Текст книги "Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность"

Чего вы хотите?

Размышляя над решением проблем, мы обычно мыслим линейно[77]77
  См.: von Hippel and von Krogh, 2016.


[Закрыть]. Не так важно, что перед нами – рабочая задача, учебная или домашняя проблема или что-либо еще, – обыкновенно мы разделяем это на несколько этапов и действуем в определенном порядке:

1. Определить и сформулировать проблему/потребность.

2. Попытаться решить ее:

a) либо сосредоточившись на решении конкретной проблемы;

б) либо постепенно переопределяя или заново формулируя проблему по мере поступления новой информации[78]78
  См., например: Kurup et al., 2011; Smith and Eppinger, 1997; Thomke and Fujimoto, 2000; Volkema, 1983; von Hippel and von Krogh, 2016.


[Закрыть].

Предположим, вы страдаете приступами головной боли. Существует быстрое решение (болеутоляющее), но врач порекомендует вам пройти обследование, чтобы понять, что на самом деле вызывает эти приступы. В таких областях, как медицина, имеется ясный и четкий процесс поиска первопричин. Настоящей проблемой может оказаться не сама головная боль, а вызывающая ее инфекция[79]79
  Emirbayer and Mische, 1998; Schwenk and Thomas, 1983; von Hippel and von Krogh, 2016.


[Закрыть].

Итак, врач использует способ, приближенный к «пять почему» Тоёды, и все глубже погружается в поиск корня проблемы. Затем, когда он выявит настоящую причину, будут вылечены и сопутствующие симптомы – например, головная боль, как в нашем примере.

«Поисковая стратегия» врача поначалу будет направлена на определение множества вероятных заболеваний. Скорее всего, он спросит о сопутствующих симптомах, а также о том, не ударялись ли вы недавно головой или, может, не имеете ли вы привычки выпивать по вечерам и в каком количестве. Далее процесс диагностики становится все глубже в зависимости от того, куда ведут ответы, и наконец приближается к наиболее вероятному решению, пусть и не всегда верному[80]80
  Главная задача состоит в том, чтобы выявить эффективность и результативность поисковых стратегий («экономика поиска»), которые обычно основаны на алгоритмах удовлетворения, а не оптимизации, учитывая ограниченность ресурсов (в нашем случае – время врача) и сложность проблемы (см.: Fleming and Sorenson, 2004; Garriga et al., 2013; Laursen and Salter, 2006).


[Закрыть]. Это типичный «туннельный подход» – сужение области вероятностей для приближения к решению. Этот метод представляет собой наиболее распространенный путь решения проблем как для отдельных людей, так и для компаний.

Отдел маркетинга может обнаружить нишу на рынке – некую потребность покупателей, которую не удовлетворяют существующие продукты. Отсюда следует то, что называют постановкой задачи: «Что удовлетворит их потребность?» Затем эту задачу передают разработчикам, и они придумывают для компании продукт на продажу, который (предположительно) закроет потребность покупателей. Четко сформулированная постановка задачи полезна – она позволяет определить ясную цель, то, на чем необходимо сфокусироваться, и то, какие потребуются измерения и стимулы. Благодаря ей можно передавать задачу другим подразделениям, например отдельной группе разработчиков. А еще она позволяет заранее насладиться чувством, что проблема решена.

Однако не все вопросы разрешаются так легко. Американский ученый Герберт Саймон выделил два основных вида проблем: «хорошо структурированные» и «слабо структурированные»[81]81
  Simon, 1977.


