения задачи по ее завершении на соответствие начальному требованию. Контроль за выполнением задач может быть прямым и ненавязчивым, – сказал Сергей Николаевич и написал это на доске, а потом спросил: – Как вы считаете, что значит прямой контроль?

Рис. 3. Контроль за задачами и процессами

После некоторого обсуждения он вывел группу на правильное мышление.

– Прямой контроль – это любой вид проверки при непосредственном обращении к сотруднику, как визуально, так и аудиально. Например, если руководитель смотрит за выполнением задачи, находясь рядом, и сотрудник видит это, то это прямой контроль. Если руководитель звонит по телефону и спрашивает, как обстоят дела с задачей, то это тоже прямой контроль.

Ненавязчивый контроль – любой вид проверки, в котором нет непосредственного обращения к сотруднику. Визуально можно следить за сотрудником, а если он этого не замечает, то это ненавязчивый контроль. Контроль за результатами, контроль через отчеты, информация от третьих лиц, слежение через видеонаблюдение и GPS-сканирование, прослушивание звонков и т. д. – все это ненавязчивый контроль, в котором нет прямого обращения к сотруднику.

– Как вы думаете, какой контроль эффективнее? – спросил Сергей Николаевич у участников.

Было много ответов, после чего Сергей Николаевич вывел правильный ответ:

– Все зависит от нескольких факторов, как и в постановке задач. Если сотрудник на начальном этапе развития, то контроль нужен прямой. Если задача очень важна и цена ошибки высока, то контроль также нужен прямой. Если задача новая, то и в этом случае необходим прямой контроль. Во всех остальных случаях контроль нужен ненавязчивый, – закончил Сергей Николаевич и привел примеры фраз из реальной жизни: «Когда будет готов отчет?», «Сколько ты продал?», «Как обстоят дела с проектом?» – все это прямой контроль, который занимает больше времени и вызывает негатив у развитых сотрудников. К сожалению, чаще всего цель в прямом контроле – дать понять сотрудникам, что ты – руководитель, а сотрудники – никто, и контроль нужен для того, чтобы не расслаблялись. У некоторых руководителей контроль – это средство для порицания и наказания.

На первый взгляд кажется, что прямой контроль легче и менее затратный, но объективно времени на него уходит больше, да и есть недовольство развитых сотрудников таким контролем. Поэтому, если нет возможности ненавязчиво контролировать, лучше делегировать контроль своим сотрудникам. Ненавязчивый контроль внедрить сложнее, но его легче автоматизировать, и времени тратится меньше. При ненавязчивом контроле процессов основная цель – анализ ситуации и поддержание правильности курса. Здесь используются технологии, с помощью которых вы можете понимать ситуацию и корректировать работу, вместо того чтобы наказывать за неправильное выполнение задачи. В первом случае это как дорожная полиция, которая стоит в кустах, чтобы поймать нарушителя и оштрафовать. Во втором случае дорожная полиция стоит в сложном месте, чтобы предотвратить нарушение или аварию. И там и там контроль, только цели разные.

Сергей Николаевич приводил еще много примеров о контроле за поставленными задачами, рассказал о точках контроля, которые надо ставить на всех этапах выполнения задачи, чтобы оно не пошло по неправильному пути либо не оказалось в точках невозврата. После обсуждения еще нескольких классических инструментов Сергей Николаевич перешел к другой стрелке, нарисованной на доске, – к контролю за процессами работы.

– Как вы считаете, отличается контроль за поставленной задачей от контроля за выполнением правил, стандартов, бизнес-процессов? – обратился Сергей Николаевич к присутствующим. Никто не ответил, пока Сергей Николаевич не сказал:

– Все то же самое, только задач мало, процессов много. В остальном – те же прямой и ненавязчивый виды контроля, все те же инструменты. Правил и стандартов предостаточно, поэтому многие правила могут игнорироваться, а руководитель как раз и должен следить за выполнением этих правил. Это распорядок рабочего дня, качество выполнения работы, порядок отчетности и многое другое, что должен делать сотрудник, в том числе его внешний вид, соответствующий дресс-коду.

