Текст книги "Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность"

От Сократа к серендипности

В этой книге вы найдете множество подходов и инструментов, которые помогут вам определять и (пере)осмысливать ситуации, основанные на серендипном мышлении. А пока давайте рассмотрим метод Сократа – диалог с чередой вопросов, – один из наиболее эффективных и проверенных временем подходов для создания новых идей, избавления от предубеждений и раскрытия чего-то важного внутри вместо проецирования шаблонов, навязанных извне.

Античный философ Сократ, прославившийся как один из создателей западной философии, не обучал набору верований или фактов. Диалоги Сократа, дошедшие до нас в изложении Платона, – это не лекции. Это беседы, в которых Сократ задавал вопросы. Его вопросы подводили собеседника к точке, в которой тот понимал, что его предубеждения были иллюзиями и следует начать рассуждение заново, – и в диалоге с Сократом он находил новое понимание. Шесть типов сократических вопросов таковы: уточняющие вопросы («Почему вы это утверждаете?»); вопросы-предположения («Что еще можно предположить?», «Как проверить это предположение?»); вопросы, которые исследуют доказательства («Что могло бы послужить примером?»); вопросы, ставящие под сомнение точку зрения («Каковы за и против?»); вопросы о следствиях («Каковы последствия этого действия?») и вопросы о самих вопросах («Почему мы в первую очередь задаем этот вопрос?»).

За последние несколько лет я использовал различные варианты вопросов, когда участвовал в важных дискуссиях – особенно в условиях конфронтации. Когда нам приходится прояснять свои предположения, то часто оказывается, что наша позиция – всего лишь позиция. Мудрость заключается не в том, чтобы знать все ответы, а в умении задавать правильные вопросы. Как известно, Сократ, которого Дельфийский оракул признал самым мудрым человеком в мире, заявил, что ничему не может научить. Он всего лишь задавал вопросы. Он импровизировал.

Серендипность: образование

То, что начинается в детстве, порой развивается в течение всей жизни. В детстве мы учимся смотреть на мир. Будучи родителями или друзьями, мы оказываем существенное влияние на то, как воспринимают мир наши дети или друзья. Мой отец любил говорить: «Что бы ни случилось, мы всегда справимся, если будем правильно к этому относиться». Благодаря ему я чувствовал, что способен что-то со всем этим сделать и все будет хорошо, пока я что-то делаю. Даже если все сложится не так, как мне бы хотелось, жизнь продолжится. Самые трудные уроки могут быть полезны, а проблемы – всего лишь задачи, требующие, чтобы их решали, а не препятствовали им.

В своей вдохновляющей работе о развитии образа мышления Кэрол Дуэк показала, что на самом деле даже небольшие изменения в нашей речи и разговорах могут изменить наш подход к жизни. Она предлагает заменить «Я не так хорош в этом» или «Я не умею это делать» на «Этим навыком я еще не овладел»[62]62
  Dweck, 2006.


[Закрыть]. И действительно, исследования пластичности мозга показали, что мозг не стоит на месте – и вместе с ним не стоят на месте наши отношение и подход[63]63
  Doidge, 2007; Kolb and Gibb, 2011. Для компаний доказано, что понимание нужд рынка и целей и вместе с тем самоисследование имеют решающее значение для использования возможностей в условиях, которые постоянно меняются (см.: Danneels, 2011; Gyori, Gyoriand Kazakova, 2019).


[Закрыть]. Как и тело, мозг – это мышца, которую можно тренировать.

Верить в то, что мы способны чему-то научиться и что-то сделать, как только сфокусируемся на этом, очень важно, если мы хотим быть готовыми к случайной встрече, неожиданному событию или непредвиденной связи – то есть к серендипности. Эта вера нам необходима, ведь, если мы не будем верить в то, что импровизировать нормально и мы можем и должны быть вовлечены в постоянное двустороннее взаимодействие с миром, мы упустим возможность превратить удачные случайности в настоящую серендипность. Придать кому-то уверенности в том, что все получится, – возможно, один из самых больших даров, какой только может родитель (или учитель, или руководитель) передать ребенку (или ученикам, или команде).