[Закрыть]. Хорошо структурированные проблемы – то есть те, которые можно четко разграничить, – могут быть решены при помощи алгоритмов и процедур, описанных выше в медицинском примере[82]82
  Здесь сначала формулируется постановка хорошо структурированной проблемы, затем решение ищут путем наложения крупноячеистой цифровой сети на весь ландшафт решений (возможных способов решить проблему), чтобы определить приблизительное положение потенциальных пиков желательных решений. Поэтапно на самые перспективные области накладывают сети с меньшими ячейками, и постепенно таким образом происходит приближение к наилучшему решению. В зависимости от заданных параметров (например, что важнее в первую очередь – ширина или глубина) вероятные результаты будут определены в рамках требуемых ограничений (см.: Ghemewat and Levinthal, 2008; Levinthal and Posen, 2007; von Hippel and von Krogh, 2016).


[Закрыть]. И все же этот невероятно эффективный метод решения задач далеко не так хорош для решения слабоструктурированных проблем, которые часто невозможно четко определить – по крайней мере поначалу. А еще он может ограничить серендипность. Недавние исследования показали, что если вы определяете проблему слишком узко, то сразу ограничиваете поле возможных ответов и можете просто не найти тот ответ, который являлся бы и ценным, и творческим[83]83
  Stock et al., 2017; von Hippel and von Krogh, 2016.


[Закрыть].

Есть и другая причина того, что слишком конкретный вопрос порой не позволяет обнаружить наиболее эффективное решение (или даже не одно). Человек или организация, столкнувшиеся с проблемой, редко могут предоставить всю возможную информацию о том, что им действительно нужно. Часто по мере изучения вопроса появляются новые данные[84]84
  Tyre and von Hippel, 1997; von Hippel and von Krogh, 2016; von Hippel and Tyre, 1996.


[Закрыть]. Это становится настоящей проблемой в случае, когда тот, кто формулирует проблему, и тот, кто ее решает, разделены, например, организационными преградами. В этом случае тем, кто ищет решение, недоступна возможность увидеть другие потенциальные потребности или проблемы, и находить лучшие решения становится намного сложнее. Как часто вы могли наблюдать, как IT-отдел компании решает проблему, но при этом накладывает раздражающее ограничение на то, как вы можете работать, или даже создает совершенно новую проблему? И дело здесь не в том, что специалисты работают плохо, – просто тем, кто должен решить проблему, слишком сузили задачу и не позволили взглянуть на картину целиком.

Например, вы могли дать IT-команде следующий бриф: «Нам нужно, чтобы команда A могла читать файлы типа X». Несомненно, IT-специалисты решат эту задачу. Но, возможно, команде A необходимо еще и редактировать эти файлы, а новое решение не позволяет этого. Или же, наоборот, было важно, чтобы команда A не могла ничего менять, а теперь у нее есть доступ. И так далее.

Такой неразберихи можно было избежать, вовлекая IT-отдел в процесс решения проблемы (например, в обсуждение первопричины) вместо требования выполнить слишком узкую задачу. Только в этом случае IТ-отдел сумел бы разработать действительно эффективное решение.

То же самое относится к любому человеку или организации: слишком конкретное определение проблемы ограничит круг возможных решений и уменьшит вероятность серендипного исхода. Обычно определение проблемы значительно сужается, если изначально вы приложили много усилий, чтобы понять, в чем именно заключается эта проблема. Это может сработать, если проблема хорошо структурирована, но в быстро меняющейся и неопределенной ситуации (например, в стартапе) важные проблемы или задачи вряд ли будут настолько простыми.

Когда информация недоступна во всей полноте, ситуация может быстро изменяться. Подобная среда редко порождает хорошо структурированные проблемы, потенциальные решения которых легко можно определить и измерить. По факту существует хорошее практическое правило: если проблему сложно определить сразу и очевидно, не пытайтесь загнать ее в рамки. Оставьте жесткий подход и подумайте об альтернативных методиках решения проблем.

Одна из этих методик известна как «итерационная постановка задачи». Проблема многократно рассматривается с точки зрения разных подходов в быстрой последовательности. Затем эффективность каждого подхода оценивают так же быстро.

