Текст книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Хорошо и отлично

На следующий день после встречи с Сергеем Николаевичем Андрей размышлял, почему хороший сотрудник не может «выстрелить» в разы больше, чем обычный. «Бред какой-то, я постоянно так делал, особенно когда нужно было», – размышлял Андрей. Так ни к чему и не придя, он решил, что Сергей Николаевич ошибается или они неправильно друг друга поняли. Откинув эти мысли, Андрей погрузился в рабочие дела современного менеджера. По завершении рабочего дня он, как и большинство молодых и успешных менеджеров среднего звена, направился в фитнес-клуб.

Андрей исправно ходил в спортзал и бассейн три раза в неделю, что давало ему сил и энергии. Он не пропадал в спортзале по несколько часов, но общую программу по наставлению тренера делал хорошо. Более чем за год тренировок Андрей значительно увеличил мышечную массу, скинул лишнее, при этом также увеличил веса, с которыми занимался. Как только он пришел в зал, то увидел спортсмена, который поднимал штангу весом в 100 кг, при этом сам был весом не более 70. Андрей, который весил в то время 80 кг, еле поднимал штангу весом в 50 кг. Этот факт очень опечалил его, и он поставил себе цель через полгода поднимать не меньше 100 кг, как тот спортсмен. Начав правильно заниматься с тренером, Андрей стал показывать неплохие результаты, прибавляя в среднем по 5 кг к рабочему весу. При этом стал сжигаться лишний вес, что придавало телу рельефность и красоту.

Воодушевленный успехом, Андрей с удовольствием ходил в спортзал, и его рабочий вес стал 80 кг. После того как он достиг этой цифры в течение двух месяцев занятий, Андрей, к своему удивлению, обнаружил, что рабочий вес практически не увеличился, хотя он занимался так же, как и прежде. Разозлившись на себя, Андрей взял еще уроки тренера, купил всевозможных витаминов и аминокислот и с еще большим усердием начал заниматься. Пришлось перестать позволять себе алкоголь в выходные и прочие расслабления. За три месяца усилий Андрей все-таки преодолел планку рабочего веса в 90 кг, но до 100 так и не смог добраться. В один из выходных он все-таки позволил себе лишнего и не пошел на тренировку, плюс ко всему на работе было много задач, что также сбило режим занятий. Через пару недель Андрей заставил себя прийти в зал и, к своему удивлению, заметил, что его рабочий вес опустился до 80 кг.

После этого Андрей решил, что не нужно пропадать в зале, а заниматься следует хорошо, но без фанатизма. Так его рабочий вес и держался на 80 кг. Если Андрей долго не ходил в спортзал, то мог за неделю прийти в форму и работать с весом в 80 кг. Пообщавшись со знакомыми из фитнес-клуба, Андрей понял, что ситуация у всех похожая, и, чтобы показать отличные результаты, надо не вылезать из спортзала, а это не было самоцелью Андрея. Хотя цель поднять 100 кг никак его не отпускала.

Сделав несколько упражнений по четыре подхода, Андрей поплавал в бассейне и сходил в сауну. Довольный собой и своим телом, он встретил в раздевалке знакомого.

– Привет. Как дела? – спросил он.

– Да нормально, на работе только достали, – ответил Андрею знакомый.

– А что такое? – дежурно поинтересовался Андрей.

– Да в одном месяце перевыполнил план по продажам в два раза, так теперь на каждый месяц такой ставят. А выше головы не прыгнешь. Обещают уволить, если не сделаю план в следующем месяце, – ответил знакомый Андрея.

– Да не говори, безобразие, – сказал Андрей и попрощался, а сам подумал, что перед ним очередной нытик, который винит все и всех вокруг. По дороге домой, вспомнив историю со знакомым, Андрей еще раз удостоверился, что человек способен в разы увеличить показатели, если этого захочет.

Захотеть, главное захотеть. Мотивация делает чудеса, – засыпая, думал Андрей.

