Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Многие организации редко, если вообще когда-либо, пытаются выяснить, что думают их клиенты, поставив себя на их место. Тем не менее, это один из лучших известных мне способов контроля вашей собственной производительности. Спросите себя, когда вы в последний раз:

• звонили в свою собственную организацию, представившись клиентом с запросом или проблемой?

• отвечали на рекламу или рассылку от вашей организации, чтобы узнать, как обрабатываются ответы?

• внимательно смотрели на свою приемную и/или конференц-зал, чтобы отметить, какое впечатление эти помещения произведут на посетителей?

• выходили наружу и внимательно рассматривали или, еще лучше, фотографировали свое помещение, чтобы увидеть его так, как его видят клиенты?

• пробовали припарковаться на парковке компании, как если бы вы были посетителем?

Это лишь несколько примеров того, что часто игнорируется или упускается из виду, но добавляет множество деталей к впечатлению, которое ваша организация производит на клиентов. Очевидно, что таких вещей гораздо больше, и важно уметь выявлять, анализировать и, при необходимости, совершенствовать их. Но, как я уже указывал, мы перестаем видеть то, с чем знакомы, поэтому нам надо научиться убирать завесу привычности и смотреть свежим взглядом.

Есть множество способов сделать это. Вот некоторые из них, которые сработали для многих организаций, с которыми работал я:

• начните с объяснения всем людям организации, что такое подсказки клиентского опыта, и попросите их записывать и сообщать о тех из них, что требуют внимания;

• сделайте фотографии и/или видео разных отделов организации, которые видят клиенты, и просмотрите их позже. Вы заметите то, на что раньше не обращали внимания;

• попросите сотрудников организации поискать подсказки в других отделах или подразделениях. Они увидят то, чего не видят люди, работающие в этих отделах;

• спросите клиентов о том, какие элементы их опыта вас интересуют. Сделайте это простым и удобным для них способом (примеры лучших из них приведены в главе 8);

• организуйте регулярные звонки в организацию для контроля за манерой общения сотрудников по телефону и уровнем обслуживания;

• организуйте периодические обходы, позволяющие убедиться, что стандарты соблюдаются;

• приучите всех менеджеров получать ежедневную (или еженедельную) «дозу реальности». Пусть позвонят клиенту с простым вопросом вроде: «Что вы думаете в настоящее время о продуктах/услугах, которые мы предоставляем?»

• посетите с коллегами торговый центр и по очереди поищите подсказки у разных ритейлеров. Такая практика поможет вам настроить и сфокусировать ваши сервисные очки.

Все это может помочь вам развить вашу способность находить различные подсказки, которые могут повлиять на восприятие клиентами вашей организации и которые затем будут включены в карты клиентского опыта.

Составление карты клиентского опыта

Вы не сможете стать хорошим специалистом по управлению лояльностью клиентов, если сначала не станете высококвалифицированным специалистом по составлению карт клиентского опыта. Как и большинством новых знаний, навыками по составлению карт клиентского опыта нельзя овладеть без определенных усилий и ошибок в самом начале пути. Но эти трудности не должны вас отпугивать, ведь это просто часть процесса обучения, и если вы с решимостью будете развивать свои навыки, в конечном итоге это будет получаться довольно легко.

Но сначала я должен рассказать о некоторых основных принципах. Лояльность является результатом построения доверительных и взаимовыгодных отношений с клиентами. Такие отношения создаются (или разрушаются) с течением времени посредством различных взаимодействий (точек соприкосновения) с клиентами. Эти взаимодействия окрашены переживаниями, часть из них определяет, как клиенты ведут себя в настоящем, а другая их часть будет влиять на то, как они поведут себя в будущем. Таким образом, если удалить опыт, который может определить нежелательное поведение, и добавить опыт, который определит желаемое поведение, вы сможете управлять клиентским опытом для формирования долгосрочной лояльности. Иными словами, для формирования лояльности клиентов необходимо управлять всем их опытом, а карта клиентского опыта покажет, где и как это можно сделать.