Подобные подходы все чаще выходят на первый план, и их продвигают такие организации, как дизайнерская группа IDEO. Метод разработки идей, известный под названием быстрое прототипирование, заключается в том, что разработчик, решая изначальную задачу, создает легкомодифицируемую и недорогую рабочую модель. Затем пользователи испытывают прототип и собирают данные о том, насколько хорошо он работает. Далее вносятся изменения в некоторые характеристики, новую модель возвращают дизайнеру или разработчику, и вскоре создают усовершенствованный прототип[85]85
  Gronbaek, 1989; Thomke and Fujimoto, 2000; von Hippel and von Krogh, 2016. Аналогичные подходы на основе метода проб и ошибок: Hsieh et al., 2007; Kurup et al., 2011; Nelson, 2008.


[Закрыть]. А потом цикл начинается снова – настолько быстро, насколько это возможно.

Усовершенствуйте, испытайте, повторите.

И пользователь, и разработчик повторяют итерационную переработку проблемы или решения и обучение на основе испытаний до тех пор, пока наконец не добьются успеха. Кто-то может сказать, что все это не слишком отличается от традиционного взаимодействия разных отделов, выполняющих конкретное задание. Отдел A просит отдел Б решить проблему. Отдел Б предлагает вариант, который не работает. Отдел A отвечает: «Неправильно! Сделайте работу заново!»

Но темп работы и, что важно, отношение всех людей, вовлеченных в процесс, создают совершенно иную динамику. Используя подход быстрого прототипирования, они рассматривают каждую итерацию прототипа не как «неудачу», а как необходимый шаг процесса. Выполнение процесса довольно быстро создает постоянный контакт между пользователем и разработчиком. Возникает диалог (или, если угодно, диалектика), в котором пользователь и разработчики (дизайнеры) вместе делают продукт[86]86
  Например: Ferre et al., 2001; von Hippel and von Krogh, 2016. См.: Conboy, 2009, for a review.


[Закрыть].

Возможно, мы могли бы сделать нечто более радикальное и это освободило бы нас от иллюзии, что все под контролем и существует система и набор правил для решения проблем? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо глубже погрузиться в исследования потребностей, целей и решения задач в области психологии, неврологии, библиотечного дела, инноваций и стратегического менеджмента.

За пределами решения проблем

Если бы мы могли узнать не только обо всем, что влияет на достижение наших нынешних желаний, но еще и о том, чего мы захотим и к чему будем стремиться в будущем, осталось бы мало оснований для свободы… Свобода необходима, чтобы оставить место для непредвиденного и непредсказуемого; мы хотим свободы, потому что научились ожидать от нее возможности реализовать многие наши цели.

ФРИДРИХ ФОН ХАЙЕК. Конституция свободы

Недавние исследования в менеджменте, библиотечном деле, неврологии и психологии показали, что чрезмерно структурированные цели ограничивают серендипность, тогда как для примерных желательных целей она более вероятна.

Участникам одного эксперимента дали устройство для чтения. Некоторым поставили конкретную цель – выяснить какую-то информацию, а другим вообще не дали задания. Результаты оказались вполне однозначными: в то время как первая группа просто находила конкретные запрошенные сведения, остальные проявили исследовательский дух и обычно обнаруживали разнообразную интересную информацию, которую ранее не искали[87]87
  Toms, 2000. Также см.: Dew, 2009; Graebner, 2004; McCay-Peet and Toms, 2010; Stock et al., 2017.


[Закрыть].

Другие эксперименты показали, что группы, которым четко обозначили задания, как правило, менее открыты неожиданным моментам, чем группы с широким кругозором. И еще: результаты экспериментов показывают, что неожиданное случалось бы в действительности куда чаще, если бы мы позволяли ему происходить, не загоняя людей и события в конкретные рамки[88]88
  Stock et al., 2017. Также см.: Cosmelli and Preiss, 2014; Schooler and Melcher, 1995.


[Закрыть]. Например, сосредоточение на «нехватке» или «дефиците продовольствия» приводит к тому, что основные усилия в области развития применяются однобоко, тогда как на деле следовало бы фокусироваться на питании в самом широком смысле.

