Текст книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Функции менеджмента в цифровом подходе

Применив на работе цифровой принцип, Андрей удивился простоте внедрения этой системы. Когда он слушал теорию Сергея Николаевича, то практическое применение тогда казалось очень сложным, а на самом деле все было намного проще. Определив линию стандарта, которая фиксировала, что сотрудники работают хорошо, Андрей не позволял им ее пересекать. Задачи ставились по принципу четкого выполнения и контролировались без полумер. «Почти выполнена», «может, проверю», «скоро сделаю», «забыл» и многие другие слова ушли полностью из его мышления, чего он требовал и от подчиненных.

Как-то утром Андрей проводил собрание со своими менеджерами по продажам.

– Клиент должен знать, за что платит деньги. В его голове есть чаша весов с плюсами и минусами, а вы управляете этой чашей, – громко и с энтузиазмом говорил Андрей. Взяв фломастер, он нарисовал весы с плюсами и минусами на доске.

– Что является главным минусом для нашего клиента? – спросил он у своих сотрудников.

– Деньги, конечно, – ответили ему.

– Не то чтобы «конечно», но, по ощущениям, деньги действительно являются тяжелым весом. Однако не забывайте, что мы сами можем быть минусом и можем сделать эту чашу еще тяжелее. Как это происходит? – спросил Андрей. Сотрудники молчали, пока Андрей сам не ответил:

– Да, физиономиями своими кислыми, недовольными или слишком серьезными, – весело сказал Андрей.

– А как перевешивать чашу весов будем? Что с плюсами? – спросил он сотрудников.

– Ну, цену хорошую давать, скидки, – ответили сотрудники.

– Эмоциями и логическими выгодами. Будем усиливать плюсы, чтобы перевесить минусы. Только тогда клиент примет решение.

– Но эмоции пройдут, и клиент осознает, что был обманут, – возразили сотрудники.

– Так вы не обманывайте, а усиливайте плюсы эмоциями. Да, решение клиента будет немного искажено эмоциями, но это создаст ощущение, что минусы не так тяжелы, а все ваши действия служат не для того, чтобы обманывать, – объяснил Андрей.

– Но ты говорил, что принимать решения надо с холодной головой, – возражали сотрудники.

– Если для себя, то, конечно, принимать решение нужно без эмоций. А если для того, чтобы продать, то, без сомнения, надо «утяжелить» плюсы эмоциями.

Вечером этого дня Андрей приехал домой.

– Привет, Андрей, ты не будешь меня ругать? – с порога спросила Елена, девушка Андрея.

– Что купила? – сразу и с улыбкой, спросил Андрей.

– Ну, смотри, – сказала она и вытащила в коридор большую коробку. Андрей начал уже подозревать что-то неприятное, и, когда она открыла коробку, опасения оказались не напрасными.

– О нет… только не пылесос, только не «Кирби», – простонал Андрей. То, что он считал кошмаром других, было в его доме. Андрей вспомнил, как он на прошлой неделе приводил пример своим сотрудникам, как профессионально надо обманывать покупателей в сегменте продажи для пользования. И сейчас, смотря на коробку, Андрей практически видел эту продажу, которой сам учил своих продавцов. Андрей видел, как настойчивые продавцы рассказывают его подруге о плюсах этого пылесоса, постепенно перевешивая чашу с плюсами и склоняя к принятию решения. Он практически видел, как под тяжестью логических убеждений чаша весов с плюсами постепенно перевешивает чашу с минусами, а когда продавцы в воображении нарисовали картинку, что пылесос будет делать все сам, чаша весов с плюсами окончательно перевесила минусы. Когда говорили о цене, продавцы сильно не заостряли на этом внимание, лишь сказали, что деньги обесценены как таковые, что это – бумажки, и они сейчас ничего не стоят.

– Как они тебя развели, – с досадой сказал Андрей.

– Да ты что, он столько всего может, – не успокаивалась подруга, но в голосе уже чувствовалось сомнение. К ночи, когда эмоции практически прошли, подруга все еще говорила, что будет им пользоваться, но это звучало уже как оправдание.

Перед сном Андрей еще раз представил чаши весов с плюсами и минусами и понял, что это действительно работает в продажах. Потом он вспомнил про потраченные деньги и как ругал свою подругу.