К сожалению, большинство университетов, особенно бизнес-школы, по-прежнему сосредоточены на идее, что будущее подлежит планированию, исподволь заставляя людей притворяться, что они все спланировали заранее. Обучение стратегическому планированию, шаблонам и бизнес-планам – это прекрасно и даже необходимо, но все-таки слишком часто жизнь (и бизнес) куда более непредсказуема. Такие ученые, как Сарас Сарасвати, показали, что в быстро меняющихся условиях предприниматели порой просто не разрабатывают конкретный пункт назначения. На самом деле они смотрят на то, что перед ними, – ресурсы, навыки, связи, рынок, – и выстраивают что-то на этой основе, а потом повторяют то же самое вновь и вновь на своем пути. Если мы не примем это во внимание, то не сможем объяснить студентам, почему не стоит пытаться предсказывать будущее, а затем притворяться, что знаем все, пока можем контролировать и регулировать основные параметры[64]64
  Далее научные работники Генри Минцберг и Сарас Сарасвати утверждали, что эмерджентная стратегия или эффектуация может более реалистично отображать реальность, чем стратегическое планирование, хотя именно на нем по-прежнему фокусируются большинство бизнес-школ. В контексте предпринимательства это убедительно доказывает теория эффектуации Сарас Сарасвати. Она показала, что эффективные предприниматели часто не разрабатывают свою основную цель, чтобы планировать шаги для ее достижения. Они поступают наоборот: смотрят, что у них есть, – ресурсы, навыки, связи и рынок, – и выстраивают что-то на этой основе. А затем вновь повторяют то же самое (Sarasvathy, 2008). Эффектуация базируется на идее непрогнозируемого контроля – то есть чем лучше фирмы могут контролировать будущее, тем меньше будет необходимость его предсказывать. Особенно это актуально для тех, кому необходимо иметь дело с динамичной средой, не позволяющей строить прогнозы на будущее.


[Закрыть].

Рассмотрим пример Sandbox – ныне глобального сообщества, насчитывающего около 1500 молодых инноваторов из более чем 60 стран, сооснователем которого я стал в 2008 году[65]65
  Также см.: Busch and Lup, 2013; Merrigan, 2019.


[Закрыть]. Sandbox выявляет самых перспективных молодых людей в различных областях (таких, как дизайн, искусство, бизнес, право, предпринимательство, социальный бизнес) и связывает их друг с другом и с внешними наставниками и ресурсами.

Мы хорошо понимали, что в мире есть множество невероятных молодых людей, которые в свои 20 лет уже делают что-то действительно новое, – но кто воспримет всерьез эту движущую силу перемен? И где всем этим людям будет комфортно встречаться с единомышленниками? А что, если завтрашние лидеры встретятся уже в 25 лет вместо 55? Как их дружба скажется на том влиянии, которое они оказывают на мир в течение всей своей жизни?

Немецкое слово Sandkastenfreunde означает друзей, которых вы находите в буквальном смысле в песочнице, играя в детском саду, и которые порой остаются вашими друзьями всю жизнь[66]66
  Sandbox – название сообщества – буквально означает «песочница». – Прим. пер.


[Закрыть]. Сообщество децентрализованно: более чем в 30 городах по всему миру, в так называемых хабах местные представители (амбассадоры) находят новых участников и организуют как неформальные обеды, так и мероприятия вроде демовечеров, чтобы помогать членам сообщества решать профессиональные и личные задачи. Участники поддерживают друг друга различными способами, подбадривая, давая обратную связь, предлагая информацию и возможности.

Сообщество Sandbox возникло из будущего, которое было невозможно предвидеть. Это произошло в конце 2008 года: только что рухнула американская финансовая фирма Lehman Brothers, и мировая экономика лежала в руинах. Как и мы. Изначальный план – собрать на конференцию двадцатилетних людей со всего мира, стремящихся к переменам, – теперь казался неосуществимым. Мы потратили целый год на переговоры с потенциальными спонсорами и поиск подходящего места. Корпоративные партнеры проявляли интерес, но теперь всем приходилось сокращать бюджет – особенно для инициатив вроде всемирной молодежной конференции.

Мы понимали, что организовать глобальную конференцию без бюджета невозможно. В то же время сама идея формирования такого сообщества приводила нас в восторг. Для начала мы устроили пару неформальных обедов в Цюрихе и Лондоне, и люди вроде бы отбрасывали в сторону настороженность и просто наслаждались знакомствами. Мы стали организовывать все больше мероприятий скромного масштаба и поняли, что таким образом можно привлекать новых участников гораздо эффективнее – шаг за шагом, а не за один гигантский скачок.