– Как вы думаете, почему правила, стандарты, процессы могут не выполняться сотрудниками? – спросил Сергей Николаевич.

Участники в основном ответили, что сотрудники могут их забыть.

– Да, совершенно верно. Правила не исполняются по двум причинам: сотрудники могут забЫть, а могут забИть. Запомните – забыл или забил, одна буква в слове отличается, а мотив совершенно разный. В первом случае лечится, а во втором дело обстоит сложнее. Первый случай чаще всего встречается из-за расстановки неправильных приоритетов или разгильдяйства сотрудника. Второй – потому, что руководитель позволяет это делать, и чаще всего это происходит именно из-за отсутствия контроля.

– Назовите компании, в которых лучше всего выстроена система контроля за процессами? – попросил Сергей Николаевич.

Участники называли компании, пока не дошли до самых известных системных компаний.

– Да, совершенно верно, такие компании, как «Макдоналдс», «Тойота», «Сбербанк» и др., являются самыми известными системными компаниями, так как там выполнение внутренних регламентов и процессов должно быть 100 %-ным, без малейшего искажения и придумывания. В «Макдоналдсе» руководители практически не ставят задачи, а только контролируют правильное выполнение того, что нужно для каждой должности, – сказал Сергей Николаевич.

– Контроль за процессами – очень затратная по времени функция, поэтому лучше делегировать такой контроль или создать процесс, при котором у сотрудника не будет возможности нарушать правила, – закончил Сергей Николаевич, после чего отвечал на многочисленные вопросы и приводил примеры контроля в разных компаниях.

Андрей сидел и записывал то, что говорил Сергей Николаевич. Точнее, он записывал основные мысли в плане, со стрелочками и объяснениями. Андрею очень понравилось простое и логичное объяснение типов контроля, а главное – основная цель, для чего нужен контроль в принципе.

Дома он обратил внимание, что его подруга постоянно спрашивает, где он был днем и что делал. Когда он ужинал, она следила за тем, правильно ли он ест, и поправляла его, если, по ее мнению, он делал что-то не так. Андрей поймал себя на мысли, что ему это неприятно. «Навязчивый контроль развитые сотрудники не приемлют», – вспомнились слова Сергея Николаевича.

Прослушав все лекции о контроле, Андрей сформулировал некоторые выводы, которые записал в свой блокнот.

Основные выводы:

Контроль необходим всем сотрудникам, даже самым развитым.

Контроль за процессами, правилами и стандартами лучше делегировать подчиненным.

Уменьшать степень контроля лучше постепенно.

Ошибки руководителя:

1. Отсутствие контроля в задачах и выполнении процессов компании.

2. Использование навязчивого контроля во всем.

3. Применение ненавязчивого контроля к личностно неразвитым сотрудникам либо в задачах с высокой ценой ошибки.

4. Использование контроля для порицания и наказания.

5. Отсутствие промежуточного контроля в поэтапных задачах.

6. Неделегирование контроля за процессами.

Глава 2
Руководитель

Мышление руководителя

Прошло несколько недель после курса лекций «Постановка задач» и «Контроль». Андрей не только понял и принял принципы этих функций менеджмента, но и осознал свои прошлые ошибки. Он стал активно пользоваться инструментами Сергея Николаевича в своей работе, и это приносило результат. Правильно поставленные задачи в совокупности с правильным контролем минимизировали ошибки в его работе. Проанализировав свой опыт, Андрей лишь сейчас осознал, что стал только старшим и что до руководителя ему расти и расти, хотя по должности он им был больше трех лет. Он помнил слова Сергея Николаевича о том, что ему надо сначала стать старшим, научиться ставить задачи и контролировать, а только потом думать об инструментах руководителя.

Андрей планировал в ближайшее время позвонить Сергею Николаевичу, но тот словно прочитал его мысли и сам ему позвонил, после чего они договорились о встрече.

– Вы как чувствовали, что я хочу с вами встретиться, – улыбаясь, сказал Андрей при встрече.