«Я же не говорил ей про этот “развод”, откуда она могла знать? Да еще и эмоции в продаже зашкаливали», – вдруг подумал Андрей.

«Эмоции и недостаток информации», – крутилась мысль в голове, но к чему она, Андрей не додумал, а записать не успел, так как крепко уснул.

Тайм-менеджмент и планирование

– Отпуск… когда же отпуск, – говорил себе Андрей, мечтая оказаться опять там, где был всего месяц назад. Вроде должен быть отдохнувшим, но сил почему-то не было. Вот и сейчас он жил от выходных до выходных, но ни на что не хватало ни сил, ни времени. Андрей думал, что его руководитель не знает меры и добавляет задач, чтобы Андрей совсем света белого не видел. Однако работа в таком темпе имела и плюсы – неделя пролетала мгновенно.

Понедельник опять наступил внезапно, а выходных словно и не было. Андрей отработал понедельник без остановки целый день, так как ему надо было закончить подготовку к презентации и составить к среде отчет. Не успев сделать презентацию до конца, Андрей решил завершить ее дома, а отчетом заняться во вторник утром. Утром были мелкие дела, которые занимали большую часть времени, поэтому он решил оставить составление отчета на вторую половину дня.

Во второй половине дня еще прилетели срочные и важные задания от руководителя и всплыло одно неприятное задание, о котором Андрей хотел благополучно забыть. Он сидел, обхватив голову руками и пытался выбрать меньшее из зол, то есть решить, чего не делать. Отчет пришлось составлять дома до самой ночи, так как презентация была назначена на утро следующего дня.

Утром, встав совершенно разбитым, Андрей кое-как провел презентацию, чем вызвал не самые лучшие отзывы Глеба Анатольевича. Задач и проблем все прибавлялось, что заставляло Андрея в буквальном смысле «тушить пожары», практически отбиваться голыми руками от нападок. В пятницу он решил ничего сложного не делать, так как мысленно уже предвкушал выходные. Перенеся все важные и не очень срочные дела на следующую неделю, он занимался не важными, но срочными делами практически до самого вечера. Андрей немного расслабился, но во второй половине дня прилетела еще одна важная задача, после чего Андрей разозлился окончательно.

«Как назло, только решишь расслабиться… не буду ничего делать», – подумал Андрей и перенес эту задачу также на следующую неделю.

Окунувшись в выходные, Андрей решил не усложнять свой отдых, а встретиться с друзьями и посидеть в мужской компании. Все выходные прошли в каком-то кураже, и совсем неожиданно опять наступил понедельник. Сил просыпаться и идти на работу не было, но он каким-то чудом заставил себя это сделать. Придя на работу, Андрей поймал себя на мысли, что как будто «обнулился» и приходится загружаться заново. Кое-как входя в рабочий ритм, в процессы и задачи, он провел понедельник. Во вторник был полный цейтнот, так как перенесенные с прошлой недели дела в одно время стали срочными и важными. Целый день до 23:00 Андрей провел на работе, практически без перерывов, так как времени ни на что не хватало. Не все удалось сделать, а только то, что могло навредить ему очень сильно.

К концу недели ситуация повторилась, и Андрей решил позвонить Сергею Николаевичу. Вкратце рассказав о своих делах, Андрей пожаловался на то, что ни на что не хватает времени и из-за этого сил нет вообще.

– Типичная ловушка касательно времени всех молодых руководителей, – ответил Сергей Николаевич на ситуацию Андрея. – Если интересно, то могу тебе больше рассказать, если встретимся. Я сегодня улетаю в Берлин, так что ты можешь меня отвезти в аэропорт, если, конечно, хочешь и можешь. Выехать от меня надо в 21:00, – сказал Сергей Николаевич.

– Конечно, хочу, только вот не знаю, получится у меня или нет, – неуверенно ответил Андрей, а потом добавил: – Я постараюсь приехать…

– Что это за слово «постараюсь»? Твоя компания постарается выплатить тебе зарплату, врач постарается тебя вылечить, пилот самолета постарается доставить меня в Берлин… Бред. Андрей, забудь такие слова, как «постараюсь», «скорее всего», «может быть», «наверное», – достаточно резко отреагировал Сергей Николаевич.

