Текст книги "Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке"

С 1980 г. Дэвид также стал внешним символом политической деятельности Koch Industries[215]215
  Confessore, «Quixotic ’80 Campaign.»


[Закрыть]. Он присоединился к кампании по выборам президента США, баллотируясь в качестве кандидата в вице-президенты по списку от Либертарианской партии. При этом Дэвид стал публичным участником той борьбы, которую Чарльз Кох долго вел за кулисами. В предыдущие годы Чарльз стал крупным финансовым спонсором и советником Либертарианской партии, ведя переписку с очередным председателем партии, который обращался к нему за советом и поддержкой. Чарльз пожертвовал на деятельность партии по меньшей мере десятки тысяч долларов, используя собственные деньги и координируя взносы матери и брата Билла. Председатель национального Комитета Либертарианской партии Крис Хокер написал в 1978 г. благодарственное письмо Чарльзу Коху[216]216
  Крис Хокер, письмо Чарльзу Коху от 14 июля 1978 г.


[Закрыть], в котором говорилось: «Сейчас, конечно, мы были бы в ужасной форме без вашей поддержки». Чарльз Кох консультировал и даже критиковал партийных лидеров на протяжении многих лет[217]217
  Чарльз Кох, письмо Крису Хокеру от 13 февраля 1978 г.


[Закрыть], говоря Хокеру, что он не хочет, чтобы его крупные пожертвования на кампанию создавали в партии «видимость экономической деятельности» по почтовым рассылкам. Возможно, по этой причине Чарльз Кох часто указывал, как именно следует использовать деньги.

В то время либертарианцы были относительно молодой и абсолютно непопулярной политической партией. Они выставляли республиканцев похожими на либералов, что и привлекло к ним Чарльза Коха. В 1975 г. он написал для либертарианцев агитационное письмо[218]218
  Чарльз Кох, письмо в поддержку Либертарианской партии, обращенное к «дорогому нефтянику Скалистых гор» и датированное 23 декабря 1975 г.


[Закрыть], в котором говорил, что когда-то поддерживал республиканцев, но «отвернулся от них с отвращением». Кох писал, что только либертарианцы готовы бороться с «быстро растущим государственным контролем над всеми аспектами нашей жизни». Документ был напечатан на фирменном бланке компании Koch Industries, который оказался вполне подходящим. Именно из-за его компании правительство особенно недолюбливало Коха. Недавно созданное Ричардом Никсоном Агентство по охране окружающей среды (EPA) ввело много новых сложных новых правил, касавшихся охраны чистоты воды и воздуха в стране. Другое агентство, Федеральное агентство по охране труда и здоровья (OSHA), ввело в действие множество правил по обеспечению безопасности труда на рабочем месте, которые охватывали практически все виды деятельности на нефтеперерабатывающих заводах. Одновременно Министерство энергетики продолжало устанавливать сложную систему контроля цен и облагать огромными штрафами компании, которые нарушали ограничения.

И хотя это бремя все сильнее давило на Koch Industries, у нее появилась надежда на то, что Либертарианская партия сможет что-то с этим сделать. Общественность была настроена против правительства. Война во Вьетнаме, Уотергейтский скандал, инфляция и экономический спад подорвали веру населения в способность правительства решать большие проблемы. Число сторонников дерегулирования росло, и для Америки настало время попробовать более консерваторские подходы в управ-лении.

Пока Чарльз Кох продолжал свою закулисную политическую работу, Дэвид Кох связался с Либертарианской партией[219]219
  Confessore, «Quixotic ’80 Campaign.»


[Закрыть] и предложил себя в качестве ее кандидата на пост вице-президента в 1980 г. Кандидатом в президенты от либертарианцев был Эд Кларк, популярный калифорниец, получивший 5 % голосов на губернаторских выборах в штате в 1978 г., что для партии было удивительно высоким результатом. Дэвид Кох предложил себя в качестве напарника Кларка. Похоже, одним из его основных качеств, важных для этой работы, была способность ее финансировать. В письме Дэвида Коха говорилось:

«Таким образом, мое предложение довольно просто: как кандидат в вице-президенты Либертарианской партии я вношу несколько сотен тысяч долларов в комитет по выборам президента, чтобы наши идеи и наш кандидат в президенты получили как можно больше информационной поддержки от СМИ».

