Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Системный подход к непрерывному совершенствованию (заимствован из концепции системного мышления)

Большинство производственных организаций во всем мире применяют и/или осваивают так называемое «системное мышление», иначе известное как «технологии бережливого производства». Это способ организации производственного процесса таким образом, чтобы сделать его как можно более гладким и эффективным, сократить количество отходов или вообще избавиться от них. Он основан на осознании того, что все в системе каким-то образом взаимосвязано, поэтому невозможно произвести изменения в одной части системы без их последующего влияния на другие ее части.

Этот подход также применяется в спорте. Есть фраза, часто произносимая спортивными тренерами: «совокупность крайних значений». Это означает, что нужно сложить множество мелочей, каждая из которых немного улучшит работу спортсмена или команды. По отдельности эффект от каждой такой мелочи может показаться незначительным, но благодаря совокупному эффекту общее улучшение может быть существенным. Это особенно важно, когда разница между тем, чтобы быть «лучшим в мире» или «неудачником» составляет лишь доли секунды.

Эта техника также имеет огромное значение в сфере оказания услуг. Любое изменение в системе влияет на нее. Влияние может быть как позитивным, так и негативным. Множество мелочей, объединенных в совокупность, может сильно повлиять на восприятие заказчиком предоставляемой услуги. Из чего следует, что этот подход может быть использован для существенного улучшения опыта клиентов и повышения их лояльности. «Фишку» системного подхода будет трудно понять и скопировать конкурентам, но ее заметят и оценят клиенты, что может сильно поднять их лояльность.

Этот подход очень прост. Вы начинаете с того, что сопоставляете весь опыт клиента с картой клиентского опыта и анализируете каждое событие, чтобы понять, какое или какие из них предлагают наилучшие возможности для необходимых улучшений. Затем вы принимаете решение, как наиболее оптимально улучшить этот опыт, и какие действия и системы необходимы для того, чтобы эти улучшения произошли. Затем вы реализуете шаги, способствующие достижению данных улучшений и предотвращающие «откат» к предыдущему состоянию. А потом вы начинаете весь процесс заново, чтобы обеспечить постоянное улучшение.

Это может показаться очень сложным. Но это не так, и более подробно о том, как лучше всего организовать этот процесс, мы поговорим в главе 3. И не сомневайтесь, это очень мощный механизм создания конкурентного преимущества и формирования долговременной лояльности клиентов.

Что обеспечит успех?

Меня часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы обслуживание клиентов позволило достигнуть серьезных результатов бизнеса?» Это прекрасный вопрос, и ответить на него можно по-разному. Но сейчас я обычно говорю так: «Будь лучшим в том, что наиболее важно для клиентов, которых ты хочешь привлечь и удержать».

Прежде всего я должен признать, что первоначальная идея этого афоризма принадлежит не мне. Это «художественная обработка» высказывания Лу Карбона, американского специалиста по работе с клиентами, прозвучавшего на семинаре, который несколько лет назад мы провели вместе. Но мне очень нравится простота и ясность этой мысли, поэтому я стремлюсь ее распространить.

Однако, как и многое, что имеет значение в бизнесе, эту идею легко понять, но очень трудно воплотить. Она вызывает гораздо больше вопросов, чем тот, на который она отвечает. Итак, три основных вопроса с некоторыми вариантами ответов.

Очевидным, простым ответом на этот вопрос часто является «всех клиентов», и в некоторых организациях это может быть единственным доступным ответом. Но вот еще одна мысль. Как насчет того, чтобы стремиться к тому, чтобы клиентов было меньше, но их качество было лучше? Я предлагал этот вариант многим организациям, и эта идея обычно вызывает вполне оправданные обсуждения. В некоторых случаях люди придумывали новую и более эффективную стратегию.