– Да… я просто пока не знаю, смогу или нет… – попытался оправдаться Андрей.

– Если пока не знаешь, то скажи, что пока не можешь дать ответ, скажешь через… час, два и т. д., – ответил на это Сергей Николаевич. – Если точно знаешь, что не сможешь или не хочешь, то сразу скажи мне, не надо пытаться «съехать на тормозах», говори как есть. Боязнь сказать «нет» рушит твой тайминг и тайминг того, кому ты не можешь отказать. В цифровом менеджменте нет полумер, есть 1 или 0. Если пока нет информации, то надо сказать, когда появится время или что для этого нужно, – закончил Сергей Николаевич.

– Спасибо, я понял. Постараюсь… – Андрей хотел сказать, что постарается дать ответ, но осекся на половине предложения. Сергей Николаевич засмеялся в трубку, а потом сказал:

– Не надо стараться, я сам доеду до аэропорта. Ты лучше подумай, почему ты ничего не успеваешь и постоянно устаешь. Через неделю, как прилечу, мы увидимся, и ты мне все расскажешь. OK? – предложил Сергей Николаевич.

– Договорились! Счастливо долететь, – живо сказал Андрей, в голосе которого была неподдельная радость от того, что ему не нужно вечером ехать в аэропорт на другой конец Москвы.

Андрей задумался над словами Сергея Николаевича, особенно над полумерами. Действительно, часто произносятся слова, не дающие конкретики, из-за чего не до конца понимаешь, рассчитывать или нет.

«Друзьям и знакомым многое прощается, а когда ты в бизнесе, когда на кону большие деньги, а ты являешься одним из звеньев, то такие слова – просто преступление», – вдруг понял Андрей.

«Чем выше бизнес, тем больше ставки и, соответственно, выше цена ошибки», – пришел к выводу Андрей.

К вопросу по поводу ошибок в управлении временем и планировании задач Андрей решил подойти системно и приобрел несколько известных книг по тайм-менеджменту. Зная, что имеется большое количество инструментов, он решил все же создать свои, но, чтобы их создать, нужно было понять основные принципы тайм-менеджмента. Андрей прочитал несколько книг, соотнес их со своей работой, проанализировал ошибки. За неделю он вывел несколько принципов, освоил несколько инструментов и выписал ошибки в свой блокнот. Спустя неделю после телефонного разговора Андрей был готов к встрече с Сергеем Николаевичем.

– Расскажи мне, что ты понял? Каковы основные принципы управления временем? – сразу начал Сергей Николаевич, как только они встретились.

– Надо уважать время, иначе время не будет уважать тебя, – сказал Андрей, на что Сергей Николаевич удивленно вскинул брови и ответил:

– Что ж… недурно. Понял основу, это очень здорово, – ответил он с улыбкой. – Что еще?

– Я записал несколько важных моментов, которые вычитал из книг и соотнес со своей работой, также отметил свои ошибки, – сказал Андрей и открыл блокнот.

1. Дела несрочные и неважные очень быстро становятся срочными и важными. Нельзя откладывать несрочные дела, так как они мгновенно становятся срочными.

2. Надо учитывать планы и возможности других. Если договариваться, то договариваться на 1, как в цифровом менеджменте, либо не договариваться.

3. Приоритет дел выставлять, соотнося со своей целью.

4. Уметь отказывать. Отказать сразу намного лучше, чем пытаться «быть хорошим», но в итоге все же отказать, когда упущено время.

5. Начинать дела без раскачки и сразу. В первую очередь делать самые сложные и неприятные дела.

6. Не перескакивать с одного дела на другое дело. Выполнять задачи последовательно, разделяя на блоки.

7. Найти time-killers и использовать их во время отдыха.

8. Не позволять другим бессмысленно тратить свое время. Только по сути, никакой «воды».

9. Не расслабляться! Лень – это отсутствие энергии. Энергия дает энергию, лень порождает большую лень.

10. Знать, что ты делаешь и зачем делаешь!

Сергей Николаевич внимательно прочитал записи Андрея, после чего сказал:

– Очень неплохо! Вижу, что ты многое понял. Забыл один главный момент, который освободит твое время.