Дэвид Кох получил место вице-президента в списках. В письме он предупреждал, что не сможет активно участвовать в кампании, но, похоже, ему понравилось быть в центре внимания, когда он там оказался. В итоге Дэвид Кох посетил 27 штатов, встречаясь со студентами, избирателями и активистами, которые интересовались политической программой либертарианцев.

Либертарианская партия стремилась к упразднению многих правительственных агентств и программ, в том числе Medicare, Medicaid, Social Security (участие в которых становилось добровольным), Министерства транспорта (и «всех правительственных учреждений, занимающихся перевозками», включая Федеральное авиационное управление, контролирующее безопасность самолетов), Агентства по охране окружающей среды, Министерства энергетики, Управления по контролю за продуктами и лекарствами и Комиссии по безопасности потребительских товаров. И это была только часть. Партия также стремилась передать в частную собственность все автодороги и скоростные магистрали, все школы, доставку почты. Она выступала за отмену личных и корпоративных подоходных налогов и, в итоге, «упразднение всего налогообложения».

Хотя Дэвид Кох обещал потратить на кампанию несколько сотен тысяч долларов, он потратил 2,1 млн. Либертарианская партия получила чуть более 1 % голосов на выборах, после которых в Белом доме, одержав внушительную победу, оказался Рональд Рейган.

Наверное, Дэвид Кох был разочарован, потратив так много собственных средств, объехав более половины штатов страны и обнаружив в результате наутро после выборов такую маленькую цифру. Но у него не было времени думать об этом поражении или бросить работу, чтобы залечивать раны от проигрыша на выборах.

В Уичито вот-вот должна была разразиться семейная битва за власть.

Хотя в последние месяцы перед президентскими выборами 1980 г. в отношениях Чарльза и Билла Кохов все выглядело мирно, Чарльз Кох работал над своим длинным обращением. Билл все еще не знал о нем, а Чарльз планировал представить его совету директоров.

Чарльз хотел поделиться мнением по двум вопросам[220]220
  William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 54, 5306.


[Закрыть], которые рассматривал совет директоров: идее о том, что Koch Industries следует выплачивать более высокие дивиденды своим акционерам, и претензиям по управлению компанией в целом. Послание Чарльза Коха было воплощением его корпоративной философии. И она была непоколебима. Для начала генеральный директор должен иметь широкие полномочия:

«Для нашей компании, которая ищет новые возможности, крайне важно, чтобы структура управления позволяла быстро принимать решения, – писал он. – Мы просто не cможем эффективно работать, если для исследования каждой возможности в бизнесе понадобятся месяцы исследований и проверок комиссиями нескольких уровней… [Пока] я являюсь генеральным директором, я буду сопротивляться любым усилиям по снижению нашей эффективности путем введения таких бюрократических комиссий или структур управления».

Послание Коха давало понять, что лучшим подходом к использованию дивидендов был подход Чарльза Коха: продолжать вкладывать прибыль и денежные средства обратно в компанию, чтобы она могла расти быстрее, чем если бы эти средства выводились из компании. «При такой политике наши доходы в краткосрочной перспективе будут не такими высокими, но я считаю, что, если мы продолжим делать успехи в этой области, в долгосрочной перспективе всем будет лучше», – писал он. Акционерам, не согласным с таким подходом, Чарльз Кох предлагал выкупить акции и распрощаться с ними.

Восемнадцатого ноября Чарльз Кох направил письмо членам совета директоров. Через неделю Чарльз встретился с Биллом в своем кабинете, чтобы обсудить этот вопрос. Билл опередил его, неожиданно предложив идею: он хотел созвать экстренное заседание совета, чтобы немедленно рассмотреть «план управления ликвидностью» компании.

«Я сказал: “Билл, что такое? Зачем ты это делаешь?”[221]221
  William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 54, 5314.


[Закрыть]», – вспоминал Чарльз позже, выступая с показаниями в суде. Билл ответил, что «ему нужно быть мужчиной; ему нужно взять инициативу в свои руки». Чарльз ответил ему: «То, что ты решил сделать, не сработает. Нам нужно разойтись».