Каковы следствия стремления к меньшему числу клиентов, но лучшему их качеству? Для меня это означает сосредоточиться на клиентах, которых ваши коллеги с нетерпением ждут. На тех, которые не предъявляют необоснованных требований к организации, которые представляют собой наилучший потенциал для постоянного дохода и роста, и которые обеспечивают компании наилучшую финансовую прибыль. Это также означает, что нужно принуждать тех клиентов, которые не соответствуют этим требованиям, искать другого поставщика.

Этот вывод также подтверждается исследованиями некоторых уважаемых ученых. Например, Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса считает, что повышенное внимание к определенному потребительскому сегменту (и/или продукту) является одним из лучших способов создания устойчивого конкурентного преимущества. А Джим Коллинз из Стэнфордского университета в своей книге «От хорошего к великому»[5]5
  Коллинз Д. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть] описывает то, что он называет «Принципом ежа». Мы подробно обсудим этот в главе 10. Если вкратце: это значит быть лучшим в том, что действительно важно для ваших самых важных ключевых клиентов.

Результаты этого подхода, проверенного организациями, с которыми я работал, различны, но наиболее значимые из них часто включают:

• увеличение прибыли при уменьшении используемых ресурсов;

• повышение морального духа персонала за счет удовольствия от работы только с хорошими клиентами;

• более целенаправленные, менее напряженные и более эффективные, в том числе и экономически, системы и процессы.

Так что хорошенько подумайте о том, какие клиенты вам действительно нужны. Может быть, стремление к меньшему количеству и лучшему качеству клиентов может стать для вас лучшим подходом.

Определив клиентов, на которых вы хотите сосредоточиться, вам нужно будет понять, что может кардинально повысить уровень их лояльности к вам. Первый шаг – иметь четкое понимание того, что они считают действительно важным. Это может показаться очевидным, но я постоянно удивляюсь (и разочаровываюсь) тому, как мало в большинстве организаций знают о постоянно меняющихся потребностях и желаниях своих клиентов.

Многие думают, что, просто обслуживая клиентов, они узнают, что для тех важнее всего. Но мой опыт говорит об обратном. В ходе обслуживания вы будете расширять представление о том, что, по вашему мнению, имеет для клиентов значение. Это можно назвать взглядом «изнутри наружу». Но то, что вы не узнаете, но все же должны знать, – это то, что, по их мнению, имеет для них значение (взгляд «снаружи вовнутрь»). Вы можете считать, что две эти перспективы будут совпадать, но это происходит редко, поэтому вам нужно найти способы выяснить взгляды ваших клиентов, постоянно получая от них обратную связь.

Не нужно раздражать клиентов, бомбардируя их запросами обратной связи, поэтому важно найти методы и определить частоту запросов, приемлемую для них. Кроме того, вы должны учитывать, что различные типы обратной связи выявляют разные аспекты, поэтому вам, скорее всего, придется использовать несколько методик, чтобы получить полную картину.

Еще один ключевой фактор – помнить, что клиенты, их желания и потребности постоянно меняются. Проведение ежегодного или даже полугодичного аудита их мнений может быть полезным, но не даст вам всей необходимой информации. Для получения стоящего результата вам нужно будет найти способы создания и анализа непрерывных потоков обратной связи клиентов. Мой опыт подсказывает, что лучшие типы обратной связи – это событийная и в реальном времени. (Как это запускается и используется, объясняется в главе 9.)

Собрав обратную связь, ее нужно проанализировать, чтобы выделить то, что наиболее важно для клиентов, и то, где вы могли бы использовать эту информацию для создания конкурентного преимущества, которое сделает клиентов лояльными к вам.

После того как вы поняли, что является наиболее важным для клиентов, нужно дать им это – и это будет следующим шагом к завоеванию их лояльности. Но необходимо не просто чуть опередить конкурентов: вы должны быть заметно и существенно впереди них. Это требует сосредоточенности и преданности делу, ведь невозможно добиться хорошего результата случайно.

