Текст книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

– Наглядно это можно увидеть на слайде, на котором показан допустимый минимум, фактически ГОСТ, ниже которого качество упасть не может. В автомобиле это может регулироваться электроникой или быть заложено агрегатно. Например, если качество бензина низкое, то есть ниже установленного электроникой минимума, то машина просто не поедет, хотя раньше она дергалась, чихала, но все же ехала. Когда люфт в ступице будет меньше установленного минимума, то ступица выйдет из строя за считаные дни, если электроника не сможет выдать ошибку. В современных автомобилях минимальная планка практически во всех агрегатах регулируется электроникой, – закончил монолог Сергей Николаевич, после чего обратился к присутствующим:

– Помните, в начале лекции я просил вас запомнить принцип 0 или 1, «да», «нет», либо работает, либо нет. Так вот, в современном автомобилестроении используется похожий цифровой принцип: деталь либо работает отлично (не ниже установленного минимума), либо не работает вообще, то есть требует замены.

– Скажите, то есть автопроизводители нас обманывают? – спросил кто-то из зала.

– Ну, я не стал бы говорить, что обманывают. Это нормально, что маркетологи определяют ресурс деталей. Главное не в этом! – ответил Сергей Николаевич.

– А в чем тогда? – спросили участники.

– Не важно, какой срок, главное – качество работы не ниже того, которое закладывается производителем. И это для всех деталей, чтобы потребитель ездил только на качественном автомобиле.

– А если деталь не соответствует качеству? Она ломается. То как? – спросили его.

– На программном или механическом уровне. Есть куча датчиков, да и у дилера меняется все вовремя.

Рис. 5

– Все равно обман в автобизнесе, – отвечали Сергею Николаевичу из зала.

– Это не обман, а такая теперь реальность, и ничего плохого в этом не вижу, если все агрегаты моего автомобиля работают как надо. Да и дело не только в автомобилях. Очень много где начинают использовать этот подход. Либо работает отлично, либо не работает. Например, в современных принтерах сейчас тоже используют цифровой принцип. Чернила в картридже еще есть, а он уже не печатает, когда качество начинает немного ухудшаться. Чтобы не было блеклых страниц, есть датчик качества, который не позволяет принтеру печатать плохо, а вам придется менять картридж, если хотите пользоваться принтером дальше.

– А если нет денег на картридж или новую деталь? – спросили из зала.

– Если нет денег, значит, ты не можешь пользоваться принтером или позволить себе этот автомобиль. А если пользоваться, то качественно. Все честно! – ответил Сергей Николаевич.

– Да, это совершенно не так, как было раньше, – сказал кто-то из присутствующих.

– Да, верно, а мы из этого тоже должны делать выводы. Как вы думаете, какие? – спросил Сергей Николаевич.

– Использовать современные технологии в нашей работе, – ответил один из присутствующих.

– Да, вы совершенно правы. А я расскажу, как это можно внедрить в бизнес, – сказал Сергей Николаевич.

Андрей сидел в зале и молчал, раздираемый противоречивыми чувствами. С одной стороны, все, что говорил Сергей Николаевич, было верно. С другой стороны, уж как-то все было резко и не совсем укладывалось в голове. Он и до этого слышал, что надежность упала, но связывал это с высокотехнологичными агрегатами, которые еще недоработаны. Словно прочитав его мысли, Сергей Николаевич обратился к залу с вопросом:

– Вы все еще думаете, что все поломки происходят из-за износа деталей?

Зал утвердительно загудел.

– То есть 30 лет назад создавали детали, которые могли не ломаться по 50 лет, а сейчас вдруг разучились? Или взять, к примеру, компьютер, в котором без сбоя каждую секунду работают миллионы процессов, он в тысячи раз сложнее других агрегатов, но почему-то работает и не ломается? Все это запланированное ресурсное время, и я повторюсь, что это нормально.

– Теперь я хочу рассказать о цифровом подходе в бизнесе, – сказал Сергей Николаевич.

Цифровой подход в бизнесе
Лекция

– У каждой компании в бизнесе одна цель – приносить прибыль. Если стоит цель развиваться и выстраивать систему, то конечная цель этого все равно – зарабатывать деньги. Цель любого подразделения – зарабатывать деньги либо помогать прибыльным подразделениям зарабатывать деньги. Думаю, здесь вы со мной согласитесь все и спорить не будете. Если цель вашей компании или подразделения другая, то нам не по пути, – громко и резко начал Сергей Николаевич, на что зал положительно отреагировал.