– Так и есть, – улыбнулся в ответ Сергей Николаевич. – Люди в нашей жизни появляются в тот момент, когда они нужны, когда ты доходишь до следующего этапа.

– Долго я вас ждал перед первой встречей. За тридцатник тогда перевалило, – с улыбкой сказал Андрей.

– Ну если на месте стоять, то никогда не дождешься нужного человека, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ты на месте стоял, повязанный собственным мнением о себе и мешающими установками, которые не позволяли тебе двигаться дальше.

– Какими установками? – спросил Андрей.

– Да разными, расскажу позже. Сейчас у нас другая цель встречи. Когда я учился в институте, я много чего не понимали из того, что говорили мне преподаватели на лекциях по менеджменту. Когда сам начал преподавать управленческие навыки, стал замечать, что некоторым людям не могу объяснить теорию и инструменты, приводя даже самые простые и практические объяснения. Ответ на вопрос: «Почему в приличные высшие школы по бизнесу берут только с опытом работы руководителем не менее двух лет», – я нашел позже. Ответ прост: для того чтобы человек мог освоить знания высшего бизнес-образования, он должен иметь мышление руководителя. Можно студенту дать много инструментов по бизнес-процессам и управлению людьми, но это все будет бесполезно, если у него нет мышления руководителя. Чаще всего такое мышление появляется с опытом, но бывает и так, что руководителя назначают на должность, а он остается с мышлением, присущим его прошлой должности, но чаще бывает наоборот. Как только появляется мышление руководителя, сотрудник занимает соответствующую должность. Не сразу, но энергетически это чувствуют многие, поэтому, когда появляется должность, человек ее занимает. Если возможности расти в данной компании нет, а мышление сформировалось, то сотрудник чаще всего находит новую работу уже руководителем. Честно признаться, мышление руководителя у меня появилось только через несколько лет после того, как я начал преподавать. Как только оно сформировалось, я сам не заметил, как стал руководителем.

Мышление – это операционная система, то есть призма или структура, через которую человек воспринимает реальность. Можно дать много инструментов («что делать?»), но если мышление руководителя отсутствует, многие инструменты будут бесполезны и неэффективны.

Мышление может быть разным, например, мышление собственника заточено на зарабатывание денег и создание компании, а мышление жулика – на обман и хитрость. Мышление продавца направлено на выгоду и эффективность, а мышление бездельника – на лень и оправдания. Для одних инструменты будут эффективны, для других бесполезны. Мышление зависит от воспитания, жизненных установок, среды, в которой находится человек, наставника и опыта, а также многого другого. Если нет мышления родителя, то сложно прививать любовь к детям, сколько ни давай правильных инструментов.

В бизнесе необходимо мышление руководителя, которое также может различаться. Есть мышление тактического руководителя, когда руководитель мыслит постановкой задач, контролем и быстрой выгодой, у него люди являются ценнейшим ресурсом. Есть мышление стратегического руководителя, где руководитель мыслит другими категориями: планированием, анализом и долгосрочными выгодами, для которого люди являются лишь инструментом для достижения результата. Это мышление руководителя над руководителями, в котором подход к подчиненным совсем иной, нежели к сотрудникам-исполнителям.

Проанализировав мышление лучших и известных руководителей, хочу предложить тебе несколько пунктов мышления руководителя. Это лучшие направления, и не факт, что ты сможешь развить в себе все, но надо стремиться к лучшему.

Итак, сначала список, – сказал Сергей Николаевич и написал десять пунктов:

1. Мыслить решениями.

2. Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен).

3. Мыслить результатом (прибылью).

4. Думать как твой руководитель.

5. Осуществлять внутренний локус-контроль.

6. Иметь проактивное мышление.

7. Быть во взрослой позиции.

8. Не ставить оценку 3.

9. Мыслить принципами, а не фактами.

10. Верить в то, что делаешь, и видеть плюсы.

– Давай обсудим каждый пункт в отдельности, – сказал Сергей Николаевич и показал пальцем на первый пункт.

