Текст книги "Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов"

Список действий

1. Попросите коллег, которые хорошо вас знают, оценить вас по признакам первичных и вторичных лидерских качеств.

2. Подумайте о том, как устроена ваша организация или какая-то ее часть, и убедитесь, что энергия течет в правильном направлении.

3. Убедитесь, что ваша организация или группа полностью соответствуют общим целям организации.

4. Подумайте, находятся ли у вас на ключевых постах в обслуживании клиентов подходящие люди, а если нет, внесите необходимые изменения.

5. Убедитесь, что вы и ваши коллеги хорошо подготовлены к работе, которую вы должны выполнять, и в основном сфокусированы на положительных качествах и сильных сторонах отдельных членов команды.

6. Проверьте и убедитесь, что ваша компания придерживается того типа культуры, который поощряет и поддерживает высокую производительность.

Achor S. The Happiness Advantage. Random House, New York Buckingham, 2010. (Книга на русском языке не издавалась. – Примеч. ред.)

Бакингем М., Клифтон Д. Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2018.

Карлзон Я. Моменты истины. М.: Альпина Паблишер, 2015.

Covey S. R. Principle-Centered Leadership. Simon & Schuster, London, 1992. (Книга на русском языке не издавалась. – Примеч. ред.)

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Альпина Бизнес Букс, 2017.

Койл Д. Культурный код. М.: КоЛибри, 2018.

Фридман Р. Лучшее место для работы. М.: Альпина Паблишер, 2017.

Hogan, R. Personality and the Fate of Organizations. Psychology Press,

New York, 2015. (На русском языке книга не издавалась. – При-меч. ред.)

Kotet r J. P. Leading Change, Harvard Business School Press. Boston, MA, 1996. (На русском языке книга не издавалась. – Примеч. ред.)

Ленсиони П. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Логан Д., Кинг Д. и Фишер-Райт Х. Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.

Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2017.

Робертс К. Lovemarks: Бренды будущего. Рипол Классик, 2005.

Эдгард Х. Шейн Е. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

TED Talks

Achor, S. (2011) [дата обращения 2 ноября 2018] The Happy Secret to Betet r Work [Online] https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_betetr_work.

YouTube

Бакингхэм М. (nd) [дата обращения 2 ноября 2018 года] Leadership [Online] https://www.youtube.com/watch?v=0nA—AZOdb8.

Койл Д. (nd) [дата обращения 2 ноября 2018 года] The Secrets of Highly Successful Groups [Online] https://www.youtube.com/watch?v=5T9tRvkXtns.

Фридман Р. (nd) [дата обращения 2 ноября 2018 года] Teh Best Place to Work [Online] www.youtube.com/watch?v=6RFZdYxf_oc.

Хоган Р. (nd) [дата обращения 2 ноября 2018 г. ] Personality Psychology, the Bright Side, and the Dark Side [Online] https://www.youtube.com/watch?v=1yiFUCBkhoc.

Пинк Д. (nd) [дата обращения 2 ноября 2018 года] Drive: Teh Surprising Truth About What Motivates Us [Online] www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc.

Шейн Е. Х. (nd) [дата обращения 2 ноября 2018 г. ] основы культуры [онлайн] https://www.youtube.com/watch?v=gPqz315HSdg.

Глава 3
Основные элементы успеха в управлении лояльностью клиентов

Темы главы:

• Стимулируем сбалансированность подхода «от ума». Большинство предприятий сосредоточено на системах и процессах, обеспечивающих предсказуемость, надежность и устойчивую эффективность. Но это может означать, что такие системы игнорируют эмоции и чувства, необходимые для формирования лояльности клиентов.

• Выявление и анализ обычных, чувственных и тонких «ключей», которые могут повлиять на лояльность клиентов. Естественно фокусироваться на опыте клиента с точки зрения «изнутри-наружу». Это означает, что мы склонны воспринимать клиента с точки зрения организации. Нам же нужно воспринимать его с точки зрения «снаружи-внутрь», то есть, с его собственной точки зрения. Чтобы достичь этого, мы должны быть в состоянии видеть и понимать большой объем неявной информации об услуге, которую мы оказываем.