На следующий день Андрей решил позвонить Сергею Николаевичу и еще раз подтвердить свое убеждение, что сотрудники могут увеличивать показатели в разы. Андрей рассказал о своем знакомом из фитнес-клуба и привел еще несколько примеров и историй, где его знакомые творили чудеса когда этого хотели. Внимательно выслушав его, Сергей Николаевич предложил на неделе встретиться.

– Мотивация творит чудеса? – сразу вопросом поприветствовал Сергей Николаевич Андрея.

– Конечно, – уверенно ответил Андрей.

– Ну, может быть, может быть, – сказал Сергей Николаевич, смотря вдаль.

Этот ответ удивил Андрея, который ожидал дискуссий и споров на эту тему, так как на последней встрече Сергей Николаевич говорил, что невозможно «выстрелить» в разы лучше, даже если есть желание. Сергей Николаевич предложил прогуляться по улице, так как погода была отличная. Они пошли по аллее, обсуждая разные темы. В увлекательной беседе они дошли до парка, где были красивые беговые дорожки, на которые Сергей Николаевич обратил внимание.

– Кстати, бег очень хорошо держит в тонусе, думаю заняться им, – сказал Сергей Николаевич.

– Да, спорт – это здорово, – согласился Андрей.

– Скажи, а ты хорошо бегаешь? – вдруг спросил Сергей Николаевич.

– Нормально, а что? – удивился Андрей.

– Да вот думаю начать бегать, но не могу понять, на какую цифру ориентироваться. Нужен тот, кто умеет бегать, чтобы показал, к чему стремиться, – сказал Сергей Николаевич, а потом вдруг попросил: – Андрей, я могу попросить тебя добежать вон до того киоска и обратно, а я время засеку Мне нужно понять, на что ориентироваться, – сказал Сергей Николаевич.

– Ну… я не знаю… могу в принципе, – неуверенно ответил Андрей, удивленный таким предложением.

– Только хорошо пробеги, а я засеку, OK? – не унимался Сергей Николаевич.

– Ладно, – согласился Андрей.

Сергей Николаевич включил секундомер на телефоне, а Андрей быстро побежал до киоска и обратно.

– Тридцать секунд, – констатировал Сергей Николаевич, когда Андрей прибежал. – А ты хорошо бежал? – спросил еще раз Сергей Николаевич.

– Конечно, – удивленно и немного обиженно ответил Андрей.

Дав ему передохнуть, Сергей Николаевич достал крупную купюру и спросил:

– Андрей, а можешь очень хорошо пробежать, изо всех сил? Я тогда дам тебе эту купюру.

– Вы? Мне? Зачем? – удивился Андрей.

– Ну давай, – не унимался Сергей Николаевич.

Андрей согласился пробежать изо всех сил, а Сергей Николаевич опять достал телефон с секундомером. Андрей побежал изо всех сил, а Сергей Николаевич смотрел на секундомер в телефоне.

– Двадцать семь секунд! Неплохой результат, очень неплохой, – сказал Сергей Николаевич и убрал купюру в карман, после чего спросил: – Андрей, а если я достану пистолет и под страхом смерти заставлю тебя бежать еще быстрее, за сколько ты пробежишь эту дистанцию?

– Ну… я не знаю… может за 26 секунд, – неуверенно ответил Андрей.

– А за 15 секунд пробежишь, если захочешь? Или за 10 секунд сможешь? Увеличь свои показатели в два или три раза! Что, слабо? А как же мотивация, что человек все может? Разве жизнь не является самой сильной мотивацией? А? – Сергей Николаевич жестко и четко атаковал вопросами Андрея, так что последнему ничего не оставалось делать, как молчать. Сергей Николаевич не успокоился и продолжал наступать на Андрея:

– Расскажу историю. В предвоенные годы команда СССР по футболу должна была сыграть очень важный матч со сборной Германии. Перед самым матчем Сталин лично позвонил тренеру и сказал, что очень ждет от него победы. Это реальная история, и я думаю, Андрей, ты понимаешь, что мотивация у игроков и тренера была более чем высокая. Почти все игроки расценили возможный проигрыш как 100 %-ный расстрел или большой срок. Все играли на пределе, но в итоге проиграли. Знаешь почему?