Хоть поначалу наше предприятие задумывалось как конференция, мы осознали, что локальный подход будет более выгодным с точки зрения финансов и позволит со временем сформировать нужный нам состав. Мы не отказались от общей цели, от нашей путеводной звезды – создать сообщество молодых творцов перемен. Мы лишь избавились от плана провести большую конференцию.

Мы забросили подход «сверху вниз» (провести огромную конференцию) и вместо него освоили модель, основанную на хабах, управляемых местными участниками. Это более простой подход, не требующий особых затрат, с более уютными мероприятиями, которые иногда проходят даже дома у членов сообщества. Со временем на этой основе мы стали проводить и региональные ретриты – обычно в уединенном домике где-нибудь за городом, арендованном на срок от двух до четырех дней. На таких встречах знакомились люди из разных хабов. Часто такие собрания были интерактивными и организовывались совместно с членами сообщества – с целью углубления отношений.

Когда четыре года спустя в Лиссабоне состоялась первая всемирная конференция Sandbox, люди уже были знакомы в реальном мире или в интернете благодаря группам в Facebook (на конференции то и дело можно было услышать восклицание «Как здорово наконец встретиться лично!»). Сообщество Sandbox сработало, потому что люди чувствовали глубокую эмоциональную связь с другими участниками. Они не пытались показаться «лучшей версией себя», а оставались собой – у них просто не было необходимости скрывать части своей личности, которые могли показаться кому-то чрезмерными.

Оглядываясь назад, мы можем увидеть, что необходимость сменить модель теперь выглядит скрытым благословением. Мировой финансовый кризис мог бы стать концом Sandbox – и все-таки (хоть нам и пришлось провести немало ночей без сна) он оказался прекрасной возможностью переосмыслить наши идеи и подходы и помог создать не конференцию, а сплоченное глобальное сообщество на базе местных собраний. Конечно, и на этом пути встречались трудности, но главное препятствие мы преодолели. Мы иначе взглянули на ситуацию.

Последствия переосмысления заключаются еще и в том, что мы усваиваем образ мышления, который поможет нам и будущим поколениям цепляться за неожиданные возможности, а не идти ко дну, когда жесткие модели начнут терпеть бедствие. Достижение этой цели потребует реформирования системы образования и стажировок – от твердых навыков к серендипному мышлению, которое позволяет распознавать и использовать случайности. Нам следует внушить следующему поколению, что все мы способны влиять на собственную удачу.

Разгадывая удивительное

Бывало ли с вами такое, что в разговоре кто-то описывал вакансию, которая, как вы думали, не имела к вам никакого отношения? Вас устраивала текущая работа, так с чего бы вам хотеть другую или подумывать об иной сфере деятельности? Но спустя месяц-полтора ваша жизнь менялась, и вы осознавали, что готовы к чему-то новому. Вспоминая тот разговор, вы понимали, что теперь эта вакансия как раз то, что надо.

А если бы вы не слушали и, не обращая внимания на «несущественную» болтовню за обедом, размышляли бы об ингредиентах лазаньи? Возможность была бы упущена. Любопытство и, главное, открытость к информации и событиям, которых вы не искали, невероятно повышают шансы испытать серендипность[67]67
  Van Andel, 1994; Williams et al., 1998.


[Закрыть]. Часто они сочетаются с желанием найти в ситуации аномалию или сюрприз. Таким образом совершают открытия и создают серендипность любопытные, открытые, задающиеся вопросами умы[68]68
  См.: Diaz de Chumaceiro, 2004; Napier and Vuong, 2013; van Andel, 1994.


[Закрыть].

Одна из моих настольных книг на сегодня – «Маленький принц» Антуана де Сент-Экзюпери. Это история о маленьком мальчике, который исследует мир и удивляется в нем всем и всему. Это вечное напоминание о том, как важно всегда задавать вопросы, даже (или особенно) если они могут показаться детскими. Один из моих любимых отрывков – когда Маленький принц задает вопрос деловому человеку, занятому подсчетом звезд, которые, как он полагает, принадлежат ему:

– А для чего тебе владеть звездами?

– Чтоб быть богатым.

– А для чего быть богатым?

– Чтобы покупать новые звезды, если их кто-нибудь откроет.

«Он рассуждает почти как пьяница», – подумал Маленький принц[69]69
  Перевод Норы Галь.


[Закрыть].

Мы вернемся к этому позже.