– Мыслить решениями – основой данного мышления является способность не зацикливаться на проблеме, а стараться сразу искать решение задачи. Как говорил Стивен Кови: «То, как мы видим проблему, – и есть проблема». При возникновении негативного события чаще всего человек проблематизирует ситуацию, переживая за негативные последствия. Он может начать жалеть себя, накручивать и постоянно возвращаться к проблеме. Так может продолжаться долго, а ситуация не разрешаться, пока мышление является проблемно-ориентированным. В решение-ориентированном мышлении руководитель сразу думает, как выйти из негативной ситуации, представляя несколько вариантов, а не отвлекаясь на многократное обсуждение уже случившегося события. Руководитель с таким мышлением не тратит драгоценное время на «все пропало», а мыслит категориями «уже произошло», «нужны решения».

Ты можешь сказать, что, конечно, всегда думаешь решениями, но ради интереса посмотри на себя, когда наступит негативная ситуация, которая может с тобой случиться не только на работе. Если ты не жалеешь себя, не ищешь оправдания, не обвиняешь ситуацию и других людей, долго не говоришь о плохом, а сразу начинаешь искать решения и исправлять – отлично, развивай это в своем окружении, не позволяя другим зацикливаться на проблеме.

Сотрудники также чаще всего проблемно-ориентированы, и при возникновении негативных сценариев, таких как изменение мотивации, новые условия работы, новое руководство и т. д., они могут долго обсуждать ситуации, раздувая проблему. При этом самые слабые могут поддаться на провокации и уволиться, поэтому проблемное мышление необходимо менять. Нельзя позволять долго обсуждать негативные моменты, а нужно выводить на создание решений уже в новой ситуации, – закончил объяснять Сергей Николаевич.

– Да, интересная мысль, – ответил Андрей. – Только как это развить в себе?

– Помни, что даже если тебя съели, у тебя есть два выхода, – ответил шуткой Сергей Николаевич. – Сразу превращай проблемы в задачи. Перестань себя оправдывать и жалеть. Помнишь хорошую фразу психологов: «Если не можешь изменить ситуацию – измени отношение к ней», – сказал Сергей Николаевич, а потом эмоционально добавил:

– Ни одной секунды на проблему – сразу мозг ищет решения! Это тебе может очень серьезно помочь в будущем.

– С подчиненными надо поступать точно так же, как и с собой, – продолжил Сергей Николаевич. – Если сотрудник приходит к тебе с проблемой – отправляй его за решением и договорись со всеми, чтобы к тебе подходили только с решениями. Исключение в этом случае может быть тогда, когда сотрудники точно сами не могут найти решение или нет полномочий для решения. В сложных ситуациях используй инструмент «можешь ли ты с этим жить». Неудачники кричат, почему не получилось, успешные молча ищут решения. Используй чужие ошибки для анализа и практикуй формирование решений для выхода из ситуации.

– С подчиненными так и происходит. Действительно, 80 % обращений они могут решить без меня. Сколько же моего времени они сожрали, – задумчиво сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил объяснять второй пункт.

– Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен) – принципом такого мышления является постоянное усовершенствование себя, сотрудников и бизнес-процессов в компании. Основой японского принципа кайдзен, где «кай» – «изменение», а «дзен» – «к лучшему», является постоянное совершенствование бизнес-процессов и процессов производства, что является философией компании «Тойота». Обладая таким мышлением, руководитель постоянно развивает управленческие навыки, технологические знания своей профессии, улучшает личностные качества. Развивая своих подчиненных, руководитель развивается сам и развивает компанию, так как с умными сотрудниками можно работать эффективнее. Имея штат отличных специалистов, руководитель может сосредоточиться на стратегических задачах вместо постоянной постановки задач и контроля. Усовершенствуя бизнес-процессы в своем подразделении (компании), руководитель может в несколько раз увеличить эффективность своего предприятия, оптимизировав или автоматизировав процессы.

– Ну, это понятно, – сказал Андрей.