– Почему? – спросил Андрей.

– Ты бежал хорошо, а когда бежал отлично, то выиграл три секунды. А они играли в футбол уже отлично, то есть как могли, изо всех своих сил, поэтому надо было надеяться на ошибки соперника, но это уже внешний фактор, а не их мотивация. Понял? – закончил вопросом Сергей Николаевич. Они немного помолчали, потом Сергей Николаевич резко повернулся к Андрею.

– Пойдем, – сказал Сергей Николаевич Андрею, взял его за руку и включил секундомер. Они пошли спокойным шагом до киоска, после чего Сергей Николаевич повернул обратно, чтобы дойти до того места, где они стояли.

– 74 секунды, – сказал Сергей Николаевич, посмотрев на секундомер в телефоне, после чего спросил у Андрея:

– Знаешь, как увеличить этот показатель нашего с тобой «бега» в два раза? Да, просто хорошо пробежать! Понял? – спросил Сергей Николаевич.

– А если ты хорошо пробежал, то, пробежав отлично, ты увеличишь свой результат максимум на 10–15 %, ясно? Так во всем! – четко сказал Сергей Николаевич, после чего добавил: – Если ты идешь пешком и называешь это бегом, то всего лишь хорошо пробежав, ты можешь увеличить результат в два раза и говорить всем об этом. Это не ты «выстрелил», это просто раньше не бежал, а пешком ходил. Повторю: так во всем. Если ты или твои сотрудники хорошо работают, то при всем их желании работать на «отлично» они могут увеличить результат на 10–15 %. Если увеличили больше, значит, либо раньше плохо работали, либо обстоятельства были благоприятные, но никак не их мотивация здесь играет роль, – закончил Сергей Николаевич. Они некоторое время шли молча, пока Андрей не спросил:

– Что за обстоятельства?

– Да что угодно. В продажах может быть везение, хороший клиент, новый продукт и много чего еще, где сотрудник не сильно прикладывает усилия, а результат и без него хороший. Вот как с твоим знакомым из спортзала. Как думаешь, почему он показал такой хороший результат в один месяц, а больше не смог его показать даже под страхом увольнения? А?

– Повезло? – ответил вопросом Андрей.

– Скорее всего, его участие в этом результате было минимальное, иначе он бы его еще раз повторил под страхом увольнения. Когда он показал результат, то все заслуги приписал себе, своей «эффективной» работе, вот руководство и подняло ему план, раз он принимал в этом непосредственное участие, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Справедливо, – ответил Андрей. Сергей Николаевич остановился и посмотрел на велосипед, который стоял возле лавочки. Хитро улыбнувшись, он посмотрел на Андрея и спросил:

– Хочешь, увеличу твой результат в два раза – до 15 секунд?

– Я понял, что вы имеете в виду. Взять велосипед и проехать, – ответил с улыбкой Андрей.

– Конечно! А это будет везением? – спросил Сергей Николаевич.

– Да, ну, либо новым подходом к решению задачи, – ответил Андрей.

– Да, если задача стоит быстро оказаться там и вернуться, то с велосипедом мы увеличим результаты в два раза. Но велосипед – это либо везение, либо изменение бизнес-процессов, которые могут стоить ресурсов, но значительно увеличат результат. Вот мы пришли еще к одному выводу, – закончил Сергей Николаевич.

– Какому? – спросил Андрей.

– Если сотрудники работают хорошо, то даже самыми сильными мотиваторами ты не заставишь их улучшить результат более чем на 10–15 %. Надо менять бизнес-процессы, если хочешь значительно увеличить результат, а не мотивировать хорошо работающих сотрудников.

– А если не хорошо работают, «пешком» ходят? – хитро спросил Андрей.

– Сам знаешь ответ. В цифровом подходе невозможно работать плохо, – ответил Сергей Николаевич.

– Да, это я усвоил четко, – улыбнулся Андрей.

