Текст книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Такое мышление имеет как плюсы, так и минусы, потому что линейному персоналу это не всегда полезно. В тех компаниях, где у сотрудников мало полномочий и процессы регламентированы, проактивное мышление может быть даже вредно.

Если у тебя в подчинении такой сотрудник, то его проактивность должна быть в рамках его полномочий, чтобы не наломал дров выполнением тех задач, которые не нужны. Важно понимать, что многим руководителям не понравится, когда их подчиненный делает то, что не нужно, или выполняет задачи, которые перед ним не поставлены, этим он может подорвать авторитет самого руководителя, – закончил тему Сергей Николаевич.

– Что такое проактивная позиция для руководителя? Нужна ли она? – спросил он у Андрея.

– Конечно, – ответил Андрей.

– Да, чем больше полномочий у руководителя, тем нужнее проактивное мышление, так как эффективному руководителю не нужно говорить, что делать, он знает, что делать. Однажды я слышал историю про топ-менеджера, которого купили за большие деньги. В свой первый день работы он пришел к генеральному директору и спросил: «Что делать?» На что услышал в ответ: «Еще раз подойдешь ко мне с таким вопросом – я тебя уволю! Я взял руководителя, чтобы он говорил мне, что делать, а не я ему!»

Не всегда владелец, генеральный директор или директор департамента может глубоко разбираться в работе некоторых отделов или направлений, поэтому задачи может ставить общие. Поэтому начальники направлений могут пользоваться этим и выполнять работу на столько, на сколько требует высшее руководство, при этом не развивая свое направление. Проактивная позиция совершенствует не только самого руководителя, но и то направление, которое он возглавляет.

Я встречал проактивных руководителей, которые мыслили как руководители, только для того, чтобы обезопасить себя от возможных порицаний начальства, или для того, чтобы показать мнимый профессионализм, но это уже ошибка вышестоящего руководства, которое создало такую атмосферу.

В целом в нормальной рабочей атмосфере проактивное мышление очень ценно для компании, а сотрудники с таким мышлением должны быть необходимы для вышестоящего руководства.

– Это точно, – поддержал Андрей.

– Теперь, как сделать так, чтобы мышление стало проактивным? – спросил Сергей Николаевич и сам ответил: – Не ждать указаний от руководства, выполнять задачи самому, в рамках своих полномочий. Если полномочий нет, то подготовить информацию, то есть узнать все о возможном проекте и только потом предложить его как готовое решение. Развивать новые направления в своем подразделении, вовлекая своих сотрудников в этот процесс.

– Кстати, если у руководителя присутствует мышление собственника и он думает, как вышестоящий руководитель, то проактивное мышление развивается быстрее, – добавил Сергей Николаевич.

– Слышал про теорию Э. Берна родитель – взрослый – ребенок? – спросил Сергей Николаевич, перейдя к следующему пункту.

– Ну да, что-то слышал, – ответил Андрей.

– Не буду долго объяснять основу теории, так как сможешь прочитать во многих источниках. Расскажу суть мышления. Быть во взрослой позиции – это не значит быть взрослым, это при коммуникации общаться со взрослой позиции и мыслить так же. Вкратце: мышление во взрослой позиции – это конструктивный, логический подход к любой ситуации. Это принятие решений без эмоций, в конструктивной позиции. Во взрослой позиции руководитель задает вопрос подчиненному только в том случае, когда хочет получить на него ответ и не требует от него унизительных оправданий.

Во взрослой позиции все честно, то есть если сотрудник хорошо работает, то его поощряют, если плохо, то с ним не работают. Во взрослой позиции нет обид ни на подчиненных, ни на компанию, так как, если сотрудник не устраивает, руководитель с ним не работает, если не устраивает компания, сотрудник сам перестает в ней работать.

Взрослая позиция не подразумевает «захода снизу» и «захода сверху» – только партнерские отношения, основанные на взаимоуважении. Если сотрудник не выполняет задачи, то руководитель выводит его в спокойном разговоре на «не хочет» или «не может» и после этого принимает решение. В конструктивных отношениях руководитель не увольняет, он спокойно разговаривает с подчиненным, после чего последний сам принимает решение об увольнении. Нет оскорблений и унижений – только конструктивная оценка, с которой сотрудник должен согласиться. Все выводы и факты без эмоций, подкрепленные логическими доводами.