– Да, понятно, только у тебя этого не было, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Потому что ты раньше думал, что все знаешь. Ты даже не представляешь, сколько важных и напыщенных людей я видел на своих лекциях. Они говорили, что все знают, и, что самое интересное, сами в это верили. Кто действительно что-то знает, никогда на лекции не скажет, что он все знает, а те, кто мало что знает, чаще всего так говорят.

– Как тогда развивать это мышление? – спросил Андрей.

– Ну, в первую очередь запретить говорить себе: «Я все знаю». Не довольствоваться средним результатом. Постоянно совершенствовать свои знания чтением литературы, тренингами, лекциями и обсуждениями. Организовывать круглые столы и совещания со своими сотрудниками. Быть открытым для предложений по изменению, ставить задачи перед сотрудниками по совершенствованию устаревших процессов. Давать самому мастер-классы, потому что когда сам обучаешь, открываешь новые двери, прежде всего для себя. Много давать и много требовать от подчиненных относительно развития, – закончил Сергей Николаевич по второму пункту мышления руководителя.

– Дальше – мыслить результатом (прибылью), – продолжил Сергей Николаевич. – Перед тем как начать какое-либо дело, поставить задачу или цель, успешный руководитель мыслит окончательным результатом. Чем четче и конкретнее он понимает результат, тем быстрее он к нему придет. Данное мышление также очень помогает в переговорах, где просто необходимо знать четкие критерии результата переговоров. Когда мыслишь результатом в общении с людьми, то понимаешь их настоящую цель, а не то, что они тебе пытаются рассказать.

Например, когда к тебе, Андрей, обращаются с каким-нибудь предложением, то с таким мышлением проще понять, что на самом деле хочет этот человек, а не то, что он тебе говорит. Часто бывает, что, поняв конечную цель, ты просто не захочешь дальше продолжать контакт, потому что тебе это будет неинтересно. Также когда ставишь сложную задачу подчиненному, то проще начать с того, чего ты хочешь добиться.

– Интересный подход, никогда не задумывался об этом, – сказал Андрей.

– Теперь о том, как это развить в себе, – продолжил Сергей Николаевич. – Начиная новое дело или задачу, просто мыслить конечным результатом и решениями, как прийти к этому результату. Задавай себе вопросы: «Что я хочу получить?», «Какая цель?». При обращении людей к тебе пытайся понять их цель, их конечный результат, после чего многое будет понятнее. Анализируя результат, можно лучше понять выгоды и быстрее к нему прийти, – перечислял Сергей Николаевич.

– Дальше визуализируй результат в своей голове, что поможет лучше понимать, к чему пытаешься прийти. Записывай результат на бумаге, фактически записывая его в свое подсознание. При постановке задач сотрудникам начинай с конечного результата, с того, что хочешь получить, а только потом объясняй задачу. Есть еще инструмент для развития своих сотрудников. Ставишь сотрудникам не задачу, а определяешь результат, которого хочешь добиться, а только потом задачу. Когда к тебе подходят с предложением, спрашивай про конечный результат, желательно проанализированный и понятный.

– Да, спасибо, ценные мысли, – сказал Андрей.

Перейдя к следующему пункту, Сергей Николаевич хлопнул в ладоши, улыбнулся и посмотрел на Андрея.

– «Думать как твой руководитель». Как ты это понимаешь, Андрей? И зачем нужно это мышление? – спросил Сергей Николаевич.

– Не знаю, наверное, чтобы лучше понимать руководителя, – ответил Андрей.

– Не совсем так, намного больше и шире. Когда начинаешь мыслить, как твой руководитель, то думаешь обо всех направлениях, а не только о своем. Мысленно решаешь сложности, с которыми он сталкивается, в общем, думаешь как он. Конечно, ты лучше будешь понимать его, но не это главное, – сказал Сергей Николаевич и посмотрел в глаза Андрею.