• Планирование клиентского опыта. Карты планирования клиентского опыта – это ключ к успешному управлению лояльностью клиентов. Поэтому очень важно знать, как их создавать и анализировать.

Как работает мозг

В своей книге My Stroke of Insight Джилл Болт-Тейлор, американский нейроанатом, изучающий мозг и его работу, пишет: «которые думают». Она также провела захватывающую презентацию на TED, в ходе которой объяснила, что произошло, когда однажды утром у нее случился инсульт. Вместо того чтобы немедленно обратиться за медицинской помощью, она решила понаблюдать, что произойдет, когда левое полушарие ее мозга начнет отключаться. Это удивительная история, которая дает реальное представление о работе нашего мозга.

Мозг состоит из двух половин, называемых левым и правым полушариями. Каждая из них выполняет разные функции. Их деятельность влияет на возможности тела перекрестно (инсульт в левом полушарии, как у Джилл Болт-Тейлор, влияет на правую сторону тела), и для нормальной жизни необходимы оба полушария. Однако многие организации действуют так, как будто в бизнесе значение имеет лишь одно полушарие мозга. Таким образом они тормозят формирование устойчивой лояльности клиентов или делают это невозможным. Как преодолеть сложившиеся стереотипы и выработать сбалансированный подход к бизнесу, который сделает возможным формирование лояльности, объясню далее в этой главе.

Наш мозг не может воспринимать все передаваемые ему сигналы. Некоторые процессы, такие как сердцебиение, дыхание или моргание, обрабатываются нашим подсознанием. Однако существует множество вещей, которые нашему сознанию необходимо фильтровать. Например, говорят, что мы получаем более 5000 рекламных сообщений в день. Таким образом, даже когда они находятся перед нами и хорошо видны, в ходе процесса фильтрации они могут стать невидимыми или игнорируемыми. (Посмотрите ролик с медведем (Moonwalking Bear) на YouTube – ред.)

Тем не менее, чтобы эффективно управлять лояльностью клиентов, мы должны разработать то, что я называю сервисными линзами или сервисными очками. Это означает научиться ясно видеть и фокусироваться на тысячах мелочей, которые могут повлиять на восприятие клиентом любого продукта или услуги, которые мы предоставляем. Все эти детали можно разделить на три категории, которые я называю ключами к опыту. Что это за ключи и как их распознать, мы разберем позже.

Жизненно важным элементом успеха является создание карт опыта клиентов. Подобно тому как умение составлять карту потока создания ценности лежит в основе повышения производительности за счет внедрения системного мышления, так и создание карт клиентского опыта лежит в основе успешного управления лояльностью клиентов. С помощью практики любой человек может изучить технологии и овладеть необходимыми навыками, которые описаны в этой главе.

Сбалансированный подход

Как показано на схеме 3.1, правая и левая половины нашего мозга отвечают за разные функции. Левое полушарие – это логическая и/или рациональная часть нашего сознания. Она отвечает за линейное мышление, обрабатывает только одну вещь за раз, и сосредоточена на прошлом (на том, что произошло) и будущем (на том, что произойдет). Правое полушарие – это творческая и/или эмоциональная часть сознания. Она отвечает за общее мышление, обрабатывает сразу много вещей и фокусируется на настоящем (на том, что происходит сейчас). Обе части необходимы для нормальной жизни.

Однако многие организации действуют так, как будто у них есть лишь половина мозга. И это обычно левая половина, отвечающая за математику, факты, анализ и логику. Я не утверждаю, что это не является существенным для успеха в любой организации, ведь значимость работы этой половины очевидна, но если позволить ей доминировать и правое полушарие с течением времени атрофируется, то организация станет несбалансированной и неспособной предоставлять те виды услуг, которые необходимы для повышения лояльности клиентов.

Я видел это много раз – интенсивное внимание к ключевым показателям производительности, таким как OTIF[20]20
  Формула расчета эффективности. – Примеч. ред.


[Закрыть] (вовремя, в полном объеме), OTIFIC[21]21
  Формула расчета эффективности. – Примеч. ред.