Под «разойтись» Чарльз Кох подразумевал разделить активы и разойтись как партнерам по бизнесу. Он хотел, чтобы Билл решил, какие части компании он заберет себе, а Чарльз и Дэвид возьмут все остальные. Их противоречия были неразрешимы, и настало время расстаться. Встреча длилась всего десять минут. Билл покинул кабинет, а Чарльз ушел вскоре после него. Был конец дня, и когда Чарльз выходил из здания, он заметил, что Билл сидел в кабинете Стерлинга Варнера, разговаривая о чем-то с ним с глазу на глаз.

Следующим днем была среда перед Днем Благодарения. Люди планировали праздничные поездки, среди них был и главный юрист компании Дон Кордес, который собирался во время длинных выходных навестить семью в западном Канзасе.

Чарльз и Стерлинг Варнер встретились, чтобы поговорить о Билле. Варнер сказал, что накануне во время их разговора Билл сообщил ему о трех условиях, которые побудили бы его отказаться от своего требования экстренно собрать совет директоров. Билл хотел вновь создать комитет исполнительного совета, в который входили бы он сам, Чарльз и Дэвид; он хотел запустить большую программу инвестирования в новые сделки; и он хотел получить от компании примерно $25 млн.

Перед тем как уехать из города на выходные, Дон Кордес получил звонок от адвоката Билла. Тот сказал, что Билл все-таки созывает экстренное заседание совета, но не планирует требовать чего-то радикального. Билл будет использовать встречу для того, чтобы просить об избрании двух новых директоров, что не изменит баланса сил. Ни Кордеса, ни Чарльза Коха это не обеспокоило. Кордес решил уехать на День Благодарения.

На следующий день после Дня благодарения Чарльзу позвонил Дэвид Кох[222]222
  William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 55, 5322.


[Закрыть]. В тот день Дэвид зашел в офис и обнаружил сообщение о чрезвычайном заседании совета, проводимом Биллом. Встреча не была такой безобидной, как описывалось Дону Кордесу. Цель ее заключалась не в том, чтобы избрать в совет двух новых директоров, а в том, чтобы уволить весь совет и заменить его новым. И в уведомлении было нечто еще более настораживающее: оно было отправлено от имени не только Билла Коха, но и их старшего брата Фредерика Коха, а также Джеймса Говарда Маршалла III, унаследовавшего акции компании от отца.

Дэвид и Чарльз сразу поняли, что происходит. Если Билл добьется своего, то эти три акционера, действуя сообща, получат в совете незначительное большинство голосов. Если они заменят весь совет, то получат контроль над компанией. Очевидной целью было увольнение Чарльза Коха с поста генерального директора и поиск замены. Билл Кох был бы естественным вариантом. Ясно было, что Билл провел активную закулисную работу, чтобы устроить этот неожиданный захват власти. Но Билл совершил критическую ошибку: он оставил Чарльзу время для ответных действий.

В те выходные на День благодарения Чарльз Кох на частном самолете вылетел в Хьюстон[223]223
  William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 55, 5327–5340.


[Закрыть]. Там к нему присоединились давний деловой партнер его отца Джеймс Говард Маршалл II и его жена Бетти. В воскресенье вечером они сели на другой частный рейс, который доставил их в Калифорнию.

Говард Маршалл был не в курсе планов сына. Он узнал о заговоре только в субботу, когда ему позвонил Чарльз. Повесив трубку, Маршалл позвонил сыну. И, вновь перезвонив Чарльзу, старший Маршалл подтвердил худшие его подозрения: «Говард [младший] собирается голосовать вопреки моей воле», – сказал он.

Чарльз спросил Маршалла, что им следует делать. «Он сказал: “Ну, есть один язык, который понимает Говард III, – это деньги. Я выкуплю назад свои акции”», – вспоминал Чарльз Кох.

Говард III жил в Лос-Анджелесе. Его отец хотел полететь туда и лично встретиться с ним, чтобы заключить сделку и выкупить акции сына назад. Чарльз согласился прилететь в Хьюстон и собственноручно отвезти 75-летнего Маршалла в Калифорнию.

Чарльз Кох и чета Маршаллов прибыли в Калифорнию в воскресенье вечером. На следующее утро Говард Маршалл встретился с сыном и договорился о выкупе акций за $8 млн. Сделка передавала акции с правом голоса обратно старшему Маршаллу и в лагерь, поддерживающий Чарльза Коха. Фактически это положило конец перевороту, устроенному Биллом. По словам Говарда Маршалла II, Билл узнал о сделке и предложил за акции $16 млн, но сын отказался. Он не хотел нарушать условий сделки, заключенной с собственным отцом.

