Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Следующий этап обычно начинается после ухода клиентов. Эти два ключевых аспекта знаний позволяют выявить, где и как вы можете работать над опытом клиентов для повышения их лояльности. Я называю это «Анализом эффективности и важности». Чтобы быстрее и четче понять, на что он потенциально может влиять, вы можете использовать диаграмму (см. сх. 3.10).

Схема 3.10. Анализ эффективности и важности

На этой диаграмме представлены четыре основных квадрата (на диаграмме в пакете диаграмм каждый квадрат разбит на матрицы 5×5, что составляет 25 квадратов, в которых можно размещать оценки от 1 до 10 баллов, определяющие важность и результативность). Затем можно либо перенести стикеры с карт клиентского опыта на эту диаграмму, расположив их так, чтобы они соответствовали баллам от 1 до 10 с точки зрения результативности и важности, либо сделать их копии и разместить их на этой диаграмме (второй вариант с дубликатами обычно лучше, потому что дает две точки зрения).

После завершения работы над этой диаграммой вам будет легко принимать решения и создавать планы действий. Вот что у вас будет:

Квадрат 1: верхний правый угол – Жизненно важный – Исключительная результативность. Это то, к чему вы стремитесь и где вы делаете то, что необходимо, правильно. Здесь вы поддерживаете или взращиваете лояльность. Если есть что-то, чего не делают ваши конкуренты или делают это не так хорошо, как вы, вы также получаете возможность создать конкурентное преимущество. Главное в том, чтобы подумать о способах дальнейшего улучшения опыта на этом поле и/или добавить новые опции, которые сделают вашу компанию еще лучше.

Квадрат 2: нижний правый угол – Жизненно важный – Ужасная результативность. Это то, где вы не делаете того, что необходимо и/или делаете что-то неправильно. На этом поле вы снижаете уровень лояльности или вредите ей. Более того, вы позволяете своим конкурентам получить преимущество, если они делают что-то лучше вас. Поэтому этот участок требует срочного внимания. Вам необходимо преобразовать весь этот опыт в тот, который повысит лояльность клиентов и создаст вам конкурентное преимущество.

Квадрат 3: нижний левый угол – Умеренная важность – Ужасная результативность. В краткосрочной перспективе то, что вы не вполне хороши в том, о чем клиенты не думают, – не важно. Однако за этим участком необходимо следить, ведь он может стать важным в будущем, или вы сможете сами повысить его значимость и свою результативность для создания дополнительного конкурентного преимущества.

Квадрат 4: верхний левый угол – Умеренная важность – Исключительная результативность. Это всегда интересно, и я перестал удивляться тому, как много организаций имеют примеры в данной области. Это значит, что вы действительно хороши в том, о чем ваши клиенты и не думают. Обычно так происходит из-за сосредоточенности на том, что, по мнению организации, будет важным для клиентов; при этом изначально не были проведены необходимые исследования, которые подтвердили бы важность этого участка для клиентов. Это также часто происходит потому, что что-то в компании совершается по внутренним причинам, до которых клиентам вообще нет дела, или даже потому, что определенный менеджер «имеет дело» с этим направлением и хочет развивать его, независимо от того, нужно ли это клиентам. Но дело в том, что здесь задействуются ресурсы, никак не влияющие на лояльность клиентов. Поэтому, чтобы добиться нужного эффекта, вам нужно либо найти способ сделать эти вещи достаточно важными для клиентов, либо прекратить расходовать ресурсы на этом направлении и начать вкладывать их туда, где они принесут хорошую отдачу. Например, для развития направлений в квадрате 2, где уровень важности жизненно высок, а результативность ужасна.

Таким образом, эта диаграмма должна облегчить принятие решения о распределении ресурсов для создания или изменения опыта в различных точках соприкосновения, что позволит повысить лояльность клиентов и усилить конкурентное преимущество.

Обратите внимание, что справа на этой диаграмме есть раздел с тремя выделенными полями.

• Верхнее поле – целевое. Здесь вы набираете 9 или 10 баллов как за результативность, так и за важность. Вы хотите, чтобы в этом поле было как можно больше опыта.

