Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Как ведут себя лояльные клиенты

Но стоит ли все это того? Мой опыт показывает, что это, безусловно, так, и что хороший способ подтвердить это – рассмотреть типичное поведение лояльных клиентов. Вот самые стоящие характеристики:

• рекомендация вас другим потенциальным клиентам;

• готовность платить вам больше за те же товары или услуги, которые они могли бы получить в другом месте за меньшую цену;

• клиенты простят вас, если что-то пойдет не так, и будут продолжать покупать именно у вас;

• клиенты будут защищать вас и вашу компанию от нападок или критики;

• клиенты будут рады предоставить вам честную обратную связь, чтобы помочь вам в улучшениях;

• клиенты будут активно искать способы потратить у вас больше;

• чем дольше они будут оставаться вашими клиентами, тем меньше вам будет стоить их обслуживание;

• они помогут вам увеличить продажи и прибыль.

Очевидно, что это относится не ко всем лояльным клиентам. Но я уверен, вы согласитесь, что некоторые из них стоят усилий и инвестиций. По моему опыту, лояльность действительно может помочь вашей компании во многих аспектах, и поэтому имеет смысл сделать ее ключевой целью вашей стратегии.

Список действий

1. Назовите основные изменения в привычках и поведении ваших клиентов за последние несколько лет.

2. Подумайте, доверяли ли вы каким-либо из устаревших «золотых стандартов», продвигали ли их, и нужно ли вам изменить этот подход.

3. Изучите состояние счетов лояльности ваших ключевых клиентов, чтобы понять, необходимы ли какие-либо действия для создания резерва лояльности.

4. Сделайте что-нибудь почти или полностью бесплатным, чтобы повысить лояльность клиентов.

Таблица 1.1 представляет собой краткий опросник для оценки текущего уровня ваших организационных навыков по трем основным направлениям управления лояльностью клиентов. Возможно, будет полезно датировать каждую запись, а затем отслеживать прогресс в каждом из направлений.

Таблица 1.1. Насколько вы продвинулись по трем основным направлениям управления лояльностью клиентов?

Коллинз Дж. и Хансен М. Т. «Великие по собственному выбору»[7]7
  Коллинз Дж. и Хансен М. Т. Великие по собственному выбору. М.: Манн, Иванов и Фербер. Москва, 2013.


[Закрыть].

Heskett J. L., Sasser W. E. and Schlesinger L. A. (1997) The Service Prof it Chain: How leading companies link prof it and growth to loyalty, satisfaction and value.

Канеман Д. «Думай медленно… Решай быстро»[8]8
  Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2014.


[Закрыть].

Райххельд Ф. Ф., Т. Тил «Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности»[9]9
  Райххельд Ф. Ф., Т. Тил. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Вильямс, 2005.


[Закрыть]

Shaw C. (2007) The DNA of Customer Experience

TED Talks

Kahneman, D. (2010) [дата обращения 1 ноября 2018] The Riddle of Experience vs. Memory [Онлайн] https://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory

YouTube

Collins, J. (nd) [дата обращения 1 ноября 2018 года] Jim Collins’s Top 10 Rules For Success [Онлайн] https://www.youtube.com/watch?v=Cu1WZoikY5M

Reichheld, F. F. (nd) [дата обращения 1 ноября 2018 года] Loyalty Rules! [Онлайн] https://www.youtube.com/watch?v=S1rpjxa7mfc.

Shaw, C. (nd) [дата обращения 1 ноября 2018 года] DNA of Customer Experience – How Emotions Drive

Loyalty [Онлайн] https://www.youtube.com/watch?v=Y7i3IL3Q2qQ.

Глава 2
Факторы, повышающие и «убивающие» лояльность клиентов

Темы главы:

• Стиль руководства. То, что вас называют руководителем, не всегда означает, что вы являетесь хорошим руководителем. В этой главе мы рассмотрим некоторые элементы хорошего руководства.