Создание карты клиентского опыта имеет жизненно важное значение, потому что этот процесс позволяет вам на детальном уровне понять все разнообразие впечатлений, которые объединяются, чтобы составить общее восприятие клиентом любого продукта или услуги, а затем четко определить, где можно произвести изменения или улучшения, которые окажут положительное влияние на общую лояльность клиентов. Предложенные выше упражнения по выявлению ключей или подсказок помогут вам определить все то, что соответствует этому опыту. Многие из этих изменений или улучшений будут незначительными и сами по себе, возможно, не будут иметь большого влияния, но когда они объединяются, срабатывает принцип комплексных предельных выгод, и именно они в совокупности имеют большое значение.

Это означает, что важно уметь определять и сопоставлять весь опыт, каким бы мелким или незначительным он ни казался на первый взгляд. Затем его можно записать и проанализировать предоставляемые им возможности. Процесс, который я рекомендую применять для достижения необходимого уровня детализации, представлен на схемах 3.2 и 3.3.

На схеме 3.2 представлен пример типичного цикла взаимодействия клиента с приобретаемыми продуктом или услугой. В нем восемь стадий, от «Нужно что-то» до «Нужно что-то еще». Различные стадии взаимодействия имеют разное количество этапов. Поскольку процесс цикличный, он отображен в виде круга, включающего четыре кольца. Что представляет собой каждое кольцо, представлено на схеме 3.3. В целях формирования лояльности клиентов нужно работать в направлении центрального кольца.

Как вы видите, стадия «наведения справок» разделена на четыре небольших части, которые я называю элементами стадии. Эти элементы представляют собой различные способы навести справки. Например, сделать это по телефону, через интернет, изучить соответствующие журналы, расспросить друзей/родственников, просмотреть обзорные сайты и т. д. Опыт показывает, что на любом общем этапе может существовать больше четырех элементов, и важно определить и перечислить их все. Все этапы цикла обычно состоят из нескольких элементов.

Но мы пока в самом начале пути. И в первую очередь нужно углубиться в детали. Каждый из элементов должен быть разбит на индивидуальные этапы получения опыта. Например, при сборе информации по телефону, этапы могут быть следующими:

• время ожидания ответа на телефонный звонок;

• интонации человека, отвечающего на звонок;

• его желание помочь и умение отвечать на ваши вопросы;

• если возникает необходимость переадресовать вас другому специалисту, передали ли ему также информацию, которую вы уже сообщили, или приходится объяснять новому человеку все заново?

Это типичные примеры элементов индивидуального опыта, в которые необходимо вникать. Каждый индивидуальный опыт может усилить или ослабить лояльность клиентов. Что-то, возможно, никак не повлияет на лояльность, но, чтобы ориентироваться, для начала необходимо проанализировать, что представляет собой такой опыт.

На схеме 3.3 показан разбор одного из элементов, представленных на схеме 3.2. Четыре уровня представляют собой «срез» четырех колец.

На уровне 1 цель состоит в том, чтобы полностью понять потребности клиентов. Обычно это достигается с помощью исследований, сбора обратной связи. Как лучше всего это сделать, будет объяснено в главах 4 и 8. Определив потребности существующих и потенциальных клиентов, необходимо принимать решения.

Схема 3.2. Пример цикла взаимодействия клиента с продуктом/услугой

Как объясняет в своей книге «Конкурентная стратегия»[22]22
  Портер М. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.


[Закрыть] профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, очень трудно создать устойчивое конкурентное преимущество и получить хорошую прибыль, пытаясь быть всем для всех клиентов. Гораздо лучше выбрать потребительский сегмент, который обеспечивает нужные вам рост и уровень прибыли, для которого вы можете стать лучшим в предоставлении наиболее важных продуктов или услуг. Вот почему на уровне 2 предполагается соответствие не всем, а лишь тщательно определенным потребностям клиента. Это неизбежно будет означать компромиссы, вследствие которых некоторые клиенты, которым нужно что-то другое, предпочтут купить это в другом месте. Но если вы сделали правильный выбор, клиенты или сегмент рынка, на которых вы решили сосредоточиться, обеспечат необходимые вам продажи, рост и прибыль.