• Поле возможностей – самое большое. Здесь находится все, что очень важно для клиентов, но ваша оценка результативности здесь ниже 9 баллов. Вы должны сделать все возможное, чтобы с помощью имеющегося опыта повысить результативность.

• Поле риска – опасная зона, где вы рискуете потерять клиентов. Такой опыт очень важен для клиентов, но ваша результативность оценивается в этой сфере как ужасная. Вы должны быть готовы сделать все, что необходимо, чтобы переместить клиентский опыт из этого поля.

Последний этап – планирование действий

После того как вы проделаете все вышеописанное, диаграммы позволят вам четко увидеть, что требует внимания, поэтому вам будет легко составить план действий. В крайнем правом углу диаграммы есть раздел, который поможет довольно существенно облегчить задачу. Вы можете определить опыт, который, по вашему мнению, требует внимания, в один из трех разделов: «Важный и Срочный», «Важный, но Несрочный» или «То, что когда-нибудь понадобится сделать». Наконец, если вы хотите, вы можете выделить те участки, которые, по вашему мнению, нуждаются в воздействии в первую очередь, переместив их в поля в верхней части этого раздела. Но не попадайтесь в ловушку, полагая, что, как только вы выполните все пункты этого плана, работа будет окончена. Напротив! Вы можете быть уверены только в том, что как только вы избавитесь от негативного с точки зрения клиентов опыта, возникнет новый негатив. Кроме того, по мере создания вами позитивного для клиентов опыта, он быстро перейдет в разряд «обычного дела» и перестанет оказывать влияние, которое он оказывал сначала. Иными словами, чтобы оставаться на коне, вам нужно будет постоянно повторять это упражнение, чтобы быть в курсе постоянно меняющихся потребностей и точек зрения ваших клиентов и таким образом выяснять, что нужно делать дальше.

Также необходимо помнить, что клиенты не знают того, чего не знают. Под этим я подразумеваю, что они не смогут рассказать вам об опыте, который хотели бы получить, не имея такого опыта раньше. Это опыт, который вам придется придумать и проверить. Часто по-настоящему важные прорывы случаются благодаря новым идеям, которые раньше никто не пробовал воплотить. Поэтому вам нужно разработать способы постоянного внедрения инноваций и проверки новых идей. Это означает, что необходимо создать атмосферу, в которой поощряются новые идеи, такую атмосферу, в которой метод проб и ошибок является нормой, и в которой пытаться и совершать ошибки – это вполне нормально, если намерения при этом хорошие. Мы можем учиться на ошибках, а затем использовать это новое знание, чтобы еще раз попытаться найти что-то, что действительно работает или работает лучше.

Постоянно улучшая и стимулируя позитивный клиентский опыт (и избавляясь от негативного), вы будете столь же постоянно наращивать лояльность клиентов и свое конкурентное преимущество. И если вы начнете руководствоваться этим как можно скорее, ваши конкуренты уже ни за что не догонят вас.

Выводы

Добиться того, чтобы услуга действительно пошла на пользу эффективности и результативности организации, непросто. Это требует решительности, дисциплины и последовательности, на что готовы очень немногие организации. Но организации, которые имеют такие качества, получают большие возможности. Задействуя философию, методы и инструменты, описанные в этой главе, вы можете вооружить своих коллег знаниями, навыками, а также уверенностью, что вам это по плечу.

Список действий

1. Убедитесь, что вы применяете в своей компании подход сбалансированного использования мозга.

2. Дайте людям время попрактиковаться в поиске подсказок. Возьмите их на «сафари» по поиску подсказок, чтобы помочь им развить способность видеть то, что они обычно упускают из виду. Затем позвольте им свободно передвигаться по помещениям вашей организации, чтобы они смогли найти подсказки, которые помогут улучшить ту или иную область внутри компании.

3. Убедитесь, что вы понимаете клиентов. Как можно чаще ставьте себя на их место и тестируйте ваши продукты или услуги так, как это делают они.

4. Станьте высококвалифицированным специалистом в области подготовки, проверки и анализа карт клиентского опыта. Это самый важный навык управления лояльностью клиентов, развитие которого вам просто необходимо.