• Нанимайте «правильных» людей и избегайте непригодных для сферы услуг. Никакое обучение, никакой контроль не сделают людей, не подходящих для работы с клиентами, теми, кто для этого подходит. Главное – найти подходящих людей.

• Помогайте подходящим людям стать лучшими. Нет никакого смысла объединять команду людей, которые подходят для работы в сфере обслуживания, если вы не создадите атмосферу, в которой они смогут раскрыться.

• Влияние корпоративной культуры на вовлеченность сотрудников. Вовлеченность сотрудников имеет важное значение для поддержания морального духа и обеспечения высокой производительности труда. Как этого достичь и как корпоративная культура влияет на это, будет объяснено в этом разделе.

Концентрация внимания на важном

В главе 1 я изложил некоторые причины рассматривать управление лояльностью клиентов как ключевую стратегию успеха. Теперь нужно обратиться к способам успешного выполнения этой задачи. Как и в большинстве случаев, есть действия, которые способствуют достижению цели, и действия, которые могут этому помешать. В этой главе мы рассмотрим, как усилить влияние того, что способно помочь, и уменьшить или устранить влияние того, что препятствует успеху.

Приверженность концепции лидерства и стиль руководства

Руководить – это не то же самое, что быть руководителем. Руководство означает, что другие готовы следовать за лидером не потому, что это приказ, а потому, что они сами этого хотят. Таким образом, лидерство – это дар от тех, кто готов следовать за руководителем.

Личность лидера влияет на моральный дух группы и, следовательно, на производительность людей, которых он ведет за собой. Во всем мире не хватает хороших менеджеров и руководителей. Так как же воспитать в себе хорошего менеджера или руководителя организации, чья цель – формирование всеобъемлющей лояльности клиентов? Я думаю, тут два ключевых элемента: вовлеченность и стиль руководства.

Меня регулярно спрашивают, где граница между успехом и неудачей в деле улучшения сервиса. Я всегда отвечаю: качество руководства. Независимо от того, осуществляется ли руководство одним человеком или командой, их указания, поощрение и поддержка – это то, что либо созидает, либо разрушает.

Как-то я смотрел видео на TED Talks, в котором дама-спикер четко прояснила для меня этот момент. Она утверждала, что лидерство – это нечто большее, чем просто слова, это убеждения и взгляды. Я осознал, насколько спикер права. Ключевым элементом во всех тех организациях, с которыми я работал и которые смогли «конвертировать» высокое качество обслуживания и управление клиентским опытом в устойчивую лояльность клиентов, были убеждения и взгляды руководителей.

У них была твердая вера в то, что положительный опыт работы с клиентами способствует положительным результатам, они убеждены, что если они наберут подходящих людей, создадут для них отличную рабочую атмосферу, будут поощрять их старания стать лучшими, а затем сосредоточат свои усилия на формировании самого лучшего опыта для своих коллег и клиентов, то это можно будет считать формулой победы для любой организации. Им не нужно проводить длительные исследования по обоснованию затрат, чтобы доказать это. Они просто знают, что это правильно, и поэтому делают это с уверенностью, энергией, энтузиазмом и настойчивостью.

Есть множество организаций, где произносятся правильные слова, но за ними не следуют необходимые действия. Чем больше я думаю об этом, тем больше понимаю, что успех зависит не от слов, а от чего-то большего. Необходимы действия, движимые мыслями, чувствами и поведением лидеров, происходящими от их взглядов и убежденности в том, что это просто правильно.

В своей книге Leading Change Джон Коттер из Гарвардской школы бизнеса пишет: «Управление заставляет систему работать. Оно помогает вам делать то, что вы умеете. Руководство же строит новые системы или трансформирует старые». Для успеха в бизнесе необходимы как лидерские, так и управленческие навыки. И это не одно и то же. Чтобы заставить систему работать, хороший менеджер должен отлично знать всех тех, за кого он отвечает. Это означает, что нужно знать не только человека, с которым вы встречаетесь на работе и то, насколько хорошо он выполняет свои обязанности, – нужно знать человека в целом. Это значит знать и искренне интересоваться его увлечениями, интересами, отношениями с людьми, заботами и стремлениями. Практически невозможно быть хорошим менеджером, не став сначала прекрасным менеджером по работе с людьми. Хорошие руководители в идеале могут помочь своим непосредственным подчиненным добиться наилучших результатов. Но у них будут и другие навыки, необходимые для руководства.