Схема 3.3. Что представляют собой четыре кольца

На стрелке в левой части рисунка, уровни 1 и 2 описываются как процесс. Правильное выполнение задач этих уровней вызовет удовлетворенность клиентов, но заработать на том этапе лояльность – это вряд ли. Вы будете знать, чего хотят клиенты, и будете постоянно им это предоставлять. Но удовлетворение редко порождает долгосрочную лояльность. Для этого требуется нечто большее, и именно здесь вступает в игру своего рода страсть, что отражено на уровнях 3 и 4.

На уровне 3 к тому, что мы знаем как потребности клиентов, добавляется нечто большее. Люди часто думают, что это означает тратить больше и уменьшать тем самым итоговую прибыль. Но это не так, и, как я покажу в главе 5, большинство элементов, если не все, этого «чего-то большего», что вы добавляете, может и должно делаться с небольшими дополнительными затратами или вообще без таковых.

Наконец мы подходим к уровню 4 – сделать взаимодействие личным и эмоциональным. Именно здесь на первый план выходит подход сбалансированного использования работы мозга. Если мы все сделали правильно (или, по крайней мере, с небольшим количеством ошибок) на уровнях 1 и 2, то сделав предоставление продукта или услуги на уровне 3 личным действием (человек человеку, а не компания человеку или компания компании) и, где это уместно, эмоциональным (с подлинной эмпатией к клиенту), мы добавим последний штрих к формированию всеобъемлющей и устойчивой лояльности. Но будьте осторожны: если вы сделаете это до того, как все будет готово на уровнях 1 и 2, вы напрасно потратите свои усилия, и есть риск начать раздражать клиентов.

Пожалуйста, обратите внимание, что найдутся клиенты, которые не хотят ничего личностного во взаимодействии с компанией. Если вы знаете, кто они (а вы должны), то для них вы остановитесь на уровне 2 или 3.

Если вы усвоили то, о чем говорилось выше, можете начать создавать карты клиентского опыта для вашей текущей работы с клиентами. Нет «единственно верного способа» сделать это. Все, что для вас работает лучше всего, и является правильным для вас. Однако я выделю несколько ключевых моментов, которые способны привести к результату. Опять же, они могут немного отличаться для каждой организации и даже для каждого этапа, но я думаю, это некие общие принципы, необходимые для успеха.

1. Карты должны позволять сотрудникам четко, глазами клиентов и с их точки зрения, видеть, что ваша организация ждет от них (их опыт взаимодействия).

2. Они должны помочь вам понять, какие части цикла взаимодействия нравятся и/или не нравятся клиентам, а также моменты, в которые вы добавляете или снижаете ценность для клиентов и таким образом создаете или разрушаете лояльность. В идеале они также покажут, как клиенты сравнивают ваше предложение с доступными на рынке аналогами от конкурентов.

3. Они должны облегчить понимание того, на каких этапах можно «добавить» лояльности, устранив, улучшив или изменив определенный опыт в различных «точках соприкосновения» в цикле взаимодействия.

Последнее действительно важно, и на самом деле я думаю, что именно это понимание и является ключом к успеху. Как я уже говорил, цель составления карт клиентского опыта состоит в том, чтобы определить, где и как можно повысить лояльность клиентов путем изменения, улучшения, добавления или удаления конкретного опыта в рамках общего цикла взаимодействия клиентов с компанией. Поэтому на заключительном этапе необходимо выявить, где это может быть сделано наиболее эффективно.

Итак, когда мы выяснили, каким должен быть результат, пришло время подумать, с чего начать.

Если вы уже создали карты потока создания ценности, по ним можно определить все «точки соприкосновения» вашей организации с клиентами.