Это относится и к другим областям. Будучи преподавателем и научным руководителем, я повстречал много замечательных студентов. Иногда бывает так, что после нескольких минут беседы я могу сказать, кто, вероятно, достигнет лучших оценок (но, разумеется, не позволяю себе относиться к студентам предвзято на основе первого впечатления). Многие приходят ко мне со словами: «Я точно знаю, что хочу делать. Вот мой метод. Вы могли бы это подписать?» Но те, кто, скорее всего, достигнет наибольших высот, говорят: «Я много читал по этой теме и вдохновился, но пока не знаю точно, какую конкретно (теоретическую) перспективу стоит выбрать. Мы могли бы это обсудить?»

У «середнячков» часто есть четкий план действий и фиксированная цель. Они знают, какую методику используют, и обычно проделывают довольно внушительную работу. Но выдающиеся студенты склонны допускать более широкое поле изысканий. Они читают все на тему, которая их интересует, и пытаются найти потенциальные точки соприкосновения, которые спровоцируют новые (часто неожиданные) диалектические способы мышления. Многие из студентов, с которыми я работал, считают подобную неопределенность слабостью, но часто именно она является настоящим источником воображения и оригинальности.

Неопределенность – не всегда приятное чувство, и порой оно доставляет настоящий дискомфорт, но в результате может возникнуть искра, которая приведет к действительно важному и значимому вкладу. На самом деле исследования показали, что инсайты часто случаются не только в результате любопытства и взаимосвязи, но и из противоречий и «творческого отчаяния», вызванного открытием новых закономерностей[89]89
  Klein and Lane, 2014.


[Закрыть].

Мне приходилось наблюдать этот феномен и в студенческих аудиториях. На одном из курсов мы предложили студентам поработать над бизнес-идеями. Много раз ярчайшие студенты признавались, что у них пока нет четкого представления о том, в каком именно направлении двигаться, но они чувствуют, что хотят действовать с целью сделать мир лучше и внести значимые изменения. Это отличная стартовая позиция: открытый и любопытный разум вкупе с мотивацией найти и заниматься чем-то стоящим. Интеллектуальная любознательность и неопределенность могут стать действенным способом избежать излишней уверенности, усомниться в предвзятых идеях и развить здоровый скептицизм. Если они сочетаются с упорным трудом и мотивацией, часто происходят удивительные вещи – как и случилось на том курсе.

Пожалуй, пришло время скорректировать наш подход к решению проблем и достижению целей – и развить то, что я называю «пространством возможностей».

И эврика!

Серендипные события (когда совершаешь неожиданное открытие и ассоциируешь его с чем-то релевантным) потенциально могут спасать жизни, ведь благодаря им появились многие полезные изобретения и инновации. А ведь к таким событиям часто приводят всего лишь соответствующие наблюдения.

Когда режиссер Женева Пешка приехала в Нью-Йорк из Торонто, она была абсолютно готова строить новую жизнь. Двумя годами раньше она разошлась с мужем и осознала, что ее жизнь состояла из рутины. Тогда Женева решила, что начать перемены лучше всего с реализации своей давней и самой пугающей мечты – то есть с переезда в Нью-Йорк.

За пару месяцев до этого события она спросила своих нью-йоркских друзей, нет ли у них на примете какой-нибудь подходящей для нее вакансии, чтобы сразу по прибытии начать работать. Ее подруга тогда собиралась в долгое свадебное путешествие и предложила взять на это время ее работу – помогать восьмилетней девочке-аутистке, дочери друга семьи, и сопровождать ее из школы. Женева воспользовалась возможностью.

С годами Женева сблизилась с семьей девочки и видела, как в 10 лет ее подопечная Эмма совершила настоящий прорыв в общении. Ее манера говорить напоминала речь малыша, и она начала работать по методу быстрых подсказок – указывать на буквы, чтобы сложить слова на специальной доске.