Доктор Роберт Хоган описал эти важнейшие качества руководителя. Он был первым психологом, продемонстрировавшим связь между личностью и эффективностью организации, а затем вместе со своей женой Джойс он разработал инструменты оценки личности и основал в 1987 году компанию Hogan. С тех пор она считается ведущей в мире по оценке личности. Ее представительства есть в 56 странах, она говорит на 47 языках и ее услугами пользуется более 50 % компаний из списка Fortune 500.

Отвечая на вопрос «Чего хотят люди от своих руководителей?», исследования Хогана указывают на два набора качеств, которые он называет чертами характера. Это:

1. Основные черты характера (в порядке важности): это основные качества хорошего руководителя: • честность – тот, кому можно доверять;

• решительность – тот, кто быстро принимает правильные решения;

• компетентность – тот, кто хорошо разбирается в своем деле;

• видение – тот, кто может предвидеть, что произойдет в будущем, и объяснять, почему это важно.

2. Вторичные черты характера: их тоже неплохо иметь, но если есть первичный набор, руководителя простят за их отсутствие:

• упорство – это тот, кто всегда видит вещи насквозь;

• сдержанность – человек без непомерного эго или чрезмерного высокомерия.

Мне нравится этот список ключевых качеств руководителя, потому что он прост и понятен, и всегда можно проверить себя по нему. Кроме того, я знаю, что он основан на исследованиях и опыте компании Hogan.

Еще одна вещь, которую я узнал от Роберта Хогана, заключается в том, что ваш собственный взгляд на себя практически ничего не значит. Другими словами, на самом деле вы себя не знаете. Если вы хотите узнать себя, вам нужно спросить людей, которые вас знают. Поэтому, если вы действительно хотите узнать, каким качествами руководителя из этого списка вы обладаете, вам понадобится спросить своих коллег по работе, тех, кто хорошо вас знает и сможет рассказать вам, какой вы. Возможно, вам придется сделать опрос анонимным, чтобы ваши коллеги были откровенны и говорили правду, иначе в этой затее нет никакого смысла. Очевидно, что это может быть непростой задачей, но если вы действительно хотите быть хорошим руководителем, вы стиснете зубы и пройдете через это. Помните, что с руководителей берут пример, поэтому ваш поступок станет отличным примером для ваших подчиненных.

Организационная структура и фокус

Структура организации всегда оказывает огромное влияние на способность людей, работающих в ней, предоставлять опыт, который будет способствовать формированию долгосрочной лояльности клиентов. Правильная структура будет поощрять и усиливать эту способность. Неправильная структура будет разрушать и ослаблять ее.

Схема 2.1. Организационная структура

Хорошей отправной точкой является анализ структуры организации (см. сх. 2.1).

В двух треугольниках, показанных на рисунке, стрелки представляют людей из различных слоев организационной иерархии. Обратите внимание, что в обоих треугольниках количество людей, занимающих схожие позиции в иерархии, одинаково. Однако я утверждаю, что структура, подобная треугольнику слева, скорее всего, будет подавлять или разрушать культуру обслуживания, в то время как структура, подобная треугольнику справа, скорее всего, улучшит ее. Этот вывод не зависит от того, изображена ли позиция руководителя наверху или внизу треугольника. Это актуально с визуальной точки зрения, но не является важным. Ключевым моментом является направление и тип энергии, которая будет создаваться в результате функционирования этих организационных структур.

В треугольнике слева стрелка, представляющая каждого человека, направлена в сторону человека, вышестоящего в иерархии. Из этого следует, что одной из главных целей каждого сотрудника будет угодить начальнику. Такая установка способствует разрушительному потоку энергии в организации, структура которой нацелена на руководство, но от клиентов.