Руководителю во взрослой позиции не интересно «почему?», ему интересно, как исправили, что сделать, чтобы такого не было. Во взрослой позиции нет оправданий и обвинений, есть только конструктивное общение и конструктивные предложения.

– Да, с этим проблема у многих руководителей, с которыми я работал, – подметил Андрей.

– Да, действительно, так. К сожалению, это встречается очень часто, так как во многом человек не выбирает позицию, а просто мыслит как ребенок или как родитель, оправдываясь или обвиняя. Личность очень сложно меняется, но все возможно, – сказал Сергей Николаевич.

– Как развить? Никогда не задавать вопрос, на который знаешь ответ, заставляя при этом подчиненного оправдываться. Никогда не оправдываться, потому что чем больше оправдываешься – тем больше виноват. Если нужно ответить на необоснованные обвинения, то делать это кратко, конструктивно и не повторяться. Не давать сотрудникам «последние китайские предупреждения», а говорить во взрослой позиции так, чтобы следующего раза не было. Уважать сотрудников, но и требовать уважения к себе. Все в конструктиве и логически обоснованно. Не ставить себя выше других в коммуникациях. Не обманывать себя и окружающих. Брать на себя ответственность не только за хорошее, но и за плохое, – закончил Сергей Николаевич.

– Да, это, наверное, самое сложное мышление, – сказал Андрей.

– Не легкое точно, так как это напрямую зависит от личности, поэтому сложно меняется. Но пытаться нужно, и со временем все у тебя получится, – сказал Сергей Николаевич.

– Ты как, жив? Информация усваивается? – вдруг спросил Сергей Николаевич, подняв глаза от списка и посмотрев на Андрея.

– Ну так… пока да, – ответил Андрей.

– Ладно, осталось три пункта, – ответил Сергей Николаевич и вернулся к списку мышления руководителя.

– Не ставить оценку 3. Это не просто мышление – это философия, которую сложно внедрить в жизнь. Основа этого мышления – не жить на оценку 3, то есть не позволять себе и сотрудникам так жить, а точнее, существовать. Что значит жить на 3? – спросил Сергей Николаевич.

– Ну это же условная оценка, – ответил Андрей.

– Расскажу историю. Когда-то декан моего факультета сказала, что никогда не ставит тройки, так как это ее философия, и студент будет сдавать предмет, пока не сдаст на 4 или 5. Мы все, привыкшие в школе к оценке 3, не могли понять, как это, и спрашивали ее, что будет, если несколько раз не сможем сдать на 4 или 5. Она ответила, что, если мы не можем выучить ее предмет на 4, а это всего лишь просто знать предмет, значит, нам нечего делать в этом институте, – рассказал Сергей Николаевич.

– Со своими сотрудниками я использую тот же принцип: если они не могут работать на 4, а это всего лишь нормально выполнять свои обязанности, то им нечего делать в этой профессии. Я просто убрал ступеньку 3, то есть возможность находиться в «болоте», разрушая себя.

В общем понимании еще со школы оценка 3 значит, что жалко ставить 2, или что что-то знает, но в целом не знает. Что значит отработать день на 3? Если не контролируют, то целый день можно ничего не делать или делать совсем немного для вида. Энергия дает энергию, а ноль на ноль не умножается. Если целый день ничего не делать, то устаешь намного больше, чем если работать в поте лица. К вечеру уставший возле телевизора человек и дома делать ничего не хочет. Так проходят дни, недели, годы и вся жизнь. Человек, работающий на 3, – это не только плохо для него самого, но и угроза компании. Сотрудник, день ото дня работающий на 3, не только приносит мало пользы компании, но и наносит вред, так как такие люди чаще всего демотивированы и могут распространять свое настроение на других. Бывает наоборот, что демотивированный человек начинает работать на 3, искренне считая, что, как к нему относятся, так он и работает.

Жить на 3 можно во всем, начиная с работы и заканчивая отдыхом и отношениями. Например, отдыхать на 3 – это не отдыхать, а еще больше уставать. Кто-то думает, что если он проваляется все выходные дома, то отдохнет, однако после такого «отдыха» усталости еще больше. Отношения на 3 – это то же болото, когда действия сторон друг к другу происходят только потому, что нужно, привыкли и т. д., это можно просто назвать «болотом».