– Знаешь, расскажу тебе еще об одном случае, который произошел у меня с заказчиком. Руководитель крупной группы компаний, которая продает автомобили, пригласил меня помочь с одним дилерским центром «Шкода», который, по его мнению, мало приносил прибыли. Моя задача была оценить работу генерального директора, которого собирались увольнять. Я знал, что хотел услышать заказчик, так как решение было уже принято. Разобравшись в ситуации, я выяснил, что за последние пару лет это уже четвертый генеральный директор в этом центре. Подняв данные об эффективности всех предыдущих руководителей, я увидел, что в среднем они все давали около, ну пусть будет, 80 у. е. прибыли. Кто-то чуть больше, кто-то меньше. Эта цифра не устраивала собственника, и он в который раз начинал теребить службу персонала, чтобы они нашли «звезду». Очередной директор с энтузиазмом начинал, но выше упомянутой планки прыгнуть не мог, и все начиналось сначала. Один из генеральных директоров показал неплохой результат, более 100 у. е. прибыли, но ненадолго – вскоре он сам ушел. Собственник понял, что все возможно, и новых ориентировал на эту цифру, и то как минимальную, которую никто не мог достигнуть.

Вот у меня к тебе вопрос. Как думаешь, генеральные плохие или все-таки была «звезда»? – спросил Сергей Николаевич.

– Не думаю. Во-первых, если бы собственник оценивал генеральных директоров не по результату, а по принятым решениям, то картина была бы другая. Тот, который показал результат, скорее всего, достиг его при помощи внешних факторов, которые вряд ли учитывали. Во-вторых, когда четыре генеральных показывают примерно одинаковый результат, я не думаю, что все работали плохо. Я полагаю, что работали хорошо, даже иногда отлично. Как вы мне отлично здесь показали, между «хорошо» и «отлично» разница небольшая, поэтому можно было разорваться, а результат не сильно отличался бы. Тем более новые директора были на стартап-энергии, поэтому вряд ли плохо работали. Как-то так, – ответил быстро и лаконично Андрей.

– Супер! – воскликнул Сергей Николаевич. – Ты абсолютно прав. Тот генеральный, который показал результат, достиг его исключительно ценовой поддержкой импортера и выходом на рынок новой успешной модели, – сказал Сергей Николаевич, довольный тем, что Андрей понял суть, и добавил: – Там надо было менять бизнес-процессы в самом дилерском центре, а полномочий у генерального на это не было. Это частая проблема руководителей, с которых готовы спрашивать за результат, но не готовы предоставить полномочия, так как риски большие. Там проблема была в локации и рекламной поддержке. Но это все большие затраты, поэтому собственнику было проще менять директоров и надеяться на чудо, чем менять процессы или локацию центра.

– И что вы им рекомендовали? – спросил Андрей.

– Оценив все факторы и вложения, я им сказал, что дешевле будет переехать в другое место, чем пытаться сделать что-то на этой локации. Но это вложения и риски, которые окупятся не раньше чем через год. По моим подсчетам, должны окупиться раньше, но это при работе не ниже установленного стандарта. Одно из главных условий – генеральный директор и руководители должны пройти курс цифрового менеджмента.

– Ну и как, послушали? – спросил Андрей.

– А им ничего не оставалось делать. Переехали, сейчас центр уже в хорошей прибыли. Честно говоря, собственник и так, наверное, это знал, но оцифровать затраты, недополученную прибыль и возможные угрозы ему никто так и не смог, – ответил Сергей Николаевич.

– Почему не смогли? – спросил Андрей. – Уверен, что у него в окружении не самые глупые топ-менеджеры.

– Соглашусь с тобой. Кто-то не знал, что надо приходить с готовым решением, а приходил с проблемой, что все плохо. Кто-то не хотел ничего менять, так как риск быть уволенным в случае неудачи очень большой. Кто-то, возможно, попытался, но собственник не готов был слушать то, что связано с затратами, поэтому ему легче было обвинить сотрудников в некомпетентности, чем посмотреть правде в глаза, – ответил Сергей Николаевич.