– В компании работают сотрудники, которые выполняют функции роста прибыли компании либо помогают другим делать прибыль. Если это не так, то поверьте, тогда это не бизнес-компания.

Сотрудники – очень ценный ресурс, а самое главное, не дешевый. Содержание сотрудника очень дорого обходится собственнику бизнеса, особенно если он не приносит прямую прибыль. Когда компания маленькая, то практически все сотрудники на виду и являются теми, кто приносит прибыль. Когда компания разрастается, то появляются сотрудники, помогающие приносить прибыль. Это бухгалтеры, водители, логисты, контролеры и т. д. Когда сотрудников много, то уследить за эффективностью всех собственнику бизнеса становится тяжело, и функция контроля перекладывается на руководителей подразделений. Потом собственник может следить за финальными цифрами, всецело надеясь на то, что все его сотрудники эффективны.

Могу вас расстроить одной тенденцией, что чем больше компания и больше подразделений, тем менее эффективно работают сотрудники, если в компании не внедрена система цифрового менеджмента, – сказал Сергей Николаевич.

– Как я уже говорил, компания – это большой механизм со множеством деталей, узлов и агрегатов. Чем больше подразделение, тем сложнее механизм. Если взять как пример двигатель от автомобиля, то там такие же процессы, правила, механизмы и агрегаты. Для того чтобы двигатель хорошо работал, все механизмы должны быть исправными, выполняя каждый свою роль. Если какая-нибудь деталь начнет работать плохо, то весь механизм будет работать хуже.

Если сравнивать с компанией, то наши сотрудники и мы – это детали, – еще раз повторил свою мысль Сергей Николаевич, а на слове «детали» сделал особенный акцент.

Некоторые из присутствующих все равно не готовы были принять эту мысль, что и заметил Сергей Николаевич.

– Да, именно детали. Чем раньше вы это поймете, тем лучше будет работать ваше подразделение. Выслушайте меня до конца, а потом снимите розовые очки и поменяйте, наконец, свое мышление, – довольно резко сказал Сергей Николаевич, а потом продолжил мысль:

– Если ваши сотрудники – детали, то это совершенно не значит, что вы должны к ним плохо относиться. Наоборот, ваша задача – хорошо относиться к деталям, чтобы они долго работали. Главное – помнить, что детали должны обеспечивать хорошую работу всего механизма и что они обеспечивают работу системы, а не система обеспечивает их работу.

– Какую деталь вы назовете хорошей? – обратился к участникам Сергей Николаевич и сам ответил: – Скорее всего, ту, которая качественно выполняет свою работу и долго работает. Не так ли? Действительно, хорошая деталь – это та, которая хорошо выполняет свои функции и долго по времени работает, не теряя в качестве. Каждый хотел бы, чтобы в его механизмах были именно такие детали. Скажите, что мешает вам сделать так, чтобы сотрудники в вашем подчинении имели такие же критерии? Ничего, потому что только вы определяете качество работы сотрудников и можете значительно повлиять на продолжительность их работы, – закончил тему Сергей Николаевич, после чего показал новый слайд (рис. 5).

– Если посмотреть на слайд, то мы еще раз увидим, что критерий работы сотрудника можно оценить по двум шкалам:

1. Качество работы.

2. Продолжительность работы.

– Кстати, по этим двум критериям можно оценить и руководителя. Если у руководителя сотрудники работают долго, это не значит, что он – хороший руководитель. Могут быть созданы тепличные условия, в которых сотрудникам комфортно, а качество при этом будет страдать. Сотрудники в первую очередь должны работать качественно, а во вторую – долго. Конечно, идеальная ситуация – это когда качественно и долго, – закончил мысль Сергей Николаевич, а после некоторой паузы продолжил:

– Компания – это система, то есть совокупность большого количества процессов, от функционирования которых получается результат. Для того чтобы компания была эффективна, ее сотрудники должны работать качественно, – начал новую мысль Сергей Николаевич, а потом вдруг резко повторил: – Качественно, понимаете… качественно. Совокупность качественной работы всех деталей – главное правило работы механизма. Все, и ничего сложного нет! Только мы все усложняем, позволяя не тем деталям работать в своей системе или просто некачественно работать, – эмоционально сказал Сергей Николаевич.