– Какой именно? – поинтересовался Андрей. – Чужими руками можно сделать больше. Делегирование – это, наверное, самый эффективный инструмент, который лучше всего освобождает твое рабочее время для более важных задач. Делегирование необходимо применять в формате цифрового менеджмента без полумер и непостоянства.

– Да, но я как-то сам справляюсь, что-то, конечно, делегирую, но в целом справляюсь, – сказала Андрей.

– Да, только времени и хватает, что задачи ставить да контролировать процессы. Большую часть твоей работы могут сделать твои сотрудники. Знаешь, на Руси делегированию никто не учил, но как только рождался ребенок, это означало плюс две руки в хозяйстве. Подрастая, ребенок выполнял определенные задачи. Если росла девочка, то у родителей не болела голова о задаче, которой полностью занималась она, – готовка, уборка и ведение хозяйства. Мальчики выполняли другую работу, и к совершеннолетию становились полноценными мужчинами. В современном мире все по-другому… – в сердцах сказал Сергей Николаевич, а потом продолжил: – Родители стараются делать все за детей, а потом удивляются, почему они такие инфантильные. Или руководитель все делает сам, не развивает сотрудников, а потом говорит, что назначить некого, что все сотрудники «сырые». И самое неприятное, что он прав, но только смело можно сказать, что он сам «сырой», если не делегирует полномочия, – закончил Сергей Николаевич.

– Не поспоришь, – согласился Андрей.

– Ты написал про суть, добавлю немного к этому. Я замечал, как талантливые руководители уважают свое время, поэтому при любом обращении к ним они хотят сразу услышать суть вопроса и конечную цель. Если этого нет, то могут даже разозлиться на тех, кто ворует их время. Они сразу просят начать с сути, а не ходить вокруг да около, чего и тебе рекомендую. Главное, не унижать сотрудника таким бизнес-подходом, а дать ему понять, как надо. В цифровом менеджменте – это без эмоций, четко, конкретно, конструктивно и во взрослой позиции.

Совещания и собрания – это еще те time killers, поэтому на них также необходимо требовать четко определить суть и цель, оцифровывая структуру и договоренности. Без воды, только предложения и решения. Работа в формате 1. Все остальное – вода, аналоговый менеджмент, – пояснил принцип Сергей Николаевич.

– Да, кстати, используй смартфоны, компьютеры, планшеты для упорядочивания дел и постановки задач. Ты можешь по старинке писать на бумаге, но в цифровой век тебе все равно придется научиться с этим жить. Чем быстрее ты это сделаешь, тем больше преимуществ у тебя будет. Научившись работать в Excel, ты можешь значительно сэкономить времени, иногда до нескольких рабочих дней в месяц, если много аналитической и отчетной работы, – сказал Сергей Николаевич и спросил: – Помнишь, говорил тебе про решение-ориентированный подход?

– Ну да, мыслить решениями, а не проблемами, – ответил Андрей.

– Да, сам делай и научи своих сотрудников приходить к тебе с решениями, а не с проблемами, что существенно сэкономит твое время. Ты будешь принимать решения, а не формировать их, что по времени очень затратно.

– Время – это самый ценный ресурс, который не восстанавливается в отличие от финансов, людей и энергии. Время – цифровой ресурс, который имеет свои законы и очень сильно наказывает за пренебрежение им – вот, наверное, главный принцип, – сказал Сергей Николаевич.

– Уважай время. Уважать – не значит проводить на работе все свое время. Жить на работе – это как раз не уважать время.

– Многие успешные люди говорят, что надо жить на работе, – возразил Андрей.

– Я уже говорил тебе о высказываниях успешных людей. Можно быть успешным и все успевать, а можно всю жизнь «тушить пожары». Постарайся осознать это, – ответил Сергей Николаевич. – Поэтому, чтобы все успевать, не должно быть нулевых промежутков. По принципам цифрового менеджмента нельзя, чтобы промежуток времени был 0 – только 1. Что такое 0 в промежутке времени? – спросил Сергей Николаевич.

– Отдых? – осторожно ответил Андрей.