– Да, очень поучительная история, – согласился Андрей.

– К сожалению, это сплошь и рядом, практически во всех компаниях. Политический менеджмент вместо стратегического, – вздохнул Сергей Николаевич.

Еще немного прогулявшись и обсудив некоторые тонкости темы, Сергей Николаевич перед тем как попрощаться сказал:

– Ты в спортзал ходишь? Хорошо выкладываешься на тренажерах?

– Ну да, – ответил Андрей.

– Проведи аналогию принципа Парето с твоими результатами, – сказал Сергей Николаевич и, попрощавшись, ушел.

По пути домой Андрей рассуждал про принцип Парето, про то, что 20 % усилий дают 80 % результата, и наоборот.

«Точно, мне же не так сложно было достичь рабочего веса в 80 кг, но вот потом каждый килограмм давался с усилием», – думал Андрей, перебирая в голове еще истории, связанные с этим. Он вспомнил, что его товарищи по спортзалу говорили про предел и медленный рост.

«Значит, от “хорошо” до “отлично” надо приложить много усилий, а результат не будет таким ошеломляющим. В беге то же самое, как показывал мне Сергей Николаевич. Если еле идешь, то при небольшом усилии результат легко увеличить в два раза, а если хорошо бежишь, то придется очень постараться, чтобы увеличить результат на мизерные 10 %», – понял идею Сергея Николаевича Андрей.

Он приехал домой в приподнятом настроении. Было ощущение, что что-то понял, сравнимое с небольшим повышением на службе, и это чувство прибавляло сил. Открыв свой блокнот, Андрей написал главное, что услышал сегодня.

Основной принцип:

Если сотрудник хорошо работает, то он не может «выстрелить» в разы лучше. Если все зависит от сотрудника, то между «хорошо» и «отлично» 10–15 %.

Ошибки руководителя:

1. Считать резкое увеличение результата у сотрудника своей заслугой. Это внешний фактор или недоработка руководителя, который позволял работать ниже установленного стандарта.

2. Считать резкое увеличение результата у сотрудника его заслугой. Это внешний фактор или недоработка руководителя, который позволял работать ниже установленного стандарта.

3. Оценивать только за результат.

4. Считать, что мотивация творит чудеса. Кто шел пешком, недолго может пробежать быстро, даже если это будет выгодно.

Правила

Следующие несколько недель Андрей анализировал полученные от Сергея Николаевича знания. Чем больше он размышлял на тему «хорошо» и «отлично», тем больше видел подтверждений слов Сергея Николаевича. Андрей заметил, что правила, о которых говорил Сергей Николаевич, актуальны не только в бизнесе, но и в других сферах. За этими размышлениями его и застал звонок руководителя Глеба Анатольевича, который попросил его зайти.

– Андрей, а почему я уже третий месяц не вижу данных о новых клиентах? – недовольно спросил Глеб Анатольевич.

– Ну… мы, наверное, не заносили их в новую базу, – неуверенно ответил Андрей.

– А почему вы не выполняете мои поручения? Или я ерунду всякую говорю и меня можно не слушать? – дальше пошла ненормативная лексика, а Андрею оставалось только слушать и ничего не отвечать, несмотря на то что начальник ругал, задавая вопросы.

– Ну, чего молчишь? – свирепо спрашивал Глеб Анатольевич и на любой ответ злился еще больше, а Андрею оставалось только молчать и ждать, пока он успокоится.

Когда Андрей вернулся к себе в отдел, он не стал искать виноватых, как сделал бы это раньше. «Если задача не выполнена, то в первую очередь смотри, как ты поставил задачу, а только потом ищи виноватых». Андрей понимал, что просто забыл проконтролировать этот процесс, а он сам как-то не прижился. Андрей выяснил для себя одно важное правило: человек может забыть, а в работающей системе этого слова быть не может.