Однажды Эмма озвучила мысль, что люди должны знать, каково это – быть аутистом. Женева словно прозрела. Она соединила точки между желанием Эммы быть услышанной и собственным опытом создания фильмов. Почему бы не снять фильм, который даст Эмме возможность высказаться и в котором она сама будет направлять повествование. Будучи цветной, Женева слишком хорошо знала, каково это – когда другие рассказывают твою историю за тебя, поэтому она спросила у Эммы, не хочет ли та выступить сорежиссером.

Фильм «Неговорящая» (Unspoken) стал первым, который Женева сняла с дорогим ей человеком о нем самом. Исполнительными продюсерами фильма, продвигающего темы инклюзивности, самоадвокации и прав человека, стали актриса Вера Фармига и ее муж, продюсер Ренн Хоуки. Фильм был показан на таких фестивалях и конференциях, как SXSW[90]90
  South by Southwest – крупное ежегодное мероприятие в городе Остине (Техас). – Прим. пер.


[Закрыть], и на Всемирном саммите ООН GirlUp[91]91
  Ежегодный саммит для девушек-лидеров, организуемый ООН. – Прим. пер.


[Закрыть].

Теперь, спустя пять лет после первой встречи с Эммой, Женева оглядывается на то, как все кусочки сложились воедино. Она предоставила девочке возможность рассказать ее историю в «Неговорящей», и это позволило самой Женеве обрести голос. «Я и представить не могла, что найду себя, сотрудничая с восьмилетней девочкой, которую встречу через день после переезда в Нью-Йорк», – делится она. И сегодня «Неговорящая» остается свершением, которым Женева гордится больше всего. Этот фильм оказал большое влияние на диалог о важности самоадвокации и прав человека, открыл умы и сердца зрителей во всем мире.

Моменты озарения, подобные тому, которое испытала Женева, обычно рождаются из чувства осмысленности, создавая «Ага!-эффект»[92]92
  Stock et al., 2017. Также см.: Cosmelli and Preiss, 2014; Schooler and Melcher, 1995.


[Закрыть]. Когнитивная психология показала, что такой момент происходит благодаря внезапному увеличению так называемой «скорости обработки». Иначе говоря, инсайты моментов озарения свидетельствуют, что люди заполняют пробелы в своем мышлении, пробелы, о которых они даже не подозревали[93]93
  См., например: Cosmelli and Preiss, 2014; Pelaprat and Cole, 2011; Topolinski and Reber, 2010.


[Закрыть].

Еще одним примером этого является чемодан на колесиках[94]94
  Адаптированный пример из von Hippel and von Krogh, 2016.


[Закрыть]. Когда Бернард Садоу возвращался с семейного отдыха в 1970-х, ему пришлось тащить два тяжелых чемодана через весь аэропорт. Стоя в очереди на таможне, он увидел рабочего, который без особых усилий катил тяжелый агрегат на колесиках. Когда Бернард после отпуска снова вышел на работу в багажную компанию, он прикрепил мебельные колесики к тяжелому дорожному чемодану. Сверху он продел ремень и, потянув за него, убедился, что идея сработала. Так появился чемодан на колесиках. Подобные бисоциации, соединяющие два прежде не связанных или даже неизвестных факта или кусочка информации, и лежат в основе возникновения серендипности.

Серендипность часто возникает не в тех случаях, когда мы сформулировали проблему и ищем решение, а в тех, когда мы замечаем решение и проблему одновременно. Как только мы их осознаем, то сравниваем новый вариант с порядками, которые уже существуют в нашей жизни или бизнесе. Если придуманный вариант лучше, то серендипность становится благоприятной возможностью.

Часто мы понимаем, что проблема существует, только когда находим ее решение[95]95
  Von Hippel and von Krogh, 2016. Разумеется, как утверждают (например: Felin and Zenger, 2015), часто то, что является новым для нас, совсем не ново для других, которые, возможно, уже прошли через большее количество шагов.