Писатель Уолтер Айзексон, который возглавляет Институт Аспена[70]70
  Уолтер Айзексон покинул пост президента и генерального директора Института Аспена в конце 2018 года, оставшись его почетным членом. – Прим. пер.


[Закрыть], изучал великие умы мира, представителями которых были Альберт Эйнштейн (современник гениальной Марии Кюри) и Леонардо да Винчи. Их объединяла общая черта: любознательность в разных дисциплинах. Айзексон проиллюстрировал это в беседе с американским психологом Адамом Грантом, объяснив, как Бенджамин Франклин проехал по атлантическому побережью, где наблюдал воздушные вихри, напомнившие ему вихри штормов на северо-востоке страны, – и затем открыл всему миру Гольфстрим[71]71
  Гольфстрим был обнаружен в 1513 году экспедицией Понсе де Леона. Но Бенджамин Франклин действительно занимался измерениями скорости, ширины и глубины Гольфстрима, он же дал течению название. В 1770 году Гольфстрим был нанесен на карты. – Прим. ред.


[Закрыть]. Или возьмем Леонардо да Винчи, который увидел закономерности в природе. Или Стив Джобс, который всегда заканчивал презентации продуктов сплетением искусства и технологии[72]72
  Wharton Business School, 2017.


[Закрыть]. Точки пересечения идей, наблюдений, перспектив и областей применения – вот где происходит серендипность.

Вспомните трех сказочных принцев из Серендипа. Они стали символом того, что мы теперь называем серендипностью, не потому, что имели сложившееся мировоззрение, а потому, что шли по миру с открытыми глазами. Благодаря любопытству они замечали разные сигналы, вроде следов верблюда, и впоследствии могли соединить точки.

Это указывает на важный факт: чтобы серендипность могла возникнуть, вовсе необязательно знать что-то заранее. Ценность или возможность, таящиеся в событии или фрагменте информации, поначалу могут быть неочевидны. Иногда проходят годы, прежде чем появится новый кусочек мозаики – например, такой, как прочитанная книга или еще один разговор. Однако любопытство и открытость могут послужить причиной обратного эффекта, если они будут отвлекать вас[73]73
  Например, исследования показали, что неопытные основатели стартапов часто настороже и активно ищут новую информацию, но при этом их поиск менее сфокусирован. И наоборот, опытные менеджеры склонны придерживаться выбранного курса (Busenitz, 1996).


[Закрыть]. Дело в том, что у серендипности обычно есть время и место. Часто она важна на ранних стадиях проекта, когда мы склонны внимательнее относиться к внешним воздействиям[74]74
  Pina e Cunha et al., 2010. Также см.: Kornberger et al., 2005; Miyazaki, 1999.


[Закрыть]. На более поздних стадиях следует сосредоточиться на том, чтобы было сделано все необходимое.

Эта книга – тоже отчасти продукт серендипности, потому что мысли, исследования, научные разработки, разговоры и истории собрались в ней воедино – и точки соединились. Но на дальнейших этапах мне пришлось перейти в режим исполнения: сесть, надеть наушники, выключить мобильный телефон, сказать «нет» конференциям и писать. Мне пришлось отказаться от возможной серендипности, чтобы закончить книгу.

Даже в многонациональной организации бывают периоды и места, где серендипность играет ключевую роль, и другие, где она не так важна. Анализ японских фирм оптоэлектроники показал, что серендипность часто играет более важную роль в начале исследовательских работ, когда внимательность и осознанность выше, чем на дальнейших стадиях[75]75
  Miyazaki, 1999. Также см.: Kornberger et al., 2005.


[Закрыть]. В целом творческие усилия, как правило, важнее на ранних стадиях научных исследований или жизненного цикла товара – порой благодаря им возникает сама идея. Но позже серендипность может отойти на задний план, и процесс становится более стандартизированным и промышленным. На этом этапе важнее всего последовательность и достоверность данных. Итак, основной вопрос заключается в том, где разворачивается творческий процесс и когда креативность действительно оправдывает себя?

Даже в поздние периоды не стоит наглухо закрываться от возможной серендипности. Существует великое множество примеров того, как предприниматели на протяжении работы запускали несколько разных предприятий, каждое из которых становилось результатом случайной встречи или инсайта. К тому же в мире полно людей, которые после долгой и стабильной карьеры благодаря серендипному моменту уходили с работы и двигались в новом направлении.