Эти точки соприкосновения могут затем стать отправными для карт клиентского опыта. Если у вас еще нет карт потока создания ценности, вам нужно будет создать карту или план всех точек соприкосновения вашей компании с заказчиками. Эти карты могут быть представлены в форме круга, как на схеме 3.2, показывая путь клиента от осознания необходимости покупки, и затем, через опыт пользования ею, к возможной повторной покупке. Графики также могут быть линейными, от начала до окончания цикла, или даже быть представлены в виде рисунков. Формат не имеет значения, главное, чтобы он четко показывал все точки соприкосновения вас и ваших клиентов на протяжении всего цикла взаимодействия (карта клиентского опыта в пакете диаграмм имеет линейный формат).

Примеры, приведенные на схемах 3.4–3.8, демонстрируют различные типы карт клиентского опыта, созданные некоторыми из моих клиентов.

Создание карт клиентского опыта – это хороший для вас способ начать.

На схеме 3.9 показан пример того, как это можно сделать.

В этом примере верхний ряд – это стикеры, на которых указаны этапы путешествия, а второй ряд («элементы») – стикеры для указания различных элементов внутри этих стадий. Места под ними – для стикеров с заметками относительно каждого вида опыта внутри элементов.

Схема 3.4. Карта клиентского опыта для тех, кто строит дом

Источник: Адаптировано из версии компании Laing Homes

Схема 3.5. Карта клиентского опыта для производителя материалов

Схема 3.6. Карта клиентского опыта для национального оператора пассажирских автобусных перевозок

Источник: Адаптировано из версии, первоначально выпущенной для компании National Express Coaches

Схема 3.7. Карта клиентского опыта компании-продавца строительных материалов

Источник: Адаптировано из версии первоначально выпущенной для компании Gibbs and Dandy

Схема 3.8. Карта клиентского опыта для компании, занимающейся организацией пакетных туров/развлечения прибытие (ориентирование)

Источник: Адаптировано из версии, изначально созданной для компании JMC Holidays

Схема 3.9. Использование карты планирования управления клиентским опытом

Как вы видите, маленькие квадраты разделены на три секции. В верхнем разделе указывается конкретный опыт. В левом нижнем углу отображается оценка производительности. В правом нижнем углу – оценка важности. На иллюстрации 3.2 показаны фотографии примеров реальных кейсов создания карт клиентского опыта с использованием такой диаграммы.

Создав подобную диаграмму и убедившись, что вы записали и оценили весь опыт какого-то конкретного цикла, не забывайте, что вы отразили свою точку зрения на взаимодействие клиента с компанией. Это часто называют «взглядом изнутри наружу». Однако независимо от того, насколько тщательно вы проработали определенный цикл, ваша оценка никогда не будет совпадать с мнением клиента о тех же взаимодействиях. Вы можете назвать это взглядом «снаружи внутрь». И впоследствии вам нужно будет проверить свое видение с помощью клиентов, вовлеченных в процесс.

Существуют различные способы сделать это, но я обнаружил, что самый простой и эффективный способ – начать с подготовки цикла взаимодействия, как вы его видите, проиллюстрировав его с помощью стикеров на карте (возможно, вы захотите сфотографировать диаграммы на этом этапе, чтобы у вас был вид исходника до момента вовлечения клиентов в цикл).

Иллюстрация 3.2. Пример рабочей карты клиентского опыта

Затем пригласите клиентов и расскажите им о том, что означает ваша иллюстрация. Объясните процесс, через который вы прошли, и общую цель упражнения. Затем предложите клиентам добавить, убрать или переместить стикеры, если это необходимо, пока они не создадут карту, которая покажет цикл с их точки зрения.

Помните, что вы здесь в первую очередь для того, чтобы учиться, а не учить. Не пытайтесь навязывать свои взгляды. Не спорьте с клиентами и не говорите им, что они не правы, даже если это так. Если их точка зрения представляется вам неверной, это их реальность. Поэтому вам нужно знать и понимать их точку зрения и обращаться с ней соответствующим образом. Также имейте в виду, что вам, возможно, придется повторить мероприятие несколько раз, потому что разные клиенты или группы клиентов будут иметь разные точки зрения на различные циклы взаимодействия, с которыми они сталкиваются.