[Закрыть]. Эксперты в области инноваций Эрик фон Хиппель и Георг фон Крог предлагают нам для начала представить проблемы и потребности как физические объекты на местности. Затем следует представить себе другой ландшафт – тот, где имеются возможные решения для каждой потребности или проблемы. Мы можем в некотором смысле наложить одну местность на другую или связать точку на ландшафте с потребностями с ее возможным эквивалентом на ландшафте решения. Так, ландшафт проблем для доктора – все симптомы и заболевания, которые могут возникнуть у пациента. В то же время ландшафт решений включает личный и профессиональный опыт доктора, а также его условия работы, доступную литературу, исследовательские центры – все, что может пригодиться в поиске ответа. Решение проблем (в случае врача, помогающего пациенту) заключается в установлении связей между конкретными точками на ландшафтах проблем и решений.

Поскольку часто серендипность возникает из обнаружения связи между двумя вещами, которые раньше считались никак не связанными, мы часто видим решение проблемы постфактум. Возможно, мы даже не подозревали об этой проблеме, хотя впоследствии можем рационализировать свой опыт, заявляя, что именно эту проблему и пытались решить изначально.

Вернемся к Бернарду Садоу с его чемоданом на колесиках. Теоретически решение проблемы транспортировки тяжелого багажа уже существовало – аэропорты предоставляли багажные тележки. Из-за наличия решения никто не рассматривал тяжелый багаж как проблему или, во всяком случае, не считал нужным прилагать усилия для ее решения.

Но как только появился чемодан на колесиках, стало очевидно, что старые багажные тележки представляли собой проблему – точнее, даже целый ряд раздражающих проблем. Всегда ли хватало тележек? (Почти никогда.) Находились ли они в нужном месте и в нужное время, чтобы пассажиры могли их использовать? (Не всегда.) Можно ли было провезти их дальше стоек регистрации? (Вряд ли.) Можно ли было использовать их на эскалаторе? (Нет.) Только получив новое решение, мы можем заглянуть в прошлое и увидеть, что существовавшее ранее положение дел действительно было проблемой[96]96
  Помимо прочего, в дополнение к примеру с чемоданом фон Хиппель и фон Крог используют следующие два полезных случая:
  Если вы родитель, представьте себе такую ситуацию: вы увидели в витрине магазина детское сиденье для велосипеда, которое выглядит прочным и безопасным. До этого вы возили дочь в детский сад на машине. При этом очень любите ездить на велосипеде. Вдруг вы понимаете: «Я и не подозревал, что мне нужно детское сиденье, но оно очень пригодилось бы мне в повседневной жизни: я мог бы возить ребенка в сад на велосипеде, а не на машине!» (Конечно, это более вероятно в Скандинавии, чем в Лондоне или Нью-Йорке!)
  Представьте, что вы заглянули на выставку, просто поглазеть. Возможно, вас что-то интересует, но в целом вы просто хотите пройтись. Вы случайно обнаруживаете стенд компании, предлагающей новое программное обеспечение для расчета заработной платы, которое учитывает все конкретные потребности и задачи лучше конкурентов. Вы не планировали менять систему начисления заработной платы, но все же решаете взглянуть поподробнее. Узнавая новую информацию, вы понимаете: эта система разработана так, что отлично подойдет организациям с большим числом сотрудников, работающих по гибкому графику. Именно такую стратегию занятости собирается внедрить ваша компания. Вас осенило: существующая в данный момент система начисления зарплаты на самом деле просто не справится при новой системе работы.


[Закрыть].

Этот процесс у многих происходит интуитивно и подсознательно. И все-таки когда мы пытаемся его осознать, то часто рассказываем историю таким образом, как будто все происходило более последовательно, чем на самом деле. После того как событие уже случилось, мы обманываем себя тем, что выявили проблему и затем сконструировали ее решение, хотя на деле все было совсем не так.