Рис. 6

Немного помолчав, дав переварить информацию, он продолжил:

– Если компания планирует развиваться, то необходимо строить систему, в которой каждой детали отведена своя роль. Чем сложнее механизм, тем четче каждая деталь должна работать, более того, еще и на своем месте. Если человек (деталь) принимает решение плохо работать или заниматься другим делом, то это может повлиять на другие «детали» или на работу всего механизма.

Как я уже говорил про автомобили, если посмотреть на современные тенденции развития технологий, то можно увидеть закономерность в том, что детали и механизмы разрабатывают таким образом, что они либо работают отлично, либо вообще перестают работать.

– Для чего это нужно? – спросил он у присутствующих и сам ответил: – Это логично, потому что деталь не должна плохо работать, а должна работать только хорошо либо быть заменена на другую, когда ресурс закончился и она не может хорошо работать. Если вспомнить, какие раньше были телевизоры, телефоны, бытовая техника, автомобили и т. д., – многие агрегаты в них работали долго, но со временем уже некачественно. Повторюсь, когда большинство деталей в автомобиле работало некачественно, то этот автомобиль можно было назвать развалюхой, но он все равно ехал. Плохо, не комфортно, не эффективно, но ехал. Вот так и с некоторыми нашими подразделениями – они вроде работают, но результат оставляет желать лучшего, потому что некоторые сотрудники (детали) выработали свой ресурс, некоторые решили, что им достаточно и так, а еще есть те, которые вообще не из этого механизма. Механизм работает, и, что самое интересное, мы можем думать, что это нормально, потому что сравнить не с чем, а упущенную выгоду мало кто считает.

Как ни странно, но даже если у руководителя появляется «деталь», которая работает так, как должна работать, то этот фактор не всегда исправляет ситуацию в подразделении и мышлении руководителя. Руководитель может назвать эту деталь уникальной или звездой, хотя это она просто хорошо работает. Надо, чтобы все «детали» работали так, как должны, в противном случае со временем хорошая «деталь» будет работать так же, как и все остальные, – закончил тему Сергей Николаевич.

Андрей сидел и пытался собрать все в одну мысль, в один-единственный принцип. «Как бы я это объяснил своему шестилетнему сыну?» – подумал Андрей, вспомнив инструмент Сергея Николаевича для понимания новых и сложных тем. Опять, словно прочитав его мысли, Сергей Николаевич подытожил:

– Из всего вышесказанного можно вывести еще один принцип: лучше недолго и качественно, а потом поменять деталь, чем долго и некачественно работать с одной деталью, – сказал Сергей Николаевич и, после того как участники записали принцип, решил привести еще один пример.

– Хочу дать вам еще один интересный пример, чтобы вы провели некоторые параллели в своем бизнесе. Это принципы работы компьютера.

Компьютер – совокупность миллионов процессов, которые могут одновременно и слаженно работать, не мешая друг другу. Только из-за цифровых технологий компьютер может так слаженно работать, потому что принцип работы компьютера: либо «да», либо «нет». Практически все процессы в компьютере действуют по такому принципу, и только это позволяет функционировать такому большому количеству процессов, не мешая друг другу. Если хоть один из ключевых процессов станет работать хуже, будет бездействовать вся система.

Принцип работы бизнес-подразделения может быть похож на работу компьютера, хотя и имеет в сотни раз меньше процессов. Принцип работы цифрового менеджмента тот же самый, что и в компьютере. Назову несколько принципов, которые схожи с принципами работы компьютера, – сказал Сергей Николаевич и показал новый слайд, на котором были написаны принципы.

1. Каждая деталь должна работать и делать это хорошо.

2. Если деталь не работает, то она меняется на другую деталь, которая подходит для системы.

3. Под деталь никто систему не меняет, меняют деталь, если она вышла из строя.

4. Если деталь подходящая, то ее не нужно мотивировать хорошо работать – она априори хорошо работает.

5. Внутренняя мотивация детали никаким образом не сказывается на качестве ее работы.