[Закрыть] (вовремя, в полном объеме, с правильно выставленным счетом), отсутствие дефектов или идеальное качество. В таких организациях считают, что если достичь высоких показателей, то клиенты автоматически станут лояльными. Однако все эти показатели лишь гарантируют, что организация делает то, что она должна делать, что она настолько эффективна, насколько это возможно, и таким образом выполняет то, что она обещает клиентам. Но когда вы в последний раз рассказывали друзьям, родственникам или коллегам истории о поставщике, который сделал то, что должен был? Я думаю, никогда (если только они не были хорошо известны тем, что не делали того, что должны). Таким образом, хотя формальные показатели и важны, полная сосредоточенность на деятельности левого полушария в ущерб деятельности правого не создаст устойчивой, всеохватной лояльности со стороны клиентов. Для этого необходимо то, что я называю подходом сбалансированного использования мозга, причем как левое, так и правое полушария играют здесь важную роль.

Схема 3.1. Сбалансированная работа мозга

Источник: адаптировано из «Left vs Right Brain», авторские права приобретены бесплатно у Shutterstock.

Безусловно, важна компетентность организации (делать вещи хорошо), но важен также и ее характер (делать хорошие вещи). Да, мы должны включать «рацио» (логику и разум) при принятии решений, но мы также должны прислушиваться к своему сердцу (учитывать чувства и характер отношений). Мы должны создавать материальную ценность (хорошую отдачу от вложенных денег, времени и усилий) для клиентов, сотрудников и владельцев, но мы также должны руководствоваться и нематериальными ценностями (четкими принципами, которые определяют наше поведение). Важны материальные атрибуты продуктов и услуг (хорошее качество, соотношение цены и качества, лучшее в своем классе), но также важно и поведение (что мы думаем и как ведем себя по отношению друг к другу, клиентам и поставщикам). Организация должна постоянно внедрять новые идеи (инновации) для улучшения своего продукта, но она также должна руководствоваться идеалами (стремление к достижению достойных целей). Наконец, мы, очевидно, хотим, чтобы все сотрудники демонстрировали превосходную производительность (быть лучшим в том, что вы делаете), но мы также должны считаться с особенностями их характера.

У всех нас есть правое и левое полушария мозга. Мой опыт показывает, что все, что вам нужно сделать, это дать людям понять, что вы хотите, чтобы обе половинки были задействованы в работе. И если вы лидер, вы должны продемонстрировать готовность сбалансированно задействовать как рациональные, так и сенсорные принципы. Это позволит организации как добиться, так и поддерживать лояльность клиентов.

Выявление и анализ обычных, чувственных и тонких подсказок, которые могут повлиять на лояльность клиентов

Некоторое время я работал над внутренним проектом обслуживания клиентов в BBC. Руководителем проекта был Сирил Гейтс. Мы с ним намотали не один круг по территории BBC, обсуждая пути улучшения обслуживания клиентов и сотрудничества внутри компании. Ранее Сирил был продюсером BBC, поэтому он хорошо умел обращаться со словами. Он часто начинал с фразы: «Надо исходить из точки зрения клиента, чтобы он мог увидеть, почувствовать запах, прикоснуться, попробовать на вкус, услышать, почувствовать, ощутить, подержать, поносить, использовать или войти в какую-то картинку… Это становится частью клиентского опыта!» И он был прав. Многие вещи, которые могут повлиять на восприятие продукта или услуги потребителем, не сразу становятся очевидными. Как уже было сказано во введении к этой главе, многие из них будут невидимы для обычного наблюдателя или отфильтрованы как несущественные. Тем не менее есть множество вещей, которые могут казаться никак не связанными с лояльностью, но тем не менее влиять на нее. Я называю такие вещи «ключами» к общему опыту работы с клиентами. Существует три основных типа таких ключей.