Полагаю, многие читатели будут инстинктивно оспаривать эту точку зрения. Как можно найти решение, не зная о проблеме? Одновременно выявлять проблему и решать ее не кажется нам хорошим методом. Здесь стоит напомнить, что мы обыкновенно рационализируем постфактум то, как справились с трудностями. Мы склонны считать, что определили проблему, а затем нашли решение. То же явление заставляет многих руководителей бизнеса воспринимать успех как серию планов, которым они строго следовали, а не как ряд серендипных событий. Повторяю: хотя эта естественная тенденция на первый взгляд безвредна, она может оказать разрушительный эффект. Если мы поверим в то, что проблемы так и решаются, то начнем ожидать от себя и других именно такого слишком конкретного образа действий.

Должны ли исключения стать правилом?

Мы уже рассмотрели несколько работающих методов – например, формулировку вопросов и задач в более открытой форме, которая задает направление без поверхностного сужения пространства решений[97]97
  В контексте организации исполнительный директор или компания обычно ставят перед собой задачу вроде «Чтобы достичь финансовых целей, мы должны производить наш продукт лучше или дешевле». Но это легко можно переформулировать так: «Мы готовы производить все, что можем продать с использованием существующих каналов распределения, получая при этом прибыль. Не так ли?..» В этом случае компания могла бы черпать вдохновение в том, из чего извлекают прибыль другие фирмы в схожей ситуации (подробнее об этом см.: von Hippel and von Krogh, 2016). На деле именно это я и наблюдал на примере многих компаний, которые больше не идентифицируют себя как фирмы-производители, а скорее пытаются оценить, какую из нескольких разных задач они могли бы решить, при этом понимая, что в будущем их конкурентами станут не нынешние соперники, а Амазоны и Гуглы со всего мира (которые обладают доступом к необходимым для понимания потребностей данным). Этот меняющийся ландшафт иллюстрирует Amazon, двинувшийся, помимо прочего, в сферы здравоохранения и страхования. Еще одним примером такого сдвига будет рассмотренный в главе 8 пример Philips.


[Закрыть]. И все-таки мы можем использовать еще целый ряд весьма интересных подходов, и все они основаны на постановке открытых вопросов. Они помогают нам выйти за пределы жестких ментальных моделей, которые часто определяют нашу жизнь и нашу работу и ограничивают серендипность.

Одним из примеров выступает так называемый метод позитивной девиации[98]98
  См. также: Bradley et al., 2012; Krumholz et al., 2011.


[Закрыть]. При этом подходе рассматривают группу людей (компаний, организаций) и выявляют отдельные случаи, отклоняющиеся от усредненного значения в положительную сторону. Например, если цель организации (или ее полярная звезда) состоит в том, чтобы помочь жителям субтропической Африки улучшить здоровье родных, то стратегия должна быть направлена на поиск тех семей, которые выделяются как «позитивная девиация» – другими словами, особенно здоровых. Основная гипотеза заключается в том, что эти люди каким-то образом нашли успешный способ сохранить здоровье и их метод подойдет и другим членам сообщества. Затем стоит попытаться понять, что именно из того, что они делают, может быть связано с крепким здоровьем. Если их жизненный выбор (например, определенный тип питания или серьезное отношение к чистоте питьевой воды) могут заимствовать и другие, то это значит, что мы нашли наилучшую практическую модель. (Примерно таким же образом исследователи, использующие качественные методы, ищут «крайние случаи», чтобы обнаружить интересные и неожиданные идеи.)

Этот подход применим и в контексте бизнеса. Какой сотрудник или команда самые продуктивные? Что они делают не так, как все остальные? Могут ли и другие работники делать то же самое? Метод позитивной девиации – это способ сначала выявить, что работает, а затем посмотреть, можно ли использовать эти положительные особенности для решения проблемы, о которой вы могли и не подозревать.