6. Если деталь оригинальная и не израсходовала свой ресурс, то до последнего дня работы она будет работать качественно.

7. Детали должно быть не сложно ХОРОШО работать, если это не так, то эта деталь не для этого механизма.

Когда все участники прочитали то, что написано на слайде, Сергей Николаевич обратился к ним.

– Отвечая на укоризненный взгляд некоторых участников – менеджеров гуманистической направленности, скажу следующее. Моя теория никоим образом не противоречит гуманистическому подходу к управлению персоналом. Если анализировать глубже, то можно увидеть, что цифровой менеджмент намного честнее по отношению к сотрудникам, чем многие другие подходы, – уверенно сказал Сергей Николаевич.

Участники молчали, но Сергей Николаевич продолжил, задав вопрос:

– Когда у вас ломается деталь в автомобиле, что вы делаете?

И, не дожидаясь ответа, сказал:

– Конечно же, вы меняете деталь, иначе машина не поедет. Думаю, что первичная цель автомобиля – ехать и делать это качественно, а не то, чтобы деталям было хорошо. Если подберете оригинальные запчасти и вовремя сделаете ТО, эксплуатационный срок будет больше. На других лекциях я расскажу, как создать условия, чтобы срок службы деталей был дольше.

– Цель любого собственника – это прибыль. Чтобы прибыль была больше, надо расти. Чтобы расти, надо строить систему, иначе выше достигнутого уровня не подняться. Чем больше этажей, тем сложнее система, в которой каждый сотрудник становится деталью, которая должна выполнять свои функции. Если функции не выполняются, деталь не нужна системе. Любой нормальный собственник думает именно так. Вы с этим согласны? – спросил Сергей Николаевич у присутствующих.

По утвердительным звукам можно было понять, что практически все присутствующие согласились с доводами Сергея Николаевича, как бы противоречиво это ни выглядело вначале. У Андрея тоже многое сошлось в голове. Сергей Николаевич закончил свое выступление итоговыми мыслями:

– Цифровой менеджмент – это подход, который позволит не только эффективно управлять маленьким подразделением, но и создать огромную эффективную систему. Цифровой подход можно применять практически во всех функциях менеджмента: в мотивации, контроле, коммуникациях, принятии решений, создании команды и т. д. Везде принцип работы компьютера: либо 1, либо 0, либо работать хорошо, либо не работать вообще.

– Я не говорю, что все надо разделять на черное и белое. Как в жизни, так и в бизнесе есть оттенки серого. Просто не позволяйте сотрудникам переходить черту, которая называется «хорошо». Это ваш ГОСТ, вы его определяете. Что такое «хорошо», как его оцифровать, я расскажу позже. Сейчас просто примите то, что я вам сказал, – закончил Сергей Николаевич.

Лекция завершилась, и многие участники обступили Сергея Николаевича, задавая ему вопросы. Андрей не стал подходить к нему, так как голова была полна мыслями и надо было еще многое разложить по полочкам.

Дома в спокойной обстановке Андрей понял, почему Сергей Николаевич говорил о мышлении руководителя и о том, что пока Андрею еще рано рассказывать о цифровом менеджменте. «Действительно, тогда я бы не принял эти мысли и реагировал как некоторые участники сегодня», – подумал Андрей, потом взял блокнот и попытался структурировать все услышанное на лекции.

Основной принцип:

Сотрудники – это детали, которые должны работать хорошо или не работать вообще.

Ошибки руководителя:

1. Позволять «деталям» принимать решение работать некачественно.

2. Менять систему под деталь.

3. Ставить некачественные или неоригинальные детали, потому что нужно срочно или потому что недорого.

4. Не иметь линию ГОСТа в оценке работы деталей.

5. Думать, что качество – это срок службы, а не выполнение работы.

Линия ГОСТа

– Можно мне полкилограмма сосисок? – спросил Андрей у продавца в гастрономическом отделе магазина.

– Конечно, – ответила приятная женщина-продавец.

– А они у вас вкусные? – задал вопрос Андрей, впрочем, предполагая готовый социально ожидаемый ответ.

– Конечно, это же ГОСТ, – уверенно ответила продавец.

– А что, разве есть ГОСТ на продукцию? – улыбаясь, спросил Андрей.