В треугольнике справа стрелка, представляющая каждого человека, направлена к человеку, находящемуся на шаг ближе к клиенту. Это означает, что помочь этому человеку сделать все по максимуму, чтобы обслужить клиента, скорее всего, является главной задачей организации. Такая структура формирует стимулирующий и эффективный поток энергии, ведь развернута к клиентам.

Помните также, что доверие является жизненно важным элементом в любых отношениях. Доверие клиентов формируется на передовой, где они контактируют с поставщиком услуг. Структура слева высасывает энергию из этой ключевой области, так что достижение настоящего доверия вряд ли можно считать возможным. Структура справа вливает энергию в эту область (я часто называю ее «зоной доверия»), так что шансы завоевать доверие клиентов значительно повышаются.

Доктор Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей»[10]10
  Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2017.


[Закрыть], считает, что «доверие является жизненно важным элементом в любых отношениях». Чем больше я думаю об этом, тем больше понимаю, насколько правдиво это простое утверждение.

Например:

• теперь мы знаем, что не можем доверять нашим попутчикам в самолетах, ведь службы безопасности аэропортов сделали для этого все возможное;

• если компании не доверяют своим клиентам и поставщикам, они могут быть прибыльными, но они не будут эффективными из-за введенных ими процедур проверок и подтверждений;

• если страны не доверяют друг другу, им придется потратить огромные суммы на создание ядерного оружия и оборонных систем для самозащиты.

Эти примеры показывают, что по мере уменьшения доверия снижается эффективность, увеличиваются расходы, растет неудобство и т. д. Поэтому нам необходимо создать рабочую атмосферу, в которой сотрудники доверяют своим коллегам, и репутацию, при которой клиенты и поставщики доверяют организации.

Доктор Кови говорит, что доверие зарабатывается путем демонстрации надежности. Это понятие включает два основных элемента:

• компетентность – способность хорошо делать то, что мы хотим, чтобы нам доверяли делать;

• характер – это способность делать это таким образом, чтобы создавать отношения между людьми и сильную эмоциональную связь между ними.

Это идеально соответствует исследованиям и позиции компании Saatchi & Saatchi. В своей книге «Lovemarks: Бренды будущего»[11]11
  Робертс К. Lovemarks: Бренды будущего. М.: Рипол Классик, 2005.


[Закрыть] Кевин Робертс, бывший генеральный директор компании, утверждает, что ключевые цели для любой компании мирового уровня должны заключаться в том, чтобы «заработать» у своих клиентов:

• уважение (которое вы получаете, демонстрируя высокую компетентность);

• любовь (эмоциональная связь, возникающая благодаря прекрасным отношениям).

Предполагается, что многие компании упорно работают, чтобы добиться уважения. Однако гораздо меньше внимания уделяется элементу любви, и поэтому многим не удается шагнуть за рамки обычной торговой марки к тому, что называется «любимой маркой». Но именно «любимые марки», как правило, более успешны.

Компетентность (и возникающее на ее основе уважение) достигается за счет постоянного внимания к большим системам, процессам, качеству и надежности. Этот подход можно назвать «подходом изнутри наружу», направленным на то, чтобы все, что делается внутри организации, было максимально эффективным и действенным, чтобы все, что клиент получает и/ или испытывает, было именно таким, каким оно должно быть. Обычно это достигается с помощью таких методов, как:

• системное мышление (также известное как «бережливое»);

• «шесть сигм»[12]12
  Одна из концепций управления производством. – Примеч. ред.


[Закрыть];

• всеобъемлющее управление качеством;

• постоянное улучшение.

Элемент характера (и эмоциональные связи, которые он может создать) – гораздо более сложная тема. Это взгляд «снаружи» на культуру организации, и это видение бывает очень трудно создать и еще труднее изменить. По сути, это совокупность индивидуальных характеристик всех сотрудников и ее влияние на стиль их общения с коллегами, клиентами и поставщиками.