Bolte-Taylor J. My Stroke of Insight, Hodder & Stoughton, London, 2008. (Книга на русском языке не издавалась. – Примеч. ред.)

Carbone L. P. Clued In, Financial Times Prentice Hall. Upper Saddle River, NJ, 2004. (Книга на русском языке не издавалась. – При-меч. ред.)

Портер М. Конкурентная стратегия. Альпина Бизнес Бук, 2005.

TED Talks

Болт-Тэйлор, Дж. (nd) [дата обращения 6 ноября 2018 года] My Stroke of Insight [Online] https://www.ted.com/talks/jill_bolte_taylor_s_powerful_stroke_of_insight.

YouTube

Карбоун, Л. (nd) [дата обращения 6 ноября 2018 года] Speaking Promo [Online] https://www.youtube.com/watch?v=Pg-r54gAEfM.

Сайед, М. (nd) [дата обращения 6 ноября 2018 года] Black Box Thinking [Online] https://www.youtube.com/watch?v=-r0avhWk-xk.

Transport for London (nd) [дата обращения 12 ноября 2018 года] Do the Test (Moonwalking Bear) – Basketball [Online] https://www.youtube.com/watch?v=xNSgmm9FX2s.

Глава 4
Выявление, осмысление и управление ожиданиями клиентов

Темы главы:

• Управление ожиданиями клиентов: почему ожидания действительно имеют значение? Ожидания сильно влияют на лояльность клиентов. Поэтому важно понять, почему это так и что с этим делать, чтобы сформировать лояльность.

• Уровни и типы ожиданий. Существуют различные типы ожиданий, каждый из которых по-разному влияет на лояльность. Какие типы ожиданий существуют и какое влияние они оказывают на лояльность, вы узнаете в этом разделе.

• Проактивное управление ожиданиями. Поскольку ожидания оказывают такое большое влияние на текущую лояльность клиентов, было бы глупо не управлять ими проактивно. Как это можно сделать эффективным образом, описано в этом разделе.

• Предотвращение проблемных ожиданий – проверенных убийц лояльности. Есть некоторые ожидания, которые создаются сотрудниками и приводят к потере лояльности. Как это предотвратить, вы узнаете из этого раздела.

Значимость ожиданий

Наша жизнь полна ожиданий. Они влияют на многие принимаемые нами решения. Если мы ожидаем, что нечто сулит нам что-то хорошее, то, скорее всего, выберем именно этот вариант. А если мы ожидаем чего-то плохого, то с большой долей вероятности откажемся от него.

В контексте работы с сектором В2В многие из этих ожиданий могут управляться таким образом, чтобы клиенты чаще принимали нужные нам решения. Однако большинство организаций управлением не занимаются. Они оставляют это на волю случая и в результате упускают прекрасную возможность.

В этой главе я объясню, какие типы ожиданий бывают у клиентов, и как ими можно управлять для повышения лояльности покупателей.

Управление ожиданиями клиентов: почему ожидания действительно имеют значение

Несколько лет назад мы с женой были приглашены на одну из вечеринок в саду Букингемского королевского дворца. Это был прекрасный опыт, и мы будем помнить его всегда. Естественно, у нас были большие ожидания относительно того, что там будет, и интересно рассмотреть, как наши ожидания и то, что там происходило на самом деле, отличались, и какое влияние это оказало на наши впечатления от этого события.

Первое ожидание касалось количества присутствующих. Признаюсь, поначалу мы представляли, что во дворце будут только представители королевской семьи. Но отмели этот вариант как маловероятный и решили, что там будет несколько сотен человек. Как же мы ошибались! Мы провели небольшое исследование и выяснили, что обычно там собирается около 8000 человек. Приглашаются люди из всех слоев общества, как правило, в знак признания их службы обществу. Меня пригласили в награду за 15 лет добровольной работы в The Prince’s Trust[23]23
  Благотворительная организация, основанная в 1976 году принцем Уэльским, Чарльзом. – Примеч. ред.


[Закрыть].