Это очевидные подсказки, такие как сроки поставки, соотношение цены и качества, предусматриваемое качество и надежность. Вот почему я называю такие ключи стандартными. Их очень легко обнаружить, и именно о них клиенты, скорее всего, расскажут вам, если что-то пойдет не так. Они также очень часто задействуются при проведении исследований на тему, что клиенты ценят в вас и чего они ожидают от вас. Вы могли бы отслеживать эффективность стандартных ключей следующим образом:

• выясняйте у клиентов, что они думают о ваших продуктах или услугах. Соответствует ли их функционал тому, что хотят от них ваши клиенты, как они соотносятся с аналогами, что предоставляют ваши конкуренты?

• следите за качеством доставки. Доставляются ли товары заказчикам? Доставляются ли они вовремя?

• проверяйте, доступны ли ваши услуги клиентам, когда им это нужно или удобно. Вы всегда доступны, когда клиенты нуждаются в вас?

• отслеживайте надежность ваших продуктов или услуг. Работают ли они так же хорошо и столь же долго, как этого ожидают клиенты?

• обеспечивайте хорошее, по мнению клиентов, соотношение цены и качества по сравнению с вашими конкурентами. Как клиенты оценивают ваши продукты или услуги по сравнению с теми, что доступны у ваших конкурентов?

Существуют также чувственные подсказки: через зрение, звук, запах, вкус и осязание. Они часто упускаются из виду или игнорируются, но они могут иметь большое значение.

Зрение

• Если вы окажетесь ранним утром в торговых зонах, вы можете увидеть грамотных ритейлеров, моющих тротуары за пределами своих помещений. Они, очевидно, заботятся о том, как выглядит тротуар, и знают, что его состояние отражается на их бизнесе.

• Однако некоторые торговцы, похоже, не заботятся о том, что клиенты видят вещи, которые заставят их дважды подумать, прежде чем зайти в магазин. Часть таких «профессионалов» настолько глупы, что выставляют в своих витринах сигналы, предназначенные, по-видимому, для того чтобы отгонять клиентов. На иллюстрации 3.1 показаны некоторые примеры таких знаков, увиденных мною лично. Они могут быть забавными, но заставляют меня удивляться, почему у таких поставщиков вообще есть клиенты.

• В John Lewis стараются не располагать товар выше человеческого роста, чтобы клиенты, когда они входят, могли видеть весь магазин.

• Selfridges в Trafford Centre Manchester только что завершили ремонт магазина и тоже приняли модель «без высоких полок» в отделе парфюмерии и косметики.

Иллюстрация 3.1. Как отгонять клиентов

Звук

• Производители автомобилей тратят много времени и ресурсов на то, чтобы добиться правильного звучания компонентов автомобиля, таких как щелчок выключателя, нота выхлопной трубы двигателя и звук закрывающейся двери. (На сайте Maserati даже есть записи звуков выхлопа их различных двигателей.)

• Многие продавцы одежды включают в магазине музыку, чтобы создать настроение клиенту, которого они обслуживают. Например, так поступают многие магазины одежды, желающие привлечь молодых покупателей, такие как Superdry и Selfridges.

• Другие ритейлеры, например, супермаркеты, используют музыку, чтобы помочь клиентам настроиться на покупку.

• Звуки, сопровождающие приготовление кофе бариста, – одни из самых успокаивающих звуков в кофейнях (но не в Starbucks – там используют кнопочные кофеварки).

Запах

• Обоняние – самое деликатное из наших чувств. Например, если вы спите и начинается пожар, то вы проснетесь именно от запаха, а не от жара.

• Запах также связан с ощущением вкуса. Попробуйте съесть что-нибудь, зажав нос пальцами. Вы почти ничего не будете чувствовать на вкус, пока не «освободите» свой нос.

• Hollister, Zara Home, Karen Millen и Lush выветривают свой фирменный запах из магазина наружу, чтобы сигнализировать о своем присутствии в торговом центре задолго до того, как вы окажетесь перед магазином.

• Автопроизводители стремятся к тому, чтобы запах новых автомобилей был привлекательным.

• Супермаркеты теперь делают выпечку прямо в магазине, чтобы придать помещению домашний запах.

• Вы, наверное, слышали такой совет: у вас всегда должен быть наготове горячий кофе, когда потенциальные покупатели приходят посмотреть ваш дом.