Люди, живущие и работающие на 3, больше склонны к депрессиям и чаще недовольны своей жизнью, чем те, кто работает на 4 или 5. Скажу также, что люди, пребывающие в постоянном тонусе, стареют меньше, чем те, кто находятся в «болоте» и позволяют себе расслабляться. Задай вопрос любому, как он хочет прожить жизнь? Всю жизнь на драйве, а потом быстро уйти в почтенном возрасте или жить по ниспадающей и свернуться в болезнях? Каждый выберет первый вариант, но большинство живут по второму. Есть такие профессии, где необходимо постоянно работать на 5, например хирурги, летчики, работники спецслужб и т. д. Это большое напряжение работать постоянно на 5, поэтому часто бывает, что после ухода из профессии такие люди быстро уходят из жизни. В Японии это философия работать всегда на 5, с чем не всем удается справиться, поэтому возникает много депрессий. В России часто встречается обратная философия, где «ступенька 3» является нормой.

– Интересно, – поддержал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил:

– Скажу больше, именно этот принцип стал основой для цифрового менеджмента.

– Когда вы мне про него расскажете? – спросил Андрей.

– На следующей встрече, но это будет не скоро, – ответил Сергей Николаевич.

– Почему? – удивился Андрей.

– Надо, чтобы ты осознал, принял и попробовал эти десять принципов мышления руководителя и, наконец, стал им, – ответил Сергей Николаевич. Андрей немного расстроился, но не показал виду. Сергей Николаевич увидел это и сказал:

– Всему свое время, не спеши. Лучше послушай, как развить мышление, чтобы не находиться на «ступеньке 3».

Прежде всего нельзя позволять ни себе, ни сотрудникам находиться в этом болоте. В первую очередь нужно убрать из своей жизни эту ступеньку, где будет возможность ничего не делать или делать по минимуму. Не позволять сотрудникам ничего не делать, даже если на данный момент нет работы, надо найти занятие. Если сотрудник оказался на ступеньке 3, следует быстро вернуть его на ступеньку 4 или 5, а если он не может вернуться в тонус, то тогда просто не работать с ним. Расставшись с ним, ты окажешь ему большую услугу, потому что многие сами не могут выбраться из болота из-за страха неизвестности. Если сам находишься в таком состоянии, то взять себя за шкирку и вытащить из зоны комфорта, например, поменять привычный уклад жизни или просто заставить себя что-то делать. Найди свои time killers и постарайся избавиться от них в привычном укладе. Важно помнить, что нельзя всегда жить и работать на 5, так как можно «сгореть», поэтому не нужно требовать от себя и подчиненных так жить. Жить и работать на 4, иногда поднимаясь на 5, – это правильно. Энергия дает энергию – брось все, бери и делай! – закончил известной фразой Сергей Николаевич.

– Так, идем дальше по списку. Мыслить принципами, а не фактами. Еще одно мышление руководителя, необходимое для топ-менеджмента, стратегического управления, которое позволяет сверху смотреть на ситуацию.

– Как думаешь, что имеет больший вес: слова или факты? – спросил Сергей Николаевич.

– Факты, конечно, – ответил Андрей.

– Да, но есть что-то, что весомее фактов, – это принципы. Есть хорошая фраза, ставшая основой моего мышления: «Знание немногих принципов избавляет от знаний многих фактов». Это мышление позволяет мне глубже анализировать ситуацию, не отвлекаясь на лживые факты. Можно знать несколько принципов, чтобы понимать ситуацию и не тратить время на выслушивание «фактов». Например, принцип «Кто хочет – тот делает, кто не хочет – тот ищет причины» позволит тебе не слушать много «правдивых» фактов, почему не сделано, а сразу делать выводы. Принцип «Дурак не осознает, что он дурак» дает возможность не тратить время на изменение точки зрения не особо умного человека. Принцип «Бесплатный сыр бывает только в мышеловке» избавит тебя от ненужных авантюр, а принцип «Все сто́ит своих денег» – от очередной ловушки.

Принцип «Человек практически не меняется, а только может на время измениться, когда ему выгодно» также убережет тебя от траты времени на исправление людей или самообмана, что человек изменится. Принцип «Все состоит из плюсов и минусов, просто что-то люди готовы принимать, что-то нет» оградит тебя от бесполезного поиска идеального и научит принимать минусы.

Принципы – это основа и законы, а факты могут быть придуманы людьми для прикрытия своих интересов. Чем больше знаешь принципов и чаще следуешь им, тем меньше вероятность быть обманутым, тем меньше времени тратишь на ненужные действия и ненужных людей.