– Мыслить на ступень выше – это один из самых крутых инструментов развития. Вот это главное. Многие люди ноют, что их не назначают руководителями, но их мышление максимум доходит до воображения, как это будет здорово и что больше денег просто необходимо. Они так и находятся на своем уровне, недовольные и обиженные жизнью. Когда начинаешь мыслить критериями своего руководителя по всем аспектам, развитие происходит гораздо быстрее. Начинаешь замечать, что работа у него не такая простая, как казалось раньше, и ответственность намного больше. Анализируя решения руководителя, нужно рассматривать и хорошие решения, а не сосредоточиваться на плохих. Анализировать работу процессов необходимо по всему функционалу руководителя, а не только по тому, что понятно или интересно тебе. Большинство людей предпочитают мыслить как вышестоящий руководитель только после того, как им станут, и очень удивляются, почему еще не назначают. По себе скажу, применяю и всем рекомендую: главное не лениться и попытаться разобраться во всех аспектах работы вышестоящего руководителя. Повторю: это очень классный инструмент, который позволит быстрее стать руководителем, а не ныть, что все несправедливо и какие руководители чудовища, – закончил Сергей Николаевич.

– Действительно, я только что был недоволен работой руководителя и искренне считал, что справился бы лучше, – задумчиво сказал Андрей.

– Да, почти все такие, а когда сами становятся руководителями, понимают, что были не правы, но тут же начинают видеть минусы в новом, вышестоящем начальстве, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– В точку. А как развивать это? Просто думать как он? – спросил Андрей.

– Да, думай, как твой руководитель, анализируй все его действия, как хорошие, так и плохие. Старайся разобраться во всех бизнес-процессах и направлениях, даже если они непонятные и неинтересные. Просто стань им! – закончил Сергей Николаевич.

– Следующий пункт – осуществлять внутренний локус-контроль, – продолжил Сергей Николаевич.

– А это что такое? – спросил Андрей.

– Это простое для понимания, но сложное для исполнения правило, суть которого заключается в том, чтобы при возникновении неудачной ситуации искать недоработки в себе, а не кивать на внешние причины. Люди с внешним локус-контролем обвиняют в своих неудачах обстоятельства, а люди с внутренним локус-контролем ищут недоработки в себе. Фактически это мышление успешного человека.

– Интересно, – с любопытством сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил:

– При возникновении негативного результата человек с внутренним локус-контролем задает себе вопросы следующего характера: Что я не доработал? Что мне необходимо, чтобы больше не попасть в такую ситуацию? Где я ошибся? и т. д. Главное – не обвинять себя, а думать о своих недоработках и о том, что можно изменить, в противном случае это мышление неудачника.

– С этим полностью согласен, – поддержал Андрей, – таких большинство вокруг.

– Иногда и ты не исключение, особенно раньше, – улыбнулся Сергей Николаевич, продолжив повествование историей из своей жизни. – Однажды декан моего факультета сказала мне фразу, которая стала установкой по жизни, а потом и мышлением: «Виноват тот, от кого уходят». Я тогда пытался спорить и говорить про внешние факторы и противоположную сторону, на что декан мне сказала: «Если ты подумаешь, что в себе недоработал и где ошибся, то хуже точно не станешь, даже если все в этом случае сделал правильно». Было сложно в себе это менять, так как проще всего было обвинить других или обстоятельства, только не себя. Постепенно стал замечать, что мышление успешного человека – это умение признавать свои ошибки и анализировать причину их возникновения. В тех случаях, когда действительно внешние факторы являлись причиной, я стал думать, как не попадать в такие ситуации.

Если посмотришь вокруг, то увидишь, что успешные люди никогда не обвиняют обстоятельства, а все, что с ними случается негативное, считают своей недоработкой, анализируя собственные ошибки. Может ли богатый человек быть неуспешен? Отвечу: может, потому что деньги – это не мерило успеха, деньги – это инструмент для достижения целей. Бывает, что у человека много денег, но он неуспешен из-за своего мышления. Я видел много таких людей, которые были обеспечены и даже богаты, но они были неуспешны, так как это люди с внешним локус-контролем. Со стороны можно было подумать, что они успешны, особенно тем, кто меряет успех деньгами, но при тщательном анализе понимаешь их противоречивость, тревожность и, как следствие этого, – неуспешность.