Сообщество Sandbox в конце концов сфокусировалось на тех, кого можно было отнести к положительным отклонениям, пусть в то время мы этого и не осознавали. Мы просили людей, желающих присоединиться к сообществу, рассказать о том, что, по их мнению, помогает им выделяться. Представить свой рассказ можно было сколь угодно креативно, в любом виде, любой форме – с целью создать вау-фактор. Таким образом у Sandbox по сути получилось выявить творческих изгоев, чей подход был уникальным и неожиданным. И теперь, оглядываясь назад, мы видим, что проводили своеобразный поиск позитивной девиации. Благодаря ему мы выявляли творческие подходы, которые вдохновляли других на удивительном пути, которым и является наша жизнь.

Изначально мы попросили агентство по подбору персонала предложить нам алгоритм определения самых воодушевляющих людей, но поняли, что под созданные ими критерии (образование, опыт работы в корпорациях и т. п.) не подпадали люди, которые вдохновляли нас больше всего.

Фрейзер Доэрти организовал свою компанию по производству джема в возрасте 14 лет – на кухне своей бабушки. Когда ему было 16, его джем уже продавался в сети супермаркетов Tesco. Паренек еще не получил формального образования и не имел никакого корпоративного опыта. Но то, что он проявил подобную инициативу в 14 лет, заставило нас в Sandbox воскликнуть «вау!».

Благодаря вау-фактору наши исследователи поняли, что делает человека интересным вместо первоклассного образования или хорошего опыта. Мы по-прежнему смотрим и на это, но вау-фактор все-таки стал самым важным критерием отбора. Например, Уильям Маккиллан, который успешно начал путь в инвестициях, создал трехмерную книгу о своем стаже работы, путешествиях по миру и о времени, проведенном в джунглях, объяснив, как этот опыт позволит ему стать хорошим членом сообщества.

Сегодня Sandbox – источник серендипных идей и встреч, среда, в которой серендипность подпитывается доверием, укрепляемым общими ценностями и верностью сообществу, и разнообразием мыслей и взглядов, естественным для объединения людей из разных слоев общества[99]99
  Merrigan, 2019.


[Закрыть].

Часто этих людей можно назвать еще и передовыми пользователями (lead users) – то есть теми, кто первым использует новые методы или продукты. (Хакеры – тоже своего рода передовые пользователи. Часто они обнаруживают проблему раньше, чем компания узнает о ней, и поэтому становятся ценными сотрудниками, особенно в агентствах, деятельность которых связана с безопасностью.)[100]100
  Разработку подхода передовых пользователей вдохновил эксперт по инновациям Эрик фон Хиппель. Передовые пользователи – это часто (но не всегда) люди, которые становятся одними из первых последователей той или иной системы или технологии и раздвигают границы ее использования. Иногда они выявляют ограничения и риски, скрытые в системе или технологии задолго до того, как их обнаружат остальные. Передовой пользователь может даже предложить решение раньше, чем вы узнаете о существовании проблемы (Churchill et al., 2009; von Hippel, 1986).


[Закрыть]

В общем, то, каким образом мы формулируем вопросы, проблемы и цели, оказывает существенное влияние на креативность, новизну и эффективность наших решений и в целом – на нашу способность встречаться с серендипностью. В условиях сложных проблем и потребностей, когда нет ничего определенного и факты слишком быстро меняются, особенно важно не начинать с чересчур конкретной постановки задачи.

Это не означает, что нельзя заранее формулировать четкие и ограниченные задачи. Они играют важную роль, особенно в стабильных, сложившихся организациях и процессах. Тщательность такого подхода к идентификации проблем, характерная для метода «пять почему» Тоёды, может быть очень эффективной. И все-таки настоящее новаторство, постепенные изменения в образе мышления, дизайне, продукции и решении проблем часто происходят из более органичного, «полуструктурированного» подхода к постановке задач.