– Вообще никогда об этом не задумывался, действительно так. А как развивать это? – спросил Андрей.

– Меньше обращай внимания на факты, которые люди приводят в оправдание, больше формируй свои принципы, они часто бывают на слуху в виде известных пословиц и эпических фраз. Не доверяй эмоциям, потому что они могут усилить факты, – ответил Сергей Николаевич.

– Ну и напоследок не то чтобы совет, а, скорее, напутствие от старшего товарища, – начал Сергей Николаевич. – Андрей, верь в то, что делаешь, и ищи плюсы. Не посчитай, что это высокопарно, но это мышление успешного человека. Я видел много руководителей, которым представляли новый проект, а они изначально были негативно к нему настроены, как ко всему новому, выискивая минусы, обосновывая их фактами на основе своего опыта. Человек может иметь много денег, а руководитель занимать высокую позицию и при этом быть неуспешен, так как эти факторы не являются критерием успешности. Мышление успешного руководителя и человека – изначально видеть плюсы в любой ситуации, параллельно придумывая решения для преодоления минусов. Также необходимо верить в то, что делаешь, и это будет главной мотивацией и эффективностью, так как ничего так не демотивирует, как работа с тем, во что не веришь.

Если у тебя есть сотрудники, которые воспринимают все новое в штыки, необходимо заставить их поверить в это новое, в противном случае мотивация сотрудников будет «надо» или «опасно», что является самым плохим двигателем для выполнения работы. Лично я стараюсь не работать с сотрудниками, которые «ищут черта, а не Бога», даже если они – классные специалисты.

Также каждому нормальному человеку необходимо осознание того, что он создает, а не разрушает, а если не веришь в то, что делаешь, то эффективность надо будет поддерживать только постоянным контролем, – сказал Сергей Николаевич, а потом решил добавить: – Но это вовсе не значит, что надо быть тупым оптимистом и с радостью браться за все, даже за провальные дела. Если веришь, то берись и делай либо откажись от провального дела.

– Из ваших уст это звучит весьма оптимистично, – заметил Андрей.

– Да, это так. Я долго шел к тому, чтобы избавиться от критического мышления, которому подвержено большинство людей. Но и глупцом-оптимистом тоже нельзя быть. Анализ и реализм с верой в успех – вот формула этого мышления.

– Как развивать его? – спросил Андрей.

– Очень сложно, потому что это мышление напрямую зависит от личности человека, – ответил Сергей Николаевич.

– Избавься от критического мышления, которым обладает большинство людей. Критиковать легче, чем конструктивно оценивать ситуацию, потому что критическое мышление внешне делает человека «умнее» и «солиднее» в отличие от положительно настроенного руководителя. Критиков много, конструктивных людей мало, а еще меньше тех, кто конструктивен и верит в то, что делает. Скажу честно, я видел, как люди, изменившие это мышление, практически сразу становились руководителями, причем неплохими. Анализируй ситуацию, изначально оценивая плюсы и возможности от плюсов, а только потом – минусы и угрозы от минусов. Успешный человек верит и делает, неуспешный – критикует и избегает, – закончил говорить Сергей Николаевич.

Помолчав несколько секунд, он обратился к Андрею: – Я рассказал тебе несложные правила, которые на первый взгляд лежат на поверхности, но выполнить их, интегрировать в себя, сделать своим мышлением дано не каждому. Именно по этой причине талантливых руководителей и лидеров очень мало: критическое мышление присутствует у очень многих и они не хотят меняться, – серьезно сказал Сергей Николаевич.

– Проверь себя по всем пунктам, уверен, что есть пункты, которым ты соответствуешь, есть моменты, которые стоит развить, а есть что-то, что ты впервые услышал. Так или иначе, мышление руководителя – это основа, на которую есть смысл накладывать управленческие инструменты. В противном случае не стоит давать тебе инструменты руководителя. Без фундамента дом не построить, – закончил Сергей Николаевич.

– Да, кстати, чтобы лучше запомнить то, что я тебе рассказал, следующие десять дней посвяти изучению новых принципов. В один день думай только об одном принципе, чтобы полностью осознать его, так легче понять и запомнить. Все, мне пора, – попрощавшись, Сергей Николаевич поехал по своим делам.

Весь оставшийся день Андрей обдумывал каждый пункт мышления руководителя, периодически заглядывая в листок бумаги, пока не запомнил все десять. Дома по совету Сергея Николаевича Андрей записал основной принцип и ошибки.