Мы думали, что такое число присутствующих создаст серьезную логистическую проблему. Но мы снова ошиблись, потому что, несмотря на очень большое количество людей, все работало как тонко настроенная и хорошо смазанная машина. В день праздника тротуары вокруг дворца были недоступны для туристов, чтобы освободить место для очередей из гостей, многие из которых, как и мы, пришли заранее и ожидали открытия ворот. Как только мы вошли внутрь, нас плавно провели через внешние арки здания (под тем балконом, на котором появляются члены королевской семьи), через внутренний двор, а затем через дворец к садам в задней его части.

Был и еще один сюрприз – дворцовые сады. Мы ожидали, что они будут большими, но на самом деле они оказались огромными. Я думаю, что в общей сложности они занимают около 14 акров. Там есть большая терраса с видом на огромную лужайку. Кроме того, есть озеро, окруженное лесом и садами. Все эти сады безукоризненно ухоженные, с дорожками повсюду. Одна только лужайка могла легко вместить гораздо больше, чем примерно 8000 человек, которые присутствовали тогда на вечеринке.

Обслуживание 8000 человек на открытом воздухе? Вот и следующая проблема, подумали мы. Но мы снова ошиблись. Вокруг лужайки были расставлены стулья, столы, шатры с едой и напитками. На средней вечеринке в таком саду потребляется около 27 000 чашек чая, 20 000 сэндвичей и 20 000 пирожных и порций мороженого. Мы также ожидали, что будем ограничены установленной порцией прохладительных напитков на человека. Но мы снова ошиблись. Нас обслуживали около 400 улыбчивых и услужливых сотрудников, которые призывали нас брать столько, сколько нам было нужно.

Оглядываясь на этот опыт, мы оба осознали, что все наши ожидания были так или иначе превышены. Итак, какие из этого можно сделать выводы об ожиданиях и их влиянии на воспоминания и восприятие общего создаваемого ими опыта?

Один из выводов – относительно того, как была обеспечена безопасность. Очевидно, это был серьезный вопрос, который необходимо было решать соответствующим образом. Но мы ни разу не увидели, чтобы кто-то был невежлив или необаятелен. Это подтвердило то, что я всегда предполагал. Вы можете прийти на работу, ошибки в которой влекут за собой очень серьезные последствия, и во время выполнения которой наступают напряженные моменты, но если вы правильно нанятый и должным образом обученный профессионал, вы должны быть в состоянии делать то, что необходимо, с любезностью и тактом.

Другим моментом была непринужденная атмосфера и отсутствие формальностей. Это был официальный прием. Дам попросили надеть шляпы, а мужчин – костюмы (некоторые даже надели цилиндры и фраки), но все мероприятие проходило с такой теплотой и доброжелательностью, что все чувствовали себя непринужденно. Это подтвердило мою уверенность еще кое в чем: официальные мероприятия все же могут быть неформальными. Кроме того, первоклассный сервис не должен сопровождаться скованностью и скукой. Теплота и обаяние гораздо лучше и, как правило, уместнее.

Еще одно мое воспоминание об этом мероприятии – это комментарий моей жены. Она сказала: «Нам позволили чувствовать себя гостями, а не посетителями». И она была права. На протяжении всего мероприятия к нам относились как к почетным гостям. У нас ни разу не возникло такого ощущения, которое иногда появляется, когда вы посещаете музеи, старинные замки или даже некоторые рестораны или отели, где сотрудники ведут себя отстраненно и не проявляют заинтересованности в отношении своих посетителей, клиентов или гостей. Должно быть, очень трудно создать душевную атмосферу, когда в вашем доме к полудню собирается 8000 человек. Но на этот раз это удалось. Все представители принимающей стороны легко вступали в беседу, интересовались нами и тем, чем мы занимаемся, и транслировали отчетливое ощущение, что их главная цель состоит в том, чтобы мы чувствовали себя комфортно и получили грандиозный и запоминающийся опыт.

Это был опыт, подаривший нам прекрасные воспоминания, которые останутся с нами на всю жизнь, и внушивший огромное уважение к людям, которые организовали и провели это прекрасное мероприятие. Так что этот отличный опыт превзошел почти все наши ожидания.