– Нет, это не отдых, а безделье. Отдых также должен соответствовать 1, в противном случае это безделье. Безделье – это 0, который не позволяет набрать силы, а, наоборот, только расслабляет. В цифровом менеджменте сотрудники работают постоянно на 1 и отдыхают также на 1, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Отдых – это не расслабление, а восстановление сил. Самый лучший отдых – это смена деятельности. Как говорил Маяковский: «Запомни, товарищ, правило простое: работаешь сидя – отдыхай стоя».

Если ты позволяешь себе отдыхать на 0, то не восстановишь силы, а только потеряешь их. Именно поэтому после выходных у тебя не было никаких сил идти на работу. Выйти из ритма очень легко, что потом скажется на общей эффективности и затраченных ресурсах, особенно временных.

– Я думал, что устаю, потому что работы много, – сказал Андрей.

– Если правильно восстанавливаться, то можешь вообще без отпуска работать несколько лет. Как любая система, которая при правильной эксплуатации может работать очень долго. А ты на работе загонял себя, вечером добавлял, а в выходные не восстанавливался, а расслаблялся, что еще хуже для нового старта.

– Расслабляться же надо, – пытался возразить Андрей.

– Конечно, только на 1, а не в 0. Если ты физически работал весь день, то, конечно, тебе нужно расслабить тело и таким образом восстановиться. Забудь про слово «отдых», так как это слово ассоциируется с бездельем, замени его на «восстановление». Какая бы активность у тебя ни была, восстановление должно быть противоположностью, – сказал Сергей Николаевич.

– А сколько по времени нужно отдыхать, то есть восстанавливаться? – спросил Андрей.

– Принцип Парето 20/80: 20 % времени нужно на восстановление. Берешь единицу времени, начиная с часа, получается, ты можешь восстановиться за 12 минут, – ответил Сергей Николаевич.

– А не много ли отводится на отдых – целых 20 %? – спросил Андрей.

– Если ты оставшиеся 80 % работаешь хорошо, то 20 % – это совсем немного, а если ты столько отдыхаешь, да еще и в рабочее время плохо работаешь, то, конечно, много, – ответил Сергей Николаевич.

– Если взять за единицу времени целый рабочий день, то на восстановление тебе нужно минимум 2–3 часа перед сном. В неделе – это выходные, в году – отпуск. Главное, чтобы восстановление было правильным, противоположным тому, чем занимался. Повторюсь, при правильном восстановлении человек может работать долго и качественно даже без отпуска. Каждому человеку нужно восстановление сил для продолжения эффективной работы. Если пренебрегать этим важным правилом, то даже самого выносливого сотрудника хватит на небольшой срок, и ему не поможет ни один из инструментов тайм-менеджмента. В крупных компаниях, особенно восточных, к этой функции относятся с уважением, поэтому у них самая высокая производительность труда персонала, – закончил мысль Сергей Николаевич.

– Никогда не думал об этом и постоянно ждал отпуска, – заметил Андрей.

– Да, это важная тема, особенно если правильно восстанавливаешься по всем четырем направлениям, – сказал Сергей Николаевич.

– Каким это, – спросил Андрей. – Первое – это физическое восстановление, то есть то, что связанно с работой тела, мышц. Если сотрудник работал физически, в промежуток отдыха (час, день, неделя) необходимо физическое расслабление. Если работал сидя, то нужна физическая нагрузка. Днем следует несколько раз выполнять небольшую зарядку, вечером это может быть фитнес и т. д. В выходные возможны прогулки и спорт.

Второе – эмоциональное восстановление, то есть работа эмоционального интеллекта. Если сотрудник на работе имеет много эмоций, особенно негативных, то в промежуток отдыха (час, день, неделя) необходим минимум эмоций или позитивные эмоции. Если их не было, то необходимо получить. Это дети, компании, игры, застолья, друзья, кино, смех и т. д.

Третье – интеллектуальное восстановление, работа мозга, его активность. Если сотрудник на работе много думал, напрягал мозг, то в промежуток отдыха (час, день, неделя) необходим минимум интеллектуальных нагрузок. Если их не было, то необходимо их получить. Это книги, статьи, умозаключения, расчеты, логические игры, выводы и т. д.