На следующий день Чарльз и Говард Маршалл приехали в дом Маршалла-сына, чтобы подписать документы о продаже акций. Когда они разговаривали с Маршаллом III, зазвонил телефон. Это был один из адвокатов Билла Коха, который хотел поговорить с Чарльзом.

Чарльз пошел в другую комнату и взял трубку. Адвокат Джим Линн сообщал, что Билл Кох отменил свое специальное заседание. Линн просил Чарльза не заключать сделку с этим «глупым Маршаллом». Вместо этого братья должны встретиться, чтобы уладить свои разногласия.

Чарльз сказал, что не может на это согласиться. Он повесил трубку и вернулся в другую комнату, чтобы закрыть сделку. В итоге сын Маршалла отказался от своих акций в обмен на $8 млн. Этим попытка переворота закончилась, как и пребывание Билла Коха в семейной ком-пании.

Когда-то в детстве Билл Кох ударил своего брата-близнеца Дэвида по голове клюшкой для игры в поло[224]224
  Burrough, «Wild Bill Koch.»


[Закрыть], навсегда оставив у него шрам прямо возле глаза. Позже Билл ударил Дэвида Коха в спину африканским мечом из коллекции их отца, украшавшей семейную резиденцию, оставив еще один шрам. Дэвид простил брата-близнеца за оба нападения. Он ласково звал брата Билли, и когда в детстве Билли злился, Дэвид становился миротворцем между ним и Чарльзом. Теперь Дэвид оказался в положении, когда ему придется выбирать одного из двух братьев.

Пятого декабря состоялось заседание совета директоров[225]225
  William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 55, 5334–5342.


[Закрыть], на котором обсуждалась неудачная попытка переворота, предпринятая Биллом. Стерлинг Варнер попросил Билла Коха уйти из компании, и Билл отказался.

На встрече было выдвинуто предложение по увольнению Билла. Когда подсчитали голоса, предложение было принято. Карьера Билла в семейной компании завершилась. Дэвид Кох от голосования воздержался.

Хотя Билл Кох больше не был сотрудником компании, он все еще был одним из основных акционеров. Он продолжал использовать это для влияния на Чарльза, выступая за то, чтобы компания стала публичной или была продана. В течение 1981 и 1982 гг. Чарльза Коха со всех сторон забрасывали требованиями выбрать один из двух вариантов.

Но акционирование компании разрушило бы структуру, выстроенную Чарльзом Кохом. Это также означало бы, что он потеряет власть. Право голоса получили бы акционеры. Новый совет директоров смог бы его уволить. Бизнес-стратегия Коха была связана с быстрым принятием решений: менеджеры представляли план на рассмотрение Чарльзу Коху и Стерлингу Варнеру, и те имели право утвердить его прямо на месте. Фирмы, чьи акции участвовали в торгах на бирже, должны были учитывать мнение своих акционеров, что приводило к росту числа комиссий и экспертных групп, а это Чарльз презирал.

Чарльз отстаивал свою точку зрения перед советом директоров и небольшой группой акционеров, и она выглядела убедительно[226]226
  William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 52, 5085–86.


[Закрыть]. Когда Чарльз начал работать в компании отца в 1961 г., в ней было 300 сотрудников. Прибыль составляла $3,5 млн в год, а ежегодные выплаты дивидендов – примерно $150 000. Через 20 лет Koch Industries заработала $300 млн прибыли и имела 7000 сотрудников. Несмотря на то что дивиденды составляли небольшую долю прибыли, Koch все же выплачивала ежегодно $27,5 млн, потому что прибыль была очень высокой. Она была в 91 раз выше уровня на момент смерти Фреда Коха. В 1982 г. общая стоимость компании составила $1,5 млрд. В 1967 г. она составляла всего 3 % от этой суммы.

Чарльз Кох сообщил своим директорам и акционерам, что, если те поддержат его, если разделят его видение, будущее окажется таким же успешным.

Билл и Фредди Кохи в результате пришли к соглашению с Чарльзом и Дэвидом[227]227
  Brian O’Reilly and Patty De Llosa, «The Curse on the Koch Brothers,» Fortune, February 17, 1997; Boulton, «Koch and His Empire.»