Но порой для возникновения серендипности нам требуется почувствовать, что мы к ней готовы. Чарли Дэллоуэй (имя изменено), работник ресторана в Лондоне, рассказал мне свою историю. Долгое время он чувствовал, что недостаточно хорошо знает себя, чтобы решить, по какому пути ему стоит двигаться. Он не хватался за возможности, возникающие в результате неожиданных встреч и разговоров с клиентами, которым он нравился и которые давали ему шанс. И все же чем лучше он себя понимал, тем больше верил в то, что готов к серендипности. Сегодня он старается помочь своим детям чувствовать себя достаточно безопасно для того, чтобы они могли доверять себе и своим суждениям и были готовы к неожиданной возможности. «Серендипность до того, как мне исполнилось 25? По нулям. Серендипность теперь? Постоянно!»

Беседа не бывает скучной – если вы знаете, на что обращать внимание

Вернемся к тому разговору за обедом, когда подруга предложила вам не особо интересную работу. Наш сценарий таков, что через несколько недель вы осознаете, что эта вакансия – то, что нужно. Возможно, это понимание пришло бы раньше, если бы вы сразу задали правильные вопросы. Например: «Почему этот человек полагает, что мне подойдет эта должность?», «Может, она уже заметила какую-то проблему или мое разочарование в нынешней работе, которое я сам пока не осознал?».

Многие разговоры, которые кажутся не такими уж значимыми или попросту скучными, можно преобразить, задавая правильные вопросы. И все-таки люди частенько жалуются на то, что на очередном мероприятии оказались в ловушке, беседуя с занудой. Можно предположить, что человеку «нечего сказать» или что у собеседников просто нет ничего общего. Но, возможно, вместо того чтобы отмахиваться от этого человека, нам стоило задать ему вопросы, которые сделали бы разговор интереснее.

В последние 15 лет я организовал сотни обедов по всему миру для глобальных сетей и местных сообществ. Я перепробовал самые разные вступительные вопросы в надежде помочь людям раскрыться, ведь самые интересные разговоры обычно происходят, когда люди чувствуют, что могут быть самими собой и, что не менее важно, такими, какими они стремятся быть, когда им комфортно и безопасно.

Один из успешных приемов заключается в том, чтобы люди по вашей просьбе представились не через должность, а через текущее настроение, или поделились тем, что приводит их в оживление, или рассказали о стоящих перед ними задачах. Когда кто-то отвечает: «Сейчас я пытаюсь двигаться в такую-то сторону», то часто оказывается, что многие прошли через подобные испытания или стремятся к похожей цели. И тогда люди делятся самым разнообразным опытом, возникают и взаимодействуют новые идеи, новые решения, а порой и новые задачи.

Когда мы разговариваем о том, что нас действительно волнует, то понимаем, как много у нас общего, даже если мы из самых разных отраслей или даже культур. Именно поэтому вы так часто можете слышать что-то вроде: «Что? Какое совпадение! И со мной такое происходило!» Вы потеряли близкого человека и не знаете, как пройти через это? Велика вероятность, что кто-нибудь еще испытал в жизни подобную боль и может поделиться опытом, который подарит вам новые способы пережить утрату. Возможно, этот человек хорошо знаком с духовной практикой, способной изменить вашу жизнь, или замечательным консультантом, с которым можно поговорить. Вот так совпадение!

Мы всегда полагаем, что наши трудности уникальны, но у нас много общего с другими людьми, даже когда нам кажется, что мы с ними совсем разные. Когда мы разговариваем таким образом, чтобы могли происходить бисоциации (открывая тем самым возможность соединить точки), может возникнуть серендипность. Она действительно способна изменить жизнь человека и чаще всего случается тогда, когда связи касаются того, что его по-настоящему волнует.

Решающее значение имеют вопросы, которые мы задаем. Если мы при знакомстве спрашиваем кого-то: «Чем вы занимаетесь?» – это значит, что мы просим человека описать себя в очень узком смысле. Возможно, мы даже ставим их в такое положение, что они чувствуют себя как в ловушке. Неудивительно, что им скучно беседовать. Даже в самых вдохновляющих сообществах вопрос «Чем вы занимаетесь?» влечет за собой монотонные и скучные ответы, в отличие от более открытых вопросов, которые дали бы собеседнику возможность описать себя посредством действительно значимых для него вещей.