Основной принцип:

Мышление руководителя – это фундамент, чем он крепче, тем выше дом можно построить.

Ошибки руководителя:

1. Просто услышать и забыть.

2. Сказать себе: я все и так знаю.

3. Искать в себе совпадения, а не наоборот.

Цифровой менеджмент
Лекция

Прошло несколько месяцев с последней встречи с Сергеем Николаевичем. Андрей погрузился в привычный ритм жизни, и единственным отличием было то, что он ежедневно обдумывал все, что говорил его учитель. Андрей старался думать как вышестоящий руководитель, мыслил решениями и требовал того же от подчиненных, общался во взрослой позиции и исполнял все остальное, о чем говорил Сергей Николаевич, рассказывая о мышлении руководителя. В один момент Андрей осознал, что всего за несколько месяцев он сильно стал отличаться от того, прежнего Андрея. Некоторые прошлые мысли вызывали улыбку, да и в работе появились серьезные сдвиги в положительную сторону.

Следуя правилу не ставить оценку 3 во всем, Андрей увидел, что сил стало больше, а сотрудники, работая в тонусе, стали меньше ныть, несмотря на то что работать стали больше и качественнее. Именно этим пониманием и открытием Андрей хотел поделиться с Сергеем Николаевичем, но он не отвечал на телефонные звонки.

Андрей практически смирился с тем, что Сергей Николаевич больше не будет его наставником, однако последний внезапно позвонил и предложил встретиться.

– Как твои дела, Андрей? – спросил с ходу Сергей Николаевич, когда они встретились в уютном кафе, в центре.

– Отлично, столько всего хотел вам рассказать, что сейчас даже не знаю что, – ответил Андрей.

– Ну, значит, пришло время, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Какое время? – уточнил Андрей.

– Возводить здание на фундаменте мышления, – ответил Сергей Николаевич.

– Всегда готов.

– У меня времени сейчас немного, поэтому приглашаю тебя на лекцию по цифровому менеджменту, думаю, ты готов, – сказал Сергей Николаевич.

– Конечно, всегда с удовольствием, – ответил Андрей.

– Только попрошу тебя поискать информацию о том, что такое цифровой сигнал и чем он отличается от аналогового. Принципы физики.

– Это еще зачем? Физика тут при чем? – удивленно спросил Андрей.

– Проще будет понять систему цифрового менеджмента, чтобы мне долго не объяснять отличие аналогового сигнала от цифрового, например в телевизоре. Да, и найди главное потребительское отличие цифровых технологий от аналоговых.

– Странно, ну ладно, погуглю, – ответил Андрей, после чего, договорившись о лекции, они попрощались.

В Интернете Андрей нашел все, что можно было узнать о цифровых технологиях. Многое для него было открытием, особенно то, чем он пользовался ежедневно, даже не представляя, как это работает. Андрей решил, что главным потребительским отличием цифровых технологий от аналоговых является качество.

Лекция Сергея Николаевича была в этот раз не в институте, а в большом конференц-зале, который арендовали специально для этого мероприятия. Народу было человек двести, которые по внешнему виду показались Андрею успешными людьми.

Сергей Николаевич вышел на сцену и в своей привычной шутливой манере начал диалог с присутствующими.

– Зачем мы здесь? – спросил он, после чего в зале поднялся шум, но более-менее ясно никто не смог сказать.

– Ладно, что вы хотите от своих сотрудников как руководители? – задал он другой вопрос. Присутствующие оживились, и конкретных ответов стало больше.

– Эффективность… результат… качество… мотивация… прибыль… – слышалось из зала.

– Хорошо, – ответил Сергей Николаевич, после чего громко обратился к присутствующим с вопросом: – Скажите, а можно ли компанию и подразделение компании сравнить с механизмом, например с двигателем?

Приняв согласие, он спросил еще:

– Если компания – механизм, то сотрудники компании чем будут в механизме?

– Деталями, – ответили ему из зала.

– Правильно я понимаю, что мы, руководители, тоже детали каких-нибудь механизмов? – вновь спросил Сергей Николаевич у аудитории. Сравнивать сотрудников с деталями было проще, чем сравнивать себя с деталью, но все же после некоторой дискуссии все согласились.