Характер отдельного человека чрезвычайно трудно изменить – некоторые сказали бы, что почти невозможно, поэтому изменить характер группы людей – это очень сложная задача. Это фактически означает, что если у вас еще нет людей с характером, необходимым для оказания требуемой услуги, будет очень трудно качественно изменить поведение имеющихся сотрудников.

Поэтому ключевое требование состоит в том, чтобы приложить все усилия к тому, чтобы подходящие люди оказались на своих местах. Если вы этого не сделаете, вам, скорее всего, придется создавать неповоротливые системы управления, чтобы заставить неподходящих людей делать то, что нужно вам. Для них это будет трудно и неестественно, а вам придется постоянно контролировать их и проверять, как и что они делают. Гораздо лучшей альтернативой является наделение подходящих людей полномочиями делать то, что они считают необходимым и могут делать легко и естественно. В следующем разделе мы определим черты характера, которые способны превратить человека в идеального работника первой линии обслуживания. Для отбора людей, обладающих этими чертами характера, можно использовать подходящий инструмент профилирования личности.

Однако вы должны также понимать, что нет никакого смысла нанимать людей, не обладающих этими же чертами характера, на позиции, подразумевающие обслуживание клиентов. Люди, непосредственно работающие с клиентами, могут передавать им только то, что они получают от своих коллег в других подразделениях организации. Поэтому, если целью является формирование лояльности, все участники цепочки услуг должны быть сосредоточены на этом.

Этот принцип эффективно использовал Ян Карлзон, экс-глава шведской авиакомпании SAS. Он пришел в компанию вскоре после того, как она за два года потерпела убытки на 30 миллионов долларов. Всего через год после его прихода она вновь стала прибыльной, в то время как остальные международные авиакомпании в совокупности понесли убытки в размере 2 миллиардов долларов. Неудивительно, что несколько лет спустя SAS получила престижную международную премию «Авиакомпания года». То, как он достиг столь впечатляющего и быстрого прогресса, подробно описано в его книге «Моменты истины»[13]13
  Карлзон Я. Моменты истины. М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть], где упоминаются тысячи точек взаимодействия клиентов с продуктом или услугой.

Ключевой элемент драматического поворота в судьбе компании, который произошел благодаря новому лидеру, стал результатом смещения фокуса: Ян Карлзон перестал воспринимать самолет как материальный актив и стал ориентироваться на клиента как на источник всех доходов компании. Одна из его мантр, способствовавшая смещению фокуса, была такова: «Если вы не обслуживаете клиента, убедитесь, что вы обслуживаете кого-то, кто это делает».

Это очень сильная установка. Новый лидер ясно дал понять, что SAS – это предприятие сферы услуг, вся деятельность и усилия которого должны быть объединены в эффективную цепочку оказания услуг, чтобы обеспечить клиентам наилучший опыт обслуживания. Эту установку многие из моих клиентов также считают прекрасным ключом к тому, как наладить работу организации таким образом, чтобы она предоставляла услуги, способствующие повышению лояльности клиентов.

Итак, говоря простым языком, культура обслуживания – это такая культура, в которой основное внимание уделяется созданию позитивной энергии, направленной в сторону клиентов и людей, которые их обслуживают. Она завоюет доверие клиентов, и они станут лояльными к вашей компании. Она также сделает вашу компанию отличным местом работы, где люди будут считать свои усилия и идеи необходимыми и ценными.

Как нанимать людей, подходящих для работы в сфере обслуживания, и избегать ошибок при найме

В своей книге «От хорошего к великому»[14]14
  Коллинз Д. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.


[Закрыть] профессор Стэнфордской школы бизнеса Джим Коллинз пишет: «Великое видение неприменимо, если нет великих людей».

В течение нескольких лет я постоянно ездил в Румынию. Там находился офис моего партнера, и мы работали со многими местными компаниями. Во время одного из моих визитов, когда я стоял в очереди на паспортный контроль, с человеком, стоявшим в очереди несколько впереди меня, произошел необычный и примечательный случай. Когда работник пограничной службы вернула ему паспорт, она пожелала ему счастливого дня рождения. Просматривая его паспорт, она обратила внимание на дату его рождения и воспользовалась случаем, чтобы поздравить его.