Внимание должно быть точно сфокусированным на наиболее важных для ваших ключевых клиентов вопросах. Вы не можете позволять себе отклоняться, независимо от того, какие отвлекающие факторы могут возникнуть. Эта целеустремленность должна происходить из решимости стать выдающимся лидером, независимо от неудач и препятствий, возникающих на пути. Эта мысль тоже довольно проста для понимания, но трудно осуществима на практике.

Реализация этого подхода может создать как преимущества, так и недостатки.

Вот некоторые преимущества:

• конкуренты обычно не могут понять, что вы делаете, пока не станет слишком поздно для эффективной реакции;

• им нелегко будет это повторить, и зачастую им будет даже труднее, потому что для них это станет просто программой догоняющего развития, подразумевающей организационную перестройку;

• значительное преимущество над конкурентами легче поддерживать, чем незначительное;

• усилий, необходимых для создания существенного преимущества, если они постоянны, обычно достаточно для его поддержания или усиления;

• если вы сумеете быстро и решительно обойти своих конкурентов, им придется приложить еще больше усилий, чтобы догнать или обогнать вас;

• если ваше преимущество существенно, а темпы ваших улучшений высоки, это может деморализовать конкурентов, которые будут считать любые попытки «догнать» вас еще более трудными.

Но есть и недостатки:

• скорее всего, потребуется потратить много усилий и ресурсов, чтобы создать существенное преимущество;

• для того чтобы быть эффективным, преимущество, как правило, необходимо создавать быстро и решительно. Если вы будете идти к цели слишком неспешно или не решитесь на рывок ради успеха, клиенты могут не заметить никаких изменений, а конкурентам будет легче идти в ногу с вами. В итоге вам вряд ли удастся достичь желаемых результатов;

• то, что должно быть сделано, вероятно, отличается от того, что делается в настоящее время или уже было сделано. Поэтому людям нужно будет научиться работать по-новому. Но они уже привыкли к прежнему алгоритму, и им будет нелегко изменить свои проверенные временем рабочие привычки;

• в целом обслуживание клиентов всегда в большей степени связано с организационной культурой, чем с чем-либо еще, поэтому большинство программ, с которыми я был знаком, на каком-то этапе сталкивались с проблемами внутренней культуры, которые необходимо было решать. Если дела, связанные с предоставлением услуг, обстоят не так, как вам хотелось бы, то часть проблем, вероятно, кроется в существующей организационной культуре, и на нее необходимо будет обратить внимание.

Поэтому, прежде чем принимать решение о том, стоит ли менять организационную культуру и если да, то как это сделать, необходимо взвесить все «за» и «против».

Это, как я полагаю, нелегко. Но если бы это было так просто, реорганизацию провели бы все, и это не имело бы конкурентного смысла. Так почему бы не сделать вашу организацию единственной в вашей отрасли?

Качество обслуживания не должно зависеть от цены

Вы смогли бы одновременно улучшить качество обслуживания и сократить расходы на него? Вопрос расходов и инвестиций в качество обслуживания – это тот вопрос, который мне часто задают в компаниях. Существует широко распространенное мнение, что для улучшения качества обслуживания непременно необходимо увеличить расходы на него. Некоторые считают, что чем больше услуг вы оказываете или чем лучше их качество, тем меньше прибыли вы получаете. Но это не так. Почти во всех проектах, над которыми я работал, если мы все делали правильно и фокусировали наше внимание и усилия в нужных местах, улучшение качества обслуживания не увеличивало затрат. Во многих случаях даже уменьшало их.

В это трудно поверить. Полагаю, это естественно – считать, что для улучшения чего-то нужно больше работать или тратить больше денег. Но есть много других способов достичь тех же результатов, возможно, организовав работу более разумно и/или вкладывая те же деньги в то, что окажет большее влияние или позволит достичь лучших результатов, и/или сократив расходы на то, что неэффективно. Поэтому я точно знаю, что можно улучшить качество обслуживания и снизить затраты на него одновременно! Вот основные соображения и несколько идей о том, с чего начать.