– Действительно, все сотрудники в компании – это детали большого механизма, и чем эффективнее будут работать детали, тем лучше будет работать весь механизм. Это не я придумал, это обычная физика, раздел механики. Если все детали будут на своем месте и станут работать так, как нужно, то весь механизм будет работать эффективно.

Если все согласны, что сотрудники – это детали механизма, то дальше будем рассматривать сотрудников именно как детали.

– Но как их так рассматривать? Все же люди, – возразил кто-то из толпы.

– Да, полностью с вами согласен, именно поэтому большинство компаний и подразделений неэффективны, а некоторые вообще вредят даже самим себе. Только потому, что «все же люди», – парировал Сергей Николаевич.

– Да, человеческий фактор присутствует, без него никуда, – возразил кто-то еще из зала.

– Конечно, вопрос в глобальности этого фактора, который может разрушить не только подразделение, но и компанию в целом, – ответил Сергей Николаевич.

– То есть вы предлагаете заменить людей деталями, чтобы механизм лучше работал? – спросил кто-то из зала.

– Я предлагаю систему, в которой ваши сотрудники будут работать эффективно, а вы будете не мотор постоянно чинить, а ездить на машине, – ответил аллегорией Сергей Николаевич.

– Интересно, как заменить всех на роботов? – ехидно спросили участники.

– Ну, для любой компании так было бы намного лучше, но это пока невозможно, да и все детали не нужно заменять, – ответил Сергей Николаевич.

Зал неодобрительно загудел после ответа Сергея Николаевича, на что он спросил присутствующих:

– Ответьте мне, хотите ли вы лететь на самолете, на котором подкрылки будут выпускаться тогда, когда у них есть настроение или они достаточно мотивированы? Или ехать на машине, в которой стоит система торможения, не до конца выполняющая свои функции? Или, может, клапан подачи воздуха вдруг решил, что он достоин большего и будет открываться теперь тогда, когда захочет? Как вам такой расклад? – резко спросил Сергей Николаевич. Зал молчал.

– Конечно, вы все хотите ездить на машинах, летать на самолетах, использовать любые механизмы, совершенно не задумываясь, что какие-то детали могут плохо работать, – ответил Сергей Николаевич, а потом еще спросил: – Есть тут собственники компаний? Поднимите руки.

После чего пара десятков рук были подняты.

– Вопрос к вам, как, впрочем, и к руководителям подразделений: вы хотите на машине ездить или постоянно чинить ее?

– Но это неизбежно. Это же люди. Их всегда надо мотивировать на работу. Никуда не денешься, – возразил кто-то из зала.

– Да, пока вы так думаете, так и будет. Вы будете уговаривать свой инжектор подать топливо в форсунки, а кто-то объедет вас на НОРМАЛЬНОМ автомобиле. Дело ваше, – дерзко ответил Сергей Николаевич.

– Запомните один очень важный принцип. Как думаете вы, так думают и ваши сотрудники. Как вы позволяете, так сотрудники и будут работать. Вы ставите границы и не позволяете пересекать их. Если вы этого не делаете, то… прочь из менеджмента, – закончил речь Сергей Николаевич.

То, что он сказал и как, произвело впечатление на присутствующих. Зал молчал, только некоторые участники, знакомые между собой, тихонько перешептывались, обсуждая услышанное.

Андрей сидел и пытался уловить каждую мысль Сергея Николаевича, который после нескольких вопросов участников обратился ко всем, задав вопросы:

– Если представить, что сотрудники – детали, то чего бы вы хотели от настоящих деталей в механизме? Что для вас значит «хорошая деталь»?

– Ну, чтобы долго работала, – ответил кто-то.

– Согласен. А что еще?

– Чтобы выполняла свои функции, – добавили из зала.

– Супер, только как выполняла? – уточнил Сергей Николаевич.

– Качественно.

– Конечно! – воскликнул Сергей Николаевич. – Все просто. Хорошая деталь – это деталь, которая качественно исполняет то, что ей нужно исполнять, и при этом долго работает. Давайте остановимся на этих двух критериях, – сказал Сергей Николаевич и, включив проектор, показал на слайд, на котором было два пункта:

1. Качество.

2. Срок службы.

– Думаю, что вы не отказались бы, если ваши сотрудники работали в компании долго, а самое главное, еще и качественно, – резюмировал Сергей Николаевич.

– Вот об этих двух критериях мы с вами и поговорим, но прежде хотел бы вам рассказать о цифровых технологиях. Чуть позже вы поймете, зачем это нужно.