Он был одновременно удивлен и обрадован. Другие люди в очереди (и я тоже), услышали это и также отреагировали поздравлениями. Я уверен, что подобные действия не входили в базовую подготовку румынских пограничников. Я думаю, работник паспортного контроля поступила так потому, что была человеком определенного типа. Это проявилась врожденная черта ее характера.

Должно быть, всех нас хоть раз обслуживал человек с такими исключительными способностями: человек с талантом или склонностью к обслуживанию, легкому и естественному. Считается, что такое умение является, главным образом, результатом комбинации воспитания и природных черт характера этого человека. Вот почему говорят, что нужно «нанимать за склад характера и обучать для наработки навыков». Это хорошая концепция, которая особенно актуальна при подборе подходящих людей для работы в сфере обслуживания. В компаниях, с которыми я работаю, я объясняю, что их возможность предоставить клиентам отличный опыт взаимодействия в большей степени обусловлена результатом отбора персонала, чем способами его обучения. Если вы наняли подходящих людей, научить их вести себя так, как вы хотите, будет легко. Если вы наняли не тех людей – это будет трудно или невозможно.

Психологи-бихевиористы утверждают, что к тому времени, когда человек достигает трудоспособного возраста, основные черты его характера фиксируются, и мало что, кроме серьезной жизненной травмы, способно их изменить. Так что никакого кота в мешке нет, и поэтому важно убедиться, что вы видите перед собой реального человека, а не того, каким он себя пытается представить на собеседовании. По поводу возможности распознать качества человека тоже часто говорят: «Легче сказать, чем сделать!» Так как же сделать это?

За последние 20 лет я успел поработать с различными компаниями сферы услуг мирового уровня, помогая им разрабатывать способы привлечения, распознавания, найма и удержания людей с природной склонностью к обслуживанию. Наш подход к этому вопросу дал хорошие результаты. Он был разработан с помощью специалистов в области корпоративной психологии, которые помогли нам создать систему психометрического тестирования, настроенную на выявление потенциальных «звезд» сферы обслуживания. Основополагающие принципы этой системы часто называют «Большой пятеркой черт характера». Это то, что заложено в личности человека и определяет его поведение в различных ситуациях. Те, кого мы ищем, это:

• душевные, добрые и неэгоистичные. Это люди, которые не могут пройти мимо человека в сложной ситуации, не предложив ему помощь. Их врожденный талант – давать больше, чем требовать взамен;

• позитивно воспринимают жизнь. Эти люди всегда ищут лучшее в других. Для них стакан всегда наполовину полон, и они определенно не придирчивы и не настроены все критиковать. Напротив, они способны принести солнечный свет, счастье и смех в любое помещение или на любое мероприятие;

• находят взаимопонимание с другими людьми. У них врожденная коммуникабельность, всегда большой круг друзей. Они стараются сблизиться с как можно большим числом коллег и построить с ними доверительные отношения. Они с нетерпением ждут знакомства с другими людьми и часто создают условия для этого;

• умеют реагировать на чужие чувства. Это люди, которые не только обладают большой эмпатией и поэтому могут чувствовать то, что чувствуют другие, но также способны корректировать свое собственное поведение, чтобы соответствовать чужому настрою;

• трудолюбивы, стремятся достичь достойных результатов. Эти люди с радостью и добровольно возьмутся за дополнительную работу, которая поможет команде.

Им нравится, когда их поощряют за хорошо выполненную работу, и они хорошо реагируют как на искренние комплименты, так и на конструктивную критику.

Эти люди, их отношение к жизни и то, как они себя ведут, – результат сочетания природных качеств и воспитания. Поместите их в среду (культуру), которая признает, поощряет и вознаграждает их естественное поведение, и они будут процветать. Но если поместить их в неподходящую среду, они будут чувствовать себя некомфортно и, вероятно, уйдут. Поэтому не нанимайте их, пока не создадите подходящую среду.