Много лет назад один из американских специалистов по качеству Филип Кросби написал книгу под названием Quality is Free[6]6
  Кросби Ф. Quality is Free. Книга на русском языке не издавалась, но в интернете есть ее электронные версии. – Примеч. ред.


[Закрыть]. Он утверждает, что почти во всех компаниях, с которыми он работал, были издержки, связанные как раз с низким качеством, которые были снижены или сведены к нулю при повышении качества. И это снижение или устранение издержек было более существенным по сравнению с увеличением затрат для кардинального повышения качества – так что качественный рывок фактически ничего не стоил.

По моему опыту, то же самое происходит и в сфере обслуживания. (Возможно, должна быть написана аналогичная книга под названием «Услуги бесплатны».) Практически во всех проектах, над которыми я работал, были издержки, связанные с плохим качеством обслуживания, которые были сокращены или устранены при улучшении качества обслуживания. И, как и в случае с качеством «вообще», эти издержки обычно значительно превышали любые дополнительные затраты на повышение качества обслуживания.

Проблема заключается в том, что издержки плохого качества обслуживания обычно не измеряются и/или не отражаются в бухгалтерских отчетах предприятия. Поэтому они обычно скрыты от руководства или не замечаются им. Вот несколько примеров скрытых издержек плохого качества обслуживания:

• необходимость дублирующих затрат на выполнение одной и той же работы из-за того, что она не была выполнена должным образом в первый раз;

• затраты на обработку многочисленных телефонных звонков от клиентов, которым необходимо сделать более одного звонка, поскольку возникшие у них проблемы не решаются за один звонок;

• затраты на привлечение новых клиентов на место тех, кто уходит из-за плохого обслуживания;

• компенсационные выплаты клиентам;

• скидки, которые вы вынуждены предоставлять, чтобы удержать клиентов, которых вы в противном случае потеряли бы из-за плохого качества обслуживания;

• стоимость времени контроля и управления, впустую потраченного на решение проблем, возникающих из-за плохого качества обслуживания;

• снижение производительности труда, являющееся следствием низкого морального духа (или наплевательского отношения) сотрудников, понимающих, что качество услуг, которые они получают от коллег и должны предоставлять клиентам, является плохим.

Это лишь несколько примеров скрытых издержек, которые мне удалось выявить. На самом деле их гораздо больше, включая те, которые индивидуальны для вашей организации и/или отрасли. Но как только вы суммируете все эти издержки, вы обнаружите, что у вас более чем достаточно бюджета, чтобы покрыть расходы на реализацию политики высокого качества обслуживания.

Существует также убеждение, что найм людей, которые обеспечат высокое качество обслуживания, стоит дороже, чем найм тех, кто этого не сделает. Тоже неправда. Это стоит не больше, а во многих случаях даже намного меньше. Утверждение может показаться нелогичным, но вот несколько аргументов в его пользу:

• вам не нужно платить больше людям с естественной улыбкой, чем вы платите людям, у которых ее нет, – вам просто нужно быть внимательнее при найме;

• хорошие люди, как правило, остаются в организациях, которые привлекают и удерживают таких же хороших людей – поэтому затраты на рекламу, найм, ввод в должность и обучение сокращаются;

• слишком много времени обычно тратится на работу с неподходящими людьми, их личными проблемами, а также трудностями, возникающими в результате плохой работы. Если вы замените этих людей на подходящих, это потерянное время высвободится, и вы сможете провести его с людьми, которые больше всего этого заслуживают – с подходящими и лучшими для вас;

• затраты на найм и ввод в должность часто очень высоки в компаниях, которые не привлекают и не удерживают лучших сотрудников. Эти затраты (и количество времени) уменьшаются, если вы привлекаете и удерживаете хороших людей;

• подходящие люди более продуктивны, у них больше свежих идей, они более гибки и более ответственны, поэтому их не нужно жестко контролировать, и они лучше приспособлены к выстраиванию прочных, позитивных, полезных отношений с клиентами.