• Большинство людей почувствуют запах чего-то, что связано с воспоминаниями.

• Однажды я работал с отелем, который получил эксклюзивные права на использование фирменного аромата от известного поставщика. Они использовали его во всех своих туалетных принадлежностях и в свечах, которые зажигали по вечерам по всему отелю. Это стало одной из его отличительных черт.

Вкус

• Coca-Cola на собственном опыте убедилась, что менять вкус хорошо известного и всеми любимого продукта – плохая идея. В 1985 году они изменили первоначальный вкус на то, что они назвали новой колой. Реакция общественности была крайне негативной, и продажи резко упали. Компания быстро вернула напитку традиционный вкус, назвав его классической колой.

• У разных людей разные вкусы. Например, я не люблю горький кофе, но многие его любят. Я люблю сыры с запахом, а большинство людей – нет. Поэтому вам нужно убедиться, что то, что вы предлагаете, имеет вкус, нравящийся клиентам, которых вы хотите привлечь и удержать.

Осязание

• Вы замечали, что люди часто трогают ткань одежды, прежде чем всерьез взглянуть на нее? Может быть, вы тоже так делаете. Это потому, что мы верим, что ощущение может дать подсказку о качестве. Это, очевидно, проблема для онлайн-продавцов одежды, потому что покупатель не может «попробовать» качество, прежде чем купить.

• Производители автомобилей понимают это и стараются сделать так, чтобы все материалы, которые они используют, было приятно трогать, так как они должны передать правильный образ автомобиля. Это также относится к ощущению того, как щелкают переключатели и поворачиваются ручки.

Наконец, есть то, что я называю тонкими подсказками. Их практически нельзя формализовать, но они также передают клиентам впечатление об организации. Это могут быть такие вещи, как:

• Тон голоса человека. Часто тон голоса человека передает больше, чем то, что он говорит. Здесь уместно вспомнить, что «не то, что вы говорите, а то, как вы это говорите, передает большую часть смысла». Это особенно важно в телефонных разговорах.

• Взгляд в глаза. Это еще один невербальный ключ, который поможет определить, как человек относится к чему-то. Он может указать, являетесь ли вы желанным клиентом или гостем.

• Язык тела человека. Язык тела – это еще одно невербальное средство общения. Например, «открытая» поза, когда руки вытянуты ладонями вверх, предполагает, что человек душевный и гостеприимный. Напротив, «закрытая» поза – руки, сложенные перед собой со сжатыми кулаками, – предполагает страх или агрессию.

• Общая чистота, опрятность и внешний вид персонала, помещений, листовок, транспортных средств, выставочных материалов и т. д. Я постоянно удивляюсь, когда беру людей на «поисковые сафари» в торговые центры, как много ритейлеров не видят собственной неопрятности. Но клиенты замечают это, и это влияет на их общее впечатление о компании.

Большинство организаций не утруждают себя выявлением и анализом этих признаков. Но нет никаких сомнений, что они также могут играть большую роль в общем впечатлении клиента о любом поставщике и, следовательно, могут повлиять на лояльность.

Выше я говорил о вкусе как об одном из пяти чувств, каковым он и является. Но есть и другое употребление слова «вкус», которое также уместно. Люди часто говорят: «Мне это нравится или не нравится», имея в виду не то, что у них во рту, а общее ощущение чего-то, которое также может привлечь или оттолкнуть определенных клиентов.

Например, я стараюсь избегать тех магазинов одежды, где играет громкая музыка. Я знаю, что это помогает привлечь клиентов, которым нравится такая музыка, но мне она «не по вкусу». Она часто слишком громкая для меня, поэтому я стараюсь не заходить в такие магазины. Однако, есть несколько магазинов, которые мне нравятся. Например, в одном магазине женской одежды есть удобные кресла, мужские журналы, и там подают кофе ожидающим супругам. Мне очень нравится, когда моя жена делает там покупки.

Поэтому вы должны быть уверены, что адресуетесь к общим вкусам тех клиентов, которых вы хотите привлечь и удержать.