– Конечно, – ответила продавец и тоже улыбнулась. Андрей забрал сосиски и задумался о том, есть ли ГОСТ на продукцию. Дома, попробовав сосиски, он подтвердил свои опасения, что ГОСТа нет. Сосиски были плохого качества, невкусные, хоть внешне выглядели красиво, в отличной упаковке с красочными надписями о качестве и натуральности. «Что значит качественные сосиски? Как это определить? – думал Андрей, а потом его вдруг осенило: – Да они просто должны быть вкусные, ну и полезные по составу», – решил он.

Андрею вдруг вспомнилась история о знакомом, работавшем в компании, которая выпускала глазированные сырки и выходила на рынок с новым продуктом. Сначала сырки были вкусные и полезные, а потом один из топ-менеджеров, пытаясь показать свою нужность, начал оптимизировать производство, чтобы удешевить продукт и увеличить прибыль. Как он говорил, потери качества не будет, нужно только немного убрать здесь, здесь и это поменять на то. Владелец, конечно, принял на «ура» увеличение прибыли без потери качества. Постепенно вкусные сырки превратились во что-то такое, что невозможно было есть, да и качество оставляло желать лучшего. В итоге топ-менеджер уволился, не получив особых дивидендов, а собственник имел свою прибыль на продаже того, что вышло.

Вспоминая эту историю, Андрей осознал, что потерять в качестве можно незаметно, постепенно его ухудшая, под воздействием каких-либо «важных» обстоятельств или просто из-за человеческого фактора.

Андрей также вспомнил компанию «Макдоналдс», в которой качество продукции и качество обслуживания всегда на хорошем уровне, несмотря на города и даже страны.

«У них же есть планка стандарта, ниже которой они не опускаются», – думал Андрей. Решив все выяснить, он нашел в Интернете достаточно информации, которая объясняла многое. Он узнал, что для получения франшизы на открытие ресторана надо выучить талмуд правил на 700 страницах и постоянно их выполнять. Снижение планки в качестве автоматически является невыполнением главного требования со всеми вытекающими последствиями. В этих правилах на каждое действие была своя планка, ниже которой нельзя было опускаться.

«Неужели на все можно сделать такую планку? Как мне сделать в своем подразделении такой же стандарт? Неужели прописывать все и делать такой же талмуд на 700 страницах?» – задавал себе вопросы Андрей, но не находил ответа. Поразмыслив несколько дней, он решил все-таки попросить Сергея Николаевича о встрече.

– Когда есть цифры, сделать линию стандарта несложно. Просто определяешь цифру, и ниже ее считается 0. Так ведь? – сказал Андрей Сергею Николаевичу при встрече.

– Ну, посыл правильный, но не до конца, – ответил Сергей Николаевич и продолжил: – Действительно, 1 – работа, 0 – не работа. Это цифровой подход. Если есть любой цифровой показатель, то это сделать просто. Например, у продавцов это план продаж, который ты можешь определить и выставить линию своего стандарта, где все, что выше черты 1, есть работа, а то, что ниже черты 0, – это уже не работа. Например, ты определил, что 1 млн в месяц – это стандарт, и то, что выше, это «хорошо» и «отлично», а то, что ниже, это уже не работа.

– Ну да, а почему «не до конца»? – уточнил Андрей.

– Всегда ли качество работы твоих сотрудников – это только цифра в плане продаж? – спросил Сергей Николаевич.

– Ну есть еще качество обслуживания клиентов. Но это сложно оцифровать и поставить здесь планку, ниже которой нельзя опускаться, – ответил Андрей.

– Конечно, есть еще и отношение к работе, и личные взаимоотношения между сотрудниками, дисциплина, мотивация и т. д. Это тоже определяет качество работы, но оцифровать это сложно, – ответил Сергей Николаевич.

– Ну да, а как быть? – спросил Андрей и добавил: – Есть же множество должностей, в которых вообще нет цифровых показателей работы. Как с ними работать в цифровом менеджменте и как установить стандарты? – не унимался Андрей.

– Отвечу тебе. Только постарайся дослушать до конца и принять это, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Самое простое определение линии стандарта – работать не ниже оценки «хорошо». Если твой сотрудник работает хорошо, то это очень даже неплохо, а если все сотрудники работают не ниже оценки «хорошо», то это совсем замечательно, – сказал Сергей Николаевич.