Это всего лишь несколько аргументов. Наверняка есть и другие. Если к ним прислушаться, можно добиться существенной экономии. Мой вывод таков: нанимать людей, лучших в своем деле, дешевле.

Существует еще одно заблуждение: единственный способ улучшить сервис – это потратить на него больше денег. Но это тоже не так. Как правило, сервис в любой компании можно существенно улучшить, не тратя на это дополнительных средств. На самом деле речь идет не о том, сколько вы тратите на клиента, а о том, насколько вы заботитесь о нем. Или, другими словами, хороший сервис – это и то, что вы делаете, и то, как вы это делаете. Вот несколько примеров того, что я имею в виду:

• если вы пришли в розничный магазин и вас игнорируют люди, которые должны обслуживать вас (возможно, потому, что они больше заинтересованы в разговоре с коллегой, чем в разговоре с вами как с клиентом), то все затраты на размещение магазина в отличном месте, оснащение его лучшим оборудованием, снабжение его новейшими товарами с хорошей стоимостью и создание фантастических внешних и внутренних витрин могут быть обесценены. Но для продавца ничего не стоит проявить искренний интерес к клиенту, сделать так, чтобы он чувствовал себя желанным гостем, внимательно выслушать его потребности и предложить самые лучшие продукты и/или услуги, которые удовлетворят его или, если возможно, предложить даже что-то лучше;

• устанавливать зрительный контакт и приветствовать клиентов теплой улыбкой стоит не больше, чем избегать этого зрительного контакта и/или подходить к покупателям с хмурым или безразличным видом;

• чтобы клиенты почувствовали, что сервис улучшился, не всегда нужно давать им больше (скидки, бесплатные предложения, акции «2 по цене 1» и т. д.). Вы можете достичь тех же результатов, просто улучшая то, что вы уже делаете (например, совершенствовать свое знание продукта или услуги, стать еще более внимательным к клиентам, уделять им больше времени, проявлять искренний интерес к их потребностям и выстраивать с ними хорошие отношения).

Вот почему я убежден, что, если вы сделаете все правильно, вам не нужно будет больше платить за то, чтобы предоставить своим клиентам лучший, а не просто обычный и тем более не плохой сервис.

Но есть еще одна ключевая проблема, которую необходимо рассмотреть. Это вопрос о том, на каком этапе необходимо сосредоточить внимание или инвестировать в обслуживание клиентов таким образом, чтобы затраты были небольшими или нулевыми, а результаты оказались действительно стоящими. По этому поводу выработано много советов, и я предлагаю несколько наиболее эффективных из них.

Нанимайте только подходящих людей

Если в вашей компании нет подходящих людей, то все, что вы пытаетесь сделать, будет трудно воплотить, а то и вовсе невозможно. Это особенно справедливо, если вы хотите обеспечить высокий уровень сервиса. Собрать правильную команду людей, вероятно, самая важная задача любого сервис-менеджера. В главе 2 я объясню, как привлекать и отбирать людей, обладающих природными способностями, характером или талантом для работы в сфере обслуживания. Это позволит вам распознавать людей, которые обладают этой естественной способностью (и нанимать их), и отсеивать тех, кто этим требованиям не соответствует (и их смогут нанять конкуренты).

Создайте правильную атмосферу

Если подходящие люди будут находиться в неподходящей атмосфере, они не смогут дать всего самого лучшего и, вероятно, уйдут. Поэтому важно создать условия, в которых хорошие люди будут оставаться, процветать и преуспевать. Это означает, что необходимо создать атмосферу открытости, честности и справедливости, в которой нет места автократии, почти или совсем нет бюрократии, и где каждый знает, что его вклад признается и ценится.

Простые системы

Чем сложнее процессы и/или системы, тем у персонала меньше возможностей сосредоточиться на клиентах и предоставлять отличный сервис. Поэтому важно внедрять простые и удобные системы. Я уверен, что большинство людей слышали слоган «Будьте проще», но немногие организации следуют этому совету.