Чем сильнее мы уводим свои вопросы от поверхностных фактов к глубинным причинам, мотивации и проблемам, тем больше вероятность найти интересную тему или неожиданную взаимосвязь. А если вам самим задали этот ужасный вопрос «Чем вы занимаетесь?» – почему бы не ответить как-нибудь неожиданно – например: «Вам дать практический или философский ответ?» (Излишне напоминать, что в такой ситуации хорошо бы иметь ответы на оба вопроса.)

Оживление разговора – необходимый и вполне достижимый навык, если вы хотите открыть пространство возможностей для возникновения серендипности.

Пусть творятся чудеса

Мы не хотим упрощать ответы и ограничивать беседы, и точно так же нам не следует и чрезмерно узко определять проблему или потребность, потому что тогда мы ограничиваем диапазон возможных решений.

Специалисты в области инновационной деятельности Эрик фон Хиппель и Георг фон Крог исследовали этот вопрос детально. Они обсудили в том числе типичную установку, существующую в организациях. Если вы спросите продакт-менеджера: «Как нам сократить расходы?» – она предложит такие меры, как сокращение персонала или переход на более дешевое сырье. Но, возможно, она порекомендует решение получше. Если бы мы задали другой вопрос: «Чистая прибыль по этому продукту ниже, чем хотелось бы. Есть идеи?» – менеджер предложила бы куда больше разных вариантов. Среди них по-прежнему мог остаться переход на более дешевое сырье, но она могла бы предложить и прямо противоположное – например, использовать более дорогие высококачественные материалы и поднять цены, чтобы прибыль возросла. Или же она придумала бы, как усовершенствовать процесс или заменить его более эффективным вариантом.

Дать больше информации к размышлению и углубиться в основу задачи вместо того, чтобы довольствоваться самым поверхностным вопросом, – невероятно легкий способ расширить диапазон возможных решений. К тому же так открывается пространство возможностей для действительно серендипных событий.

«Почему?» – один из самых открытых вопросов, какие только можно задать. На протяжении тысячелетий именно он лежал в основе всевозможных научных исследований. Это вопрос, который чаще всего задают дети и на который затрудняются ответить взрослые. Если мы не задаемся вопросом «Почему?», то порой принимаемся устранять симптомы вместо того, чтобы решать настоящую проблему. Понимание «Почему?» с разных точек зрения часто приводит к новым идеям – и к серендипным взаимосвязям.

Сакити Тоёда, основатель Toyoda Automatic Loom Works (его сын Киитиро основал автомобильный отдел, который под названием Toyota Motors вошел в число крупнейших мировых производителей) и ключевая фигура японской промышленности ХХ столетия, создал подход, известный как «пять почему». Мир сильно изменился, и в некоторых аспектах этот подход устарел, но основной его принцип по-прежнему полезен. Тоёда установил, что, столкнувшись с трудностями, следует пять раз задать вопрос «Почему?» – и вы доберетесь до первопричины проблемы. Каждый вопрос заставляет погрузиться в проблему все глубже, но первопричина, а следовательно, и решение часто обнаруживается только на последних этапах.

«Пять почему» может пригодиться во всех сферах жизни, начиная от рабочих задач и заканчивая проблемами в романтических отношениях. Например, пара легко может привязать свои трудности к очевидному событию вроде измены, но вопрос о том, почему это произошло, поможет найти более глубокую (корневую) проблему – например, чувство одиночества[76]76
  В бизнесе полно моделей с таким подходом. Например, диаграммы «рыбьей кости», помогая отследить причины и следствия, позволяют нам заглянуть вглубь поверхностной проблемы и увидеть, что лежит в ее основе. Некоторых проблем можно избежать с помощью анализа «дерева отказов» – поиска событий, которые могут вызвать проблему, и принятия мер для их предотвращения. Это особо важно в сферах с низкой отказоустойчивостью. Вы не можете позволить себе роскошь ждать появления симптомов и лишь затем искать причину в самолете или ядерном реакторе – лучше заранее выяснить, что может пойти не так, и предотвратить это в первую очередь. Каждый раз, когда я куда-то лечу, меня всегда утешает мысль о проведенном со всей ответственностью (надеюсь!) анализе. См. также Международную электротехническую комиссию, 2006; von Hippel and von Krogh, 2016.


[Закрыть]. Таким образом, то, как мы задаем вопросы, крайне важно для ясного понимания основ возникшей проблемы (и, как мы скоро убедимся, для создания силового поля, в котором может происходить серендипность).