Но как насчет противоположного опыта, когда практически ничто из того, что вы ожидаете, даже близко не соответствует действительности? У меня было много такого опыта, и я уверен, что у вас тоже.

Один такой опыт застрял у меня в памяти. Это был визит в центр поддержки клиентов крупной международной онлайн-платформы (не буду упоминать ее название). Мне нужен был их совет: я недавно запустил свою серию онлайн-курсов и хотел узнать, как лучше всего продвигать их с помощью их платформы. Несколько моих коллег из сферы маркетинга тоже заинтересовались, и мы отправились вместе. Мы направлялись в офис всемирного бренда, который пользуется большим уважением, особенно за инновационные идеи, поэтому у нас были большие ожидания: мы рассчитывали на потрясающий совет.

Но этот визит стал настоящим разочарованием. Мы ожидали увидеть очень продуманный, высокотехнологичный офис, который бы соответствовал бренду компании. На самом деле офис оказался довольно простым, технологий там было использовано немного, и хотя хозяева утверждали, что проводят там мероприятия, у них даже не было гостевых туалетов. Советы по маркетингу, которые они предложили, тоже были очень простыми. Такого рода вещи знает любой студент первого курса факультета маркетинга. В итоге мы не узнали ничего, чего бы не знали раньше, и ушли, чувствуя разочарование и раздражение, потому что этот визит оказался пустой тратой времени.

Очередную порцию несбывшихся ожиданий я получил, попытавшись заказать тест-драйв у популярного автопроизводителя. Это была новая машина для моей жены. Ей очень понравился внешний вид одной из их новых моделей, но мы были обеспокоены тем, что двигатель может быть не лучшим (он казался несколько неподходящим для автомобиля такого размера и веса). Поэтому мы хотели попробовать автомобиль с самым мощным двигателем. В наличии у местного дилера такого автомобиля не было, поэтому я отправил электронное письмо в отдел обслуживания клиентов производителя, попросив их что-то придумать. Я ожидал, что они знают, где находятся все демонстрационные автомобили, и смогут направить меня к ближайшему дилеру, в наличии у которого есть такой автомобиль. Я получил стандартный быстрый ответ по электронной почте, в котором сообщалось, что «руководитель отдела по работе с клиентами» будет заниматься этим вопросом и свяжется со мной в течение трех дней, что показалось мне очень долгим сроком. Когда со мной связались, письмо пришло не от руководителя отдела по работе с клиентами, а от кого-то с должностью «цифровой консультант клиентской поддержки». Он предложил следующее решение: «Пожалуйста, используйте ссылку ниже, чтобы найти другого???? ритейлера, который находится неподалеку от вас, и свяжитесь с отделом продаж. Возможно, они смогут вам помочь и найти необходимый вам автомобиль».

Таким образом выяснилось, что у этого производителя нет предпродажного обслуживания. Его нет даже для потенциальных клиентов. Они не были готовы предпринять какие-либо усилия, чтобы найти для меня тестовый автомобиль. Они ожидали, что это сделаю я, хотя этот автомобиль стоил более 50 000 фунтов стерлингов. Я написал им ответ, в котором объяснил, что не буду утруждать себя поисками и куплю автомобиль у одного из их конкурентов с лучшим подходом к обслуживанию клиентов. Я описал этот опыт как то, что застревает в памяти, и это очень подходящее определение. Я помню, как однажды проводил семинар, на котором попросил участников рассказать истории об опыте, который превзошел надежды или не попал в то, что они считали разумными ожиданиями. Один парень очень эмоционально описывал очень плохой опыт, который он получил от одного из основных продавцов электротоваров в Великобритании. Я спросил его, когда это случилось. Он вспоминал историю так живо, что я ожидал, что это случилось совсем недавно. Но он ответил, что это произошло около 10 лет назад. Это заставило всех в комнате рассмеяться, но подтвердило мою точку зрения. Опыт, особенно негативный, безусловно, остается в памяти.