– Теперь вопрос: как это развить? – спросил Сергей Николаевич и тут же ответил: – Ну, во-первых, перестать оправдывать свои неудачи. При возникновении неудачной ситуации искать свои недоработки. Если ты даже все правильно сделал, ничего плохого не будет от анализа своих решений.

Во-вторых, делать выводы и не совершать подобных ошибок. Находить основную причину неудачи и определять последовательность неправильных своих шагов. Так постепенно будешь побеждать в первую очередь самого себя. Теория малых побед заключается в том, что ты постепенно улучшаешь свое поведение, а вместе с ним личность, находя причины вместо оправданий следствия. Также не слушать оправданий своих подчиненных, которые ищут внешние факторы, а спрашивать у них: «В чем были твои неправильные решения?», «Что бы ты сделал, если бы снова попал в такую ситуацию?».

– Спасибо, никогда не слышал эти термины, а тех, кто любит оправдываться, видел много, – улыбнулся Андрей.

– Дальше – иметь проактивное мышление. Думаю, ты слышал об этом, но я тебе расскажу, – сказал Сергей Николаевич.

– Существует три основных типа сотрудников и руководителей, отличающихся своим подходом к работе.

Пассивный сотрудник. Скажу сразу, что есть такая работа, где необходим такой тип. Пассивность в хорошем смысле этого слова – выполнение работы после постановки задач. Сотруднику ставят задачу – он ее осуществляет. Он не спрашивает, зачем и почему ее делать, – он просто делает, потому что так надо. Такие сотрудники нужны в тех местах, где процессы прописаны настолько, что надо просто их выполнять. Такие люди нужны в производстве, в армии, в компаниях, где четко выстроены процессы и необходимо их механическое выполнение.

Может ли руководитель иметь пассивное мышление? Отвечу, что может, но только в четко регламентированных компаниях, где функционал руководителя сводится к постановке регламентированных задач и контролю за их выполнением. Например, в «Макдоналдсе» руководители среднего звена могут иметь такое мышление.

Активный сотрудник – тот, который не только выполняет задачи, но и участвует в жизни отдела или компании. Он может предлагать идеи, обсуждать поставленные задачи с руководством, вносить коррективы. Такие сотрудники менее управляемы, потому что им важно знать, зачем это нужно, но и пользы от них больше, если процессы не постоянны и в работе присутствует творческая составляющая.

Руководителю с активным мышлением будет сложно работать в регламентированных компаниях, где нельзя поменять давно устоявшиеся процессы. Важно помнить, что активность может быть обманчива, когда сотрудник с пассивным мышлением может имитировать бурную деятельность, чтобы показать руководству свою значимость, полезность и т. д. Имитация бурной деятельности проверяется ненавязчивым контролем, после чего становится понятно, что сотрудник пытается казаться активным, чтобы создать себе имидж в глазах руководства.

Некоторые руководители требуют от своих сотрудников быть активными, но при этом подавляют все попытки быть такими, сводя всю работу к регламентному выполнению обязанностей. Любые идеи и предложения не рассматриваются и не поощряются, а иногда инициатива наказывается.

– Следующий пункт – иметь проактивное мышление. Проактивный сотрудник, в отличие от активного сотрудника, не просто проявляет энергию и инициативу, а выполняет задачу до того, как руководитель ее поставил. Сотрудник глобально думает о том, что могло бы пригодиться в подразделении, и готовит почву для этого. Проактивный сотрудник также может подготовить всю информацию для новой задачи, и как только руководитель заговорит о новой задаче, он тут же предоставит информацию.

Проактивное мышление заставляет сотрудника мыслить, как его руководитель, иногда тактически опережая его. Также такой сотрудник вникает в процессы, предлагая решения для их изменения. Только сильный руководитель может управлять сотрудниками с проактивным мышлением, потому что они могут претендовать на его место, так как начинают мыслить, как руководитель.