Проведя столько обсуждений, сколько необходимо, чтобы получить точную, репрезентативную картину всех циклов взаимодействия клиентов с компанией, вы будете знать, что клиенты думают о цикле, через который они проходят, и о различных точках соприкосновения с организацией на этом пути. Но вы все равно не получите ключевую информацию, которая необходима вам для достижения настоящего успеха. Речь об оценке клиентами своего опыта в этих точках соприкосновения и того, какое влияние этот опыт оказывает или может оказать на их поведение и лояльность. Поэтому следующий шаг имеет решающее значение.

Вам нужно собрать воедино два ключевых аспекта для каждой точки соприкосновения и опыта в каждой из них.

1. Как клиенты оценивают вашу эффективность в каждой точке соприкосновения по сравнению с их потребностями и/или ожиданиями и предложениями ваших конкурентов? Стикеры на диаграмме расположены от плохой оценки внизу (оценка 1) до отличной наверху (оценка 10).

2. Насколько это важно для лояльности клиентов? (1 балл означает, что это неважно или очевидно, а 10 баллов, что это очень или критически важно.)

Возможно, вы уже измерили все позиции со своей точки зрения, но клиенты обычно видят все иначе. Поэтому попросите клиентов оценить ваши расчеты и предложите им внести любые изменения, представляющиеся им необходимыми.

Некоторые думают, что их клиенты не захотят участвовать в этом упражнении. Однако мой опыт, как и опыт большинства моих клиентов, говорит о том, что как только клиенты поймут, что именно вы делаете и что целью этих действий является улучшение качества их обслуживания, они охотно примут участие в совместной работе и оценят то, что вы делаете.

Вот пример из проекта, который я осуществил совместно с одним из крупнейших производителей стали в России.

Мы организовали двухдневный семинар. Первый день должен был помочь отделам продаж и поддержки клиентов понять, как использовать карты клиентского опыта для поиска способов улучшить обслуживание и сформировать лояльность. На второй день мы пригласили несколько крупных клиентов принять участие в упражнении и подтвердить наши выводы.

Утром первого дня мы рассмотрели основные принципы составления карт клиентского опыта. Во второй половине дня мы примерно наметили общий план, а затем разбили его на несколько более мелких составляющих – размещение заказа, доставка, запрос счета-фактуры и т. д. Затем каждая команда работала над созданием диаграммы для одной из этих частей цикла и вписывала свои предположения о том, как клиенты будут оценивать различный опыт с точки зрения производительности и важности.

Утром второго дня пришли клиенты. Мы начали с того, что объяснили им общие цели упражнения. Затем мы попросили их пройтись по различным картам, комментируя увиденное и внося любые изменения, которые они считали необходимыми для получения точной картины с их точки зрения.

Результат превзошел все ожидания. К тому времени, когда клиенты добрались до второго или третьего графика, они полностью поняли процесс и начали контролировать его. Они выступали перед каждой группой, комментировали и меняли все, что, по их мнению, было упущено или не соответствовало их представлениям. Как обычно в этих упражнениях, взгляды клиентов часто сильно отличались от взглядов поставщиков.

В конце утренней сессии мы попросили клиентов прокомментировать это упражнение. Вот некоторые из комментариев:

• Вы должны были выделить больше времени: давайте проведем еще одну сессию – уже у нас.

• Очень интересное упражнение: мы добились действительно стоящего прогресса! Отлично!

• Это была одна из лучших вещей, которые вы когда-либо делали. Спасибо! Пожалуйста, сделайте это снова.

• Я никогда раньше не делал ничего подобного. Это было действительно хорошо. Продолжайте в том же духе.

• Нам тоже нужно провести такое упражнение. Вы можете научить этому моих людей?

• Жаль, что мы не сделали этого раньше. Это очень продуктивный формат.

Затем во второй половине дня на основе всей информации, которую мы собрали, оказалось действительно легко решить, какие действия необходимы, определить их приоритетность и составить план. Это было самое стоящее и продуктивное упражнение, которое было признано клиентами ценным и позволило этому производителю разработать изменения, которые привели к значительному росту лояльности клиентов. С тех пор они повторяли его несколько раз с разными клиентами.