Андрей на секунду представил, как он говорит по телефону, и вдруг микрофон «забыл», что надо передавать звук, и не передал очень важную информацию. Или автомобиль ехал в темноте, а фары вдруг «забыли», что им надо светить. Андрей улыбнулся этим мыслям, но понял, что слово «забыл» надо исключить из цифрового менеджмента. «В системе нет такого понятия, иначе это уже не система», – все глубже и глубже размышлял Андрей.

Дома Андрей включил компьютер и стал ждать, пока он загрузится. В комнате было тихо, только еле уловимые звуки работы процессора во время загрузки доносились из моноблока. Андрей немного разбирался в устройстве компьютера, зная общие принципы работы каждого агрегата. Вдруг на мгновение Андрей подумал, что на данный момент в его компьютере действуют миллионы процессов, последовательно сменяющих друг друга, создавая один большой процесс, который видит пользователь.

«Да люди просто не представляют, какая там последовательность, закономерность и справедливость!» – восхитился про себя Андрей.

«Мы пользуемся только вершиной айсберга, а о том, что внутри, никто даже не задумывается. Это такая система, что ни одна компания не похвастается подобным количеством процессов, как в самом простом компьютере» – продолжал думать Андрей. Мысли все больше и больше одолевали его.

«Ни одна система не будет работать, если не будет соблюдаться закон. Закон – совокупность правил, поэтому один из главных принципов цифрового менеджмента: правила должны работать на 100 % либо не работать вовсе. Все сложные системы и механизмы работают по правилам, которые выполняются на 100 %. Чем больше правил и чем сложнее система, тем безупречней эти правила должны работать.

Основа работы систем компьютера – это честность, так как компьютер не может обманывать, и последовательность. Если строить эффективную систему, то как раз нужны эти качества. Если система работает по этим законам, ничто не мешает нам быть креативными и эмоциональными, но как дополнение к безупречно работающей системе», – думал Андрей, все больше и больше познавая смысл цифрового подхода в бизнесе.

Андрею вспомнились слова Сергея Николаевича, что основа работы миллионов сложных процессов в компьютере – это отсутствие предвзятости и последовательность. Все процессы работают идеально только потому, что имеют алгоритм и последовательно выполняют каждый свою функцию. Детали системы не могут работать плохо или обманывать, меняя свою работу. Этот закон позволяет системе работать безупречно. Все действия руководителя должны быть справедливыми и последовательными, именно это является одним из принципов работы системы. Например, если договорился с сотрудником о его увольнении, ты должен это сделать либо не договариваться. Если в подразделении есть правила, то они должны исполняться на 100 % либо не должны быть озвучены вообще. Если существует правило, что у сотрудника есть возможность исправить ситуацию только один раз, то нужно давать возможность исправить, но только один раз.

«Запомни, Андрей, честность и справедливость – это не значит быть хорошим и добрым руководителем. С помощью цифрового менеджмента, в котором нет лжи, нелогичности и несправедливости, ты можешь честно уволить сотрудника, если он не справляется с работой, или напрямую показать точки роста, чтобы сотрудник быстрее стал эффективным. Эмоции мешают принятию решений, а в системе не может быть эмоций», – вспоминал Андрей слова Сергея Николаевича.

Перед тем как уснуть, Андрей окончательно принял мысль о том, что цифровой подход – это совершенно иной фундамент, на котором можно построить любой небоскреб. Чем выше здание, то есть чем больше процессов и чем они сложнее, тем совершеннее должно быть управление процессами. Они просто должны работать и делать это качественно. Чем сложнее механизм и больше взаимосвязь агрегатов и деталей друг с другом, тем четче они должны работать.

«Какие у меня цели? – подумал Андрей. – Если мне достаточно деревянного домика, который я постоянно поддерживаю, ремонтируя своими руками, то цифрового подхода не нужно. Если я хочу системы, значит, нужно применять только этот подход», – думал Андрей, доставая свой блокнот и фиксируя мысли.

Основной принцип:

Соблюдение правил – основа работы системы. Если правило не соблюдается – это не правило.

Ошибки руководителя:

1. Эмоции в принятии решений.

2. Несоблюдение собственных правил.

3. Отсутствие изменений устаревших правил.