И четвертое, но не менее важное, – духовное восстановление. Существует естественная потребность человека отключиться от суеты и постоянного «бега», особенно в ритме современного бизнеса. Великий нейрофизиолог Бехтерева говорила, что люди, отрицающие такой вид восстановления, минимум на 25 % меньше восстанавливаются, чем те, кто применяет этот подход. Духовное восстановление – это побыть с самим собой, подумать о чем-то важном, на время «остановиться». Кто-то медитирует, кто-то ходит в лес, кто-то в церковь, кто-то просто остается с самим собой, – закончил Сергей Николаевич.

– Интересная тема, я всегда думал, что отдыхать надо только физически, оказывается, что многие совершенно неправильно отдыхают и быстро сгорают на работе, – резюмировал Андрей.

– Совершенно верно, во многих компаниях к восстановлению относятся очень серьезно, особенно в японских, где самая высокая производительность труда, там на уровне менталитета не принято менять работу, – подтвердил Сергей Николаевич.

– Спасибо большое, для меня сейчас много открытий, осталось внедрить в свою жизнь, – поблагодарил Андрей Сергея Николаевича. – Надо записать основные выводы в свой блокнот, пока свежо, – сказал Андрей и начал записывать:

1. Восстанавливаться во всех четырех направлениях.

2. Восстановление – противоположная работе активность.

3. Восстановление не должно превышать 20 % от отрезка рабочего времени, и только в том случае, если остальные 80 % времени сотрудник работал в тонусе.

4. Работать в тонусе в течение рабочего времени.

5. Отдых – это восстановление.

– А как происходит планирование в цифровом менеджменте? – спросил Андрей после того, как записал выводы.

– Да так же, только без полумер. Если тебе нужно спланировать сходить на обед, то можно это сделать в аналоговом подходе: «хочу – не хочу, чуть позже… ладно, можно и сейчас, время вроде пришло». Если строишь систему, то чем выше здание, тем точнее должны быть расчеты. Когда становится много действий, зависящих друг от друга, расчеты должны быть идеальными, в противном случае будет сбой. На бумаге сложную систему шагов уже не запланируешь, придется пользоваться компьютером и цифровыми технологиями. В этом случае либо «да», либо «нет».

Чем выше здание, тем больше и сложнее процессы, соответственно, все равно придется планировать и делать это без ошибок. Если ты примешь технологии цифрового менеджмента, которые я тебе предлагаю, то планировать будет проще, когда система работает на 1, в отличие от аналогового менеджмента, где многие планы срываются и дописываются на коленке, – высказал основную мысль Сергей Николаевич.

– Да, согласен, в планировании нужны точные ответы, а если цепочка большая и задействовано много людей, то полумер и полуответов быть не должно, – резюмировал Андрей.

– Выстраивай процессы так, чтобы у сотрудников не было свободного времени бездельничать. Безделье разрушает, сбивает ритм и снижает мотивацию, поэтому, если есть такая возможность, лучше отпустить человека домой, чем он будет бездельничать до 18:00, потому что так положено.

Безделье – это недополученная прибыль. Если оцифровать безделье сотрудника в подразделении, умножить количество свободных часов на его зарплату, которую он получает в час, то получится очень неприятная цифра для собственника. Если еще учесть, что безделье снижает мотивацию и расслабляет сотрудников, то картина получается совсем мрачная, – подвел итог Сергей Николаевич.

Они поговорили еще несколько минут, после чего Сергей Николаевич сказал:

– Прошло 20 минут, расценю это время как восстановление.

– Я тогда тоже посчитаю нашу встречу как смену активности и рутины, – резюмировал Андрей, после чего они попрощались. Сергей Николаевич ушел, а Андрей записал еще несколько мыслей по тайм-менеджменту и планированию.

Основные выводы:

Уважай время и не позволяй никому воровать его у тебя.

«Запомни, товарищ, правило простое: работаешь сидя – отдыхай стоя». Восстановление должно быть сменой деятельности, то есть отличаться от работы.

Ошибки руководителя:

1. Безделье сотрудников.

2. Отдых вместо восстановления.

3. Отсутствие делегирования.

4. Неиспользование новых цифровых технологий.

5. Проблемно-ориентированный подход.

6. Планирование в аналоговом менеджменте.

7. Задержки на работе.