Ожидания имеют значение, потому что они обусловливают наше восприятие, реакцию и память о том, что следует за ними. Они могут исходить из различных источников, таких как реклама, продавцы, друзья, партнеры, более ранний опыт работы с тем же продуктом или услугой или даже конкурент. Но что бы ни было их источником, они окажут большое влияние на наше окончательное мнение о любом опыте: хорошем, нейтральном или плохом. Однако по моему опыту, да и, наверное, по вашему тоже, ожидания часто очень сильно отличаются от реальности. И именно эти различия создают восприятие, воспоминания и способствуют приобретению, удержанию или потере лояльности.

Как вы помните, от Даниэля Канемана мы узнали, что большинство решений, которые мы принимаем, основаны на наших воспоминаниях о прошлом опыте и/или наших ожиданиях относительно будущего опыта. Это означает, что вы не можете управлять лояльностью клиентов, не управляя их ожиданиями. Ожидания – это один из способов восприятия ценности потребителями. Было ли то, что они получили, тем, чего они ожидали? Если да, то ценность высока. Если нет, то ценность этого низкая. Если то, что они получили в итоге, превысило их ожидания, то ценность еще выше. И все же удивительно, что большинство организаций не утруждают себя управлением ожиданиями или делают это не очень хорошо.

Я знаю это, потому что регулярно проверяю их. Это несложно – просто нужно звонить по телефону, отвечать по электронной почте или реагировать на множество рекламных объявлений, которые организации размещают в интернете, на телевидении, в журналах и газетах. Вы будете удивлены, а может быть даже шокированы тем, сколько из них не соответствует маркетинговым обещаниям или ожиданиям.

Мы проводим такие несложные исследования в ходе каждой практической магистерской программы по управлению лояльностью клиентов, которую я запускаю, в результате нам удалось выявить, что у более 50 % компаний товары и услуги не соответствуют ожиданиям. Это наводит меня на мысль, что системы и процедуры в этих организациях не согласованны. Под несогласованностью я подразумеваю ситуацию, при которой различные отделы внутри организаций или субподрядчики имеют различные цели и показатели успеха, не объединенные в единую систему с общим показателем успеха.

Например, если команда по маркетингу работает над привлечением потенциальных клиентов, но у них нет показателя эффективных продаж от таких клиентов, такая система не может считаться согласованной. Это означает, что до тех пор, пока отдел маркетинга привлекает достаточно клиентов относительно затрат на организацию эффективных продаж, их работа выполняется. Если же команда по продажам, ответственная за трансформацию этих потенциальных клиентов в эффективные продажи, не может справиться с количеством привлеченных клиентов или перевести это количество в эффективные продажи, возможно потому, что качество клиентов оставляет желать лучшего, это не считается проблемой команды по маркетингу. Они не задумываются об этом и считают, что их работа сделана.

Другим примером несогласованности можно считать ситуацию, когда команда или отдельный менеджер по продажам обещают что-либо клиенту только для того, чтобы получить от него заказ и таким образом заработать свой бонус или комиссию от продажи, даже зная, что то, что они обещают, нереально, и что их коллеги не смогут выполнить это обещание. В этой ситуации, если производственная или проектная команда не справляются с данным продавцом обещанием, виноватыми оказываются именно они, а не продавец, взявший на себя невыполнимое обязательство. Я лично видел, как продавец, поступающий таким образом, получает похвалу за поступление заказа, а проектная команда, которая затем не выполняет заказ вовремя, получает предупреждение.

Это может показаться утрированием, но на самом деле подобные примеры довольно распространены. Если вы мне не верите, просто обзвоните несколько объявлений в газетах и убедитесь сами. Проведя такой эксперимент, обсудите это в вашей организации. Это действительно стоит делать на регулярной основе. Я уверен, вскоре вы обнаружите постоянное улучшение результативности.

Дело в том, что несоответствие ожиданиям или нарушение обещаний всегда приводит к разочарованию, неудовлетворенности, раздражению и стрессу клиента. Все эти чувства наносят реальный ущерб лояльности клиентов, что оказывает существенное влияние на выручку и прибыль компании. Поэтому вы должны быть уверены, что в вашей команде или организации этого не происходит ни при каких обстоятельствах.