– Стоп, в смысле «хорошо»? Это что за определение? Как его оцифровать? – удивленно спросил Андрей.

– Повторю, даже если есть показатели с цифрами, то оценку «хорошо» ты же определяешь по своему субъективному пониманию? План ты как выставляешь? Конечно же, сам ставишь цифру, которая тебя устраивает. Так или иначе, чтобы достигнуть этой цифры, сотруднику надо всего лишь хорошо работать, – ответил Сергей Николаевич.

– Я не пойму, что значит «хорошо»? – не унимался Андрей.

– Помнишь, я рассказывал про принципы мышления руководителя и говорил, что не стоит ставить оценку 3? Оценка 4 – это знать предмет, то есть все выполнить. Оценка 5 – это выполнить предмет или задачу отлично, сделать сверх того, что требуется. Например, сказать, что знаешь предмет, – это значит 4, значит «хорошо». Ориентируйся на школьные оценки, сначала это тебе поможет понять, что такое планка «хорошо». Еще раз: «хорошо» – это сделано полностью, а если не сделано, то это ниже заданной планки, что не «хорошо», то есть 0, – ответил Сергей Николаевич.

– Все равно не до конца понятно. Нужно более конкретное объяснение, – сказал Андрей.

– OK, допустим, ты говорить своему сыну, что он хорошо убрался в комнате или сделал какое-нибудь дело. Ты тоже оцифровываешь линию, где хорошо, а где плохо? – спросил Сергей Николаевич у Андрея.

– Ну нет… я субъективно определю. Но это же ребенок, это не работа, – попытался возразить Андрей.

– А какая разница в оценке? Когда ты оцениваешь работу сотрудника, ты только на цифры смотришь? Ты оцениваешь общие показатели его работы и отдачу этой работе. Так же, как я тебе говорил, ты, надеюсь, оцениваешь работу не по результатам, а по принятым решениям, где также можешь сказать, что хорошо или что плохо, – ответил Сергей Николаевич.

– Все равно не до конца понимаю. Это все субъективно, – возражал Андрей.

– Конечно, на то руководитель и нужен, чтобы определять, что 1, а что 0. Если бы на все показатели был цифровой датчик, как в современных автомобилях, которые определяют пересечение линии ГОСТа, то руководитель был бы не нужен, – ответил Сергей Николаевич, а потом спросил: – Ты можешь определить, хорошее ли настроение у сотрудника?

– Конечно, – ответил Андрей.

– Отлично, а можешь оцифровать, что такое хорошее настроение и что такое плохое? – спросил Сергей Николаевич.

– Нет, – ответил Андрей.

– Конечно, нет. Ты также не оцифруешь доброжелательность, вовлеченность, мотивированность и многое другое. Ты просто подойдешь к сотруднику и скажешь, что у него плохое общение с клиентами, ну, или хорошее. Понял? – закончил вопросом Сергей Николаевич.

– Да… – неуверенно ответил Андрей.

– Ты сам определяешь, что такое «хорошо» и где граница, после которой «плохо», ну или «никак».

– А если я неправильно определю линию своего стандарта? Например, завышу или занижу планку? – спросил Андрей.

– Значит, ты плохой руководитель, если не чувствуешь, где эта планка, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Знаешь, что такое «хорошо»? Это просто выполнение стандартов, обязанностей, присущих должности, выполнение адекватных планов, исполнение внутренних правил. Скажи, это сложно выполнить? – спросил Сергей Николаевич у Андрея.

– Да нет, – ответил тот.

– Конечно, это все несложно. При нормальной линии ГОСТа работать хорошо несложно. Ты можешь создать свои линии стандарта в зависимости от должностей, как это делают многие руководители. Ты создаешь правила, а сотрудники работают, не пересекая линию, и работают хорошо. Если не контролировать выполнение правил, то сотрудники со временем обязательно пересекут твою линию стандарта.

Да, и запомни главное правило в этой теме, – начал Сергей Николаевич.

– Какое? – перебил его Андрей.

– Дослушай до конца, – ответил Сергей Николаевич.

– Сотруднику должно быть несложно ХОРОШО работать, – медленно и уверенно сказал Сергей Николаевич.

– А если ему сложно? – уточнил Андрей.

– Должно быть несложно. Если сложно, то эта деталь не для этого механизма, – аллегорией ответил Сергей Николаевич.

– А если я завысил требования по своему стандарту, если мой минимум – это максимум для сотрудников, – добавил Андрей.

– Супер, ты абсолютно прав. Так может быть, когда руководитель завысил планку. Но я надеюсь на твою адекватность и на то, что твое «хорошо» будет основываться на возможностях твоего персонала, а не на твоих заоблачных фантазиях, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Еще раз повторю. Хорошо работать – это твоя субъективная оценка, основанная на возможностях твоего персонала, если мы говорим про цифры и профессионализм. Если установить планку, основываясь на личностных или поведенческих характеристиках, то это только твоя субъективная оценка, твоя линия стандарта. Понял? – еще раз уточнил Сергей Николаевич.

– Да, мне понятно. Действительно, все просто, даже слишком, – ответил Андрей.

– Ну во-первых, не так все просто. Точнее, просто для понимания, но не совсем просто для реализации. Нужно правильно определить линию своего стандарта, а потом не позволять сотрудникам ее пересекать. Во-вторых, это система, которую нужно внедрять и поддерживать, имея мышление руководителя, а, как ты понял, такое мышление есть далеко не у всех, кто занимает руководящую должность, – ответил Андрею Сергей Николаевич.

– То есть то, что до планки моего стандарта – 0, то есть «никак», а то, что выше – это 1, то есть «хорошо», так? Всего два состояния, – резюмировал Андрей.

– В бизнесе есть еще оценка «отлично», – ответил Сергей Николаевич.

– А это сколько? И где она? – спросил Андрей.

– Это условная оценка. Она практически не имеет потолка. Это субъективное понимание, в котором сотрудник сделал больше, лучше и т. д., где это возможно. Это также 1, только лучше. Это когда задача выполнена быстрее, показатели значительно выше, чем ожидалось, ну или сделано что-то сверх нормы. Это так называемый «wow-фактор» в бизнесе, – рассказал Сергей Николаевич.

– Небольшой выстрел, отдача чуть лучше, чем у «хорошо», – добавил Сергей Николаевич.

– Почему «небольшой» или «чуть лучше»? Иногда сотрудник может так выстрелить, что в два раза улучшит результат всех, да и себя самого, – удивленно сказал Андрей.

– Не может. Так сильно сотрудник не может выстрелить, – хитро улыбаясь, ответил Сергей Николаевич.

– Не может «выстрелить»? Более чем на 100 %? Легко может. Я видел, как сотрудники, когда их постоянно подстегивали, так работали, улучшая показатели и на 300 %.

– Не может, Андрей. Не может, – еще раз повторил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ладно, мне надо идти, а ты пока перевари то, что я тебе сказал. Да, к следующей встрече попрошу тебя подумать, почему нормальный сотрудник не может «выстрелить» в разы, как ты говоришь, даже при серьезной стимуляции. Договорились? – предложил Сергей Николаевич.

– Да, конечно. Тему про линию стандартов я понял и согласен, но не разделяю ваше мнение, что хороший сотрудник не способен «выстрелить» более чем в два раза. Уверен, что человек способен на большее, – уверенно ответил Андрей.

– Ты уже закрылся от новой информации, сказав, что точно прав. Ладно, постарайся представить, что ты не прав, и посмотреть на ситуацию под другим углом зрения и подумать об этом, а на следующей встрече я тебе расскажу о своем видении, – закончил Сергей Николаевич и, попрощавшись, уехал по своим делам.

Андрей долго думал о том, о чем в конце встречи говорил Сергей Николаевич, но пока не мог дать этому объяснение. Отложив это на потом, он решил структурировать свои мысли в блокноте, как обычно делал после каждой встречи с Сергеем Николаевичем.

Основной принцип:

Сотруднику должно быть несложно хорошо работать.

Ошибки руководителя:

1. Отсутствие границ.

2. Иметь завышенные или заниженные требования к линии стандарта.

3. Определять линию стандарта только там, где можно измерить цифрами.

4. Позволять пересекать линию стандарта.

5. Допускать работу на 3.

6. Держать сотрудников, которым сложно работать выше линии стандарта.