[Закрыть]. Koch Industries выкупила доли акций Билла и Фреда за более чем $1 млрд. Это окончательно разрывало деловые связи между братьями. Koch Industries брала в долг $1,1 млрд для оплаты выкупа. Эта огромная сумма противоречила негативному отношению Чарльза Коха к кредитам вообще, но это была чрезвычайная мера, необходимая для того, чтобы избавиться от Билла и вернуть контроль над компанией.

Когда настало время заключения сделки, Чарльз Кох обратился за помощью к Брэду Холлу[228]228
  Интервью автора с Холлом, 2013–2014 гг.


[Закрыть], молодому финансисту, который помогал Биллу управлять подразделением Koch Carbon. После этого Холл ясно дал понять, на кого предпочитает работать, и сразу начал работу у Чарльза Коха, которая продлится более 20 лет.

В 1983 г. Холл сопровождал юриста Koch Industries в рейсе в Нью-Йорк, где они встречались с Биллом Кохом и его командой для заключения мирового соглашения и выкупа акций Билла. После подписания документов атмосфера была праздничной. В конце концов, Билл только что заработал около $470 млн. «Они устроили большую вечеринку и все такое, и он [Билл] хотел сфотографироваться со мной, – с печальной улыбкой вспоминает Холл, покачивая головой. – Он просил меня передать его брату, что все еще его любит».

Примерно год назад Билл спорил с Чарльзом из-за сделки, которая принесла бы ему $25 млн, останься он в компании. Теперь у него было в несколько раз больше. Билл собирался начать тратить деньги, описывая, что снова чувствует себя как ребенок. Он покупал роскошные дома в самых эксклюзивных пляжных поселках. Он купил вертолет, приобретал предметы искусства и лучшие в мире вина.

А Чарльз Кох, как и его младший брат, строил большие планы на то, как распорядиться семейным состоянием.

Глава 6
Университет Коха
(1983–1989)

В начале 1980-х, освободившись от братьев-диссидентов, Чарльз Кох начал показывать[229]229
  Интервью автора c Маркелом, Холлом, Полсоном, Дюбозом, 2013–2015 гг.


[Закрыть], как выглядят его мечты в сфере управления.

В штаб-квартире Koch Industries был актовый зал, и Чарльз Кох начал проводить там мероприятия, собирая по 400–500 высокопоставленных менеджеров компании. Линн Маркел, Брэд Холл, Бернард Полсон и другие входили и занимали места в зале. Мероприятия не были типовыми корпоративными презентациями; Чарльз не использовал зал для того, чтобы рассказать о деятельности компании или провести мотивационное собрание. Вместо этого Кох часто сам сидел в рядах зрителей, делая заметки. Руководители, сидящие рядом с Чарльзом Кохом, понимали, что это не деловая встреча, а образовательное мероприятие. Фактически они присутствовали на первых семинарах учебного курса длиной в десятилетия, который станет главным делом жизни Чарльза Коха. Учебный курс представлял в общих чертах особую кодифицированную философию; инструкцию по эксплуатации, в которой описывался неизменный набор правил, обеспечивающих процветание. В итоге Кох назвал эту философию «Управлением на основе принципов свободного рынка». Но сначала она не имела названия. Сначала были только семинары в актовом зале компании.

На первые заседания Чарльз Кох приглашал выступать перед публикой внешних спикеров. Он устраивал семинары по теории управления Дейла Карнеги, основанной на его знаменитой книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Главной темой этих мастер-классов было искусство управления и продуктивности, и менеджерам-участникам надо было делать короткие выступления, чтобы научиться эффективной коммуникации.

Со временем занятия стали более специализированными и стратегически ориентированными. Чарльз Кох пригласил в Уичито одного из самых ярких молодых бизнес-консультантов в стране, гарвардского профессора Майкла Портера. В 1980 г. Портер выпустил книгу «Конкурентная стратегия», предлагающую новый базовый подход к ведению бизнеса. В книге для компаний был представлен подробный план анализа рынка, на котором они работали. Портер в сопровождении команды консультантов несколько раз посещал Koch Industries. Они помогли менеджерам Koch изучить свои бизнес-направления и применить в работе идеи Портера, с помощью правильных данных находя лучший путь к увеличению прибылей и росту. Портер помогал руководителям