– Цифровые технологии – это сравнительно новый и революционно другой способ обработки информации. Аналоговый сигнал имеет неизменяемый и непрерывный спектр. Все, что мы видим и слышим вокруг, – это все существует в неизменяемом аналоговом виде. Цифровые технологии – это перевод любой информации в цифровой двузначный код. Определяется как ноль (0) и единица (1), истина или ложь, плюс (+) или минус (—). Фактически любой сигнал, звук, фото, видео и т. д. переводится в длинный цифровой код, состоящий из 0 и 1, и чем больше информация, тем длиннее код. Например, видеофайл имеет код в несколько миллиардов цифр 1 и 0, – бегло рассказал Сергей Николаевич.

– Непонятно? Если непонятно или совсем не знакомы с физикой, назову потребительские отличия цифры от аналога, – решил облегчить объяснения Сергей Николаевич.

– Во-первых, с аналоговым сигналом ничего нельзя сделать, а цифровой можно менять путем изменения цифр в файле.

Во-вторых, аналоговый сигнал при передаче теряет свой первоначальный вид, а цифровой код никогда не поменяется, если это не сделать специально.

В-третьих, со временем аналоговый сигнал на магнитных носителях может стать хуже, а с цифровым кодом ничего такого не случится. Он либо есть, либо его нет.

Либо есть, либо нет – одна из ключевых мыслей в цифровом менеджменте. Истина или ложь, плюс или минус. Постарайтесь запомнить эти значения, потому что они будут красной нитью идти по всему, что я вам буду говорить, – сказал Сергей Николаевич.

– Перед тем как дать вам описание цифрового менеджмента, я приведу пример эволюции создания автомобилей. Долгое время, увлекаясь автомобилями и работая с некоторыми компаниями в автобизнесе, я разглядел интересную тенденцию, в которой современные автомобили стали конструировать по-новому. Если раньше автомобили и все их агрегаты были ориентированы на долговечность, то позже инженеры стали ориентироваться не на срок службы автомобиля и отдельных агрегатов, а на удовольствие, которое получает потребитель. Срок службы был определен каким-либо ограниченным временем, после которого деталь или агрегат могли резко выйти из строя. Этот срок был установлен маркетологами, чтобы долго не ездили на одной машине. Установив определенный период работы агрегатов, инженеры сделали все, чтобы этот срок деталь работала идеально. Если взять два основных критерия работы детали автомобиля, то это будет качество работы и срок службы. Если посмотреть на слайд (рис. 4), то можно увидеть график, как раньше создавались автомобили и детали к ним, – сказал Сергей Николаевич и повернулся к экрану, показав новый слайд:

Рис. 4

– Это можно условно назвать аналоговым принципом, потому что было постепенное ухудшение качества агрегатов, чего нет в цифровом принципе, – заключил Сергей Николаевич, а потом продолжил:

– Со временем каждая деталь в автомобиле изнашивалась, поэтому качество постепенно ухудшалось, но автомобиль все равно ехал. Если деталей несколько, то они могли ухудшаться неравномерно, но тем не менее автомобиль ехал. Если детали не менялись, то качество от каждого агрегата со временем становилось все хуже, но свою функцию агрегат выполнял, как, впрочем, и автомобиль. В то время качественным автомобилем называли тот, который долго не ломался, такое было восприятие качества. Автомобиль мог разваливаться, многое в нем не работало или работало плохо, но он ехал. Потребитель мог не знать, что такое новый автомобиль, ездил на старом и радовался, не имея возможности сравнить. Детали менялись только в крайних случаях, когда окончательно выходили из строя. Основная цель инженеров – качество деталей – была в ресурсе. Деталь могла работать хуже со временем, как и весь автомобиль.

Потом был переходный период, когда к инженерам подключились маркетологи, поэтому долгий ресурс был не так важен, а стало важно качество работы каждой детали, каждого агрегата, что давало в целом отличную эксплуатацию всего автомобиля. Основной принцип: деталь не должна работать на 90–80–50–40 или 30 %. Деталь должна работать как новая, весь ее ресурс, а потом просто выйти из строя. Весь срок службы детали потребитель пользуется ею как новой. Если несколько тысяч деталей будут работать по такому принципу, то весь срок службы автомобиля потребитель будет получать истинное удовольствие, – сказал Сергей Николаевич, после чего переключил слайд (рис. 4).