В сфере обслуживания системы и процессы, используемые людьми, которые обслуживают клиентов, должны быть разработаны таким образом, чтобы ускорить и облегчить работу, позволить сотрудникам сосредоточиться на клиентах, а не разрываться между клиентами и хитроумными системами. Это очень важно. Но во многих организациях это не так. Я обнаружил, что большинство систем и процессов фактически мешают работе тех сотрудников, которые непосредственно занимаются обслуживанием клиентов.

Поэтому, если вы хотите, чтобы клиенты считали ваш сервис безупречным, это один из вопросов, который необходимо решить. Дело не в том, чтобы тратить больше, а в том, чтобы тратить ту же сумму лучше. Однако я также узнал, что простые и удобные в использовании системы обычно стоят дешевле.

Станьте ближе к своим клиентам

Убедитесь, что вы действительно понимаете своих клиентов, знаете, о чем они думают и чего хотят, что «голос клиента» услышан и понят всеми в организации. Если это так, то вы знаете своих клиентов лучше любого конкурента.

Терри Лихи, бывший генеральный директор Tesco (в настоящее время крупнейшего в Великобритании и пятого в мире ритейлера), утверждает, что один из уроков, которые они извлекли еще в 1990-х годах, когда запускали программу изменений в масштабах всей компании, заключался в следующем: «Когда мы перестали гнаться за конкурентами и начали гнаться за клиентами, мы опередили наших конкурентов». Поэтому неудивительно, что ключевым элементом стратегии Tesco является «понимание своих клиентов лучше любого конкурента».

Вот, что можно сделать в этом направлении практически без затрат:

• уделяйте время общению с клиентом, особенно важно при этом слушать его. Наблюдайте за тем, как клиенты покупают, реагируют на ваши продукты и/или услуги и извлекайте из этого полезную информацию;

• позвоните им, чтобы узнать их мнение об услуге, которую вы предоставляете, попросите сравнить ее с тем, что предлагают конкуренты;

• обеспечьте им быстрые и простые способы выразить свои соображения о ваших продуктах или услугах (это могут быть, например, карточки для заполнения при покупке, номера, по которым они могут звонить, или сайты, которые они могут посетить, чтобы оставить свои отзывы и т. д.);

• организуйте для постоянных клиентов периодические встречи, чтобы быть в курсе того, как они к вам относятся;

• лично займитесь некоторыми жалобами клиентов, чтобы понять причины появления претензий и оценить действенность способов их устранения.

Поддержите сотрудников в их работе с клиентами

Сотрудники должны знать, что от них ожидают, и иметь возможность делать все от них зависящее, чтобы создать у клиентов отличное впечатление о компании. При необходимости вы можете сформулировать для них рекомендации, чтобы они знали, что вы хотите от них получить. Они также должны знать, что вы понимаете, что они иногда ошибаются, но что вы не будете наказывать их за это. Вы поймете, что ошибки – это один из лучших способов обучения (мы все научились ходить, падая), и пока сотрудники признают эти ошибки, учатся на них, исправляют их и больше не повторяют, все в порядке!

Общайтесь, распознавайте и поощряйте правильное поведение

Наконец, как лидер вы должны быть уверены, что сотрудники знают, какого поведения вы ждете от них. Достигается это через общение (говорите людям, чего вы хотите), признание (замечайте людей, делающих все правильно, и благодарите их) и вознаграждение (создайте программу премирования за качественную работу). Подавайте пример и ведите себя так, как хотели бы, чтобы себя вели другие сотрудники.

Все это не требует больших вложений. Это требует изменения образа мыслей или действий. Но в итоге вы сможете стать магнитом для лучших работников, превзойти своих конкурентов в том, что ценят клиенты, привлекать и удерживать лучших клиентов, а в результате получить более быстрый рост компании, нарастить продажи, повысить качество продаж и увеличить прибыль. Таким образом, лучший сервис с более низкой стоимостью возможен – для этого просто нужны воображение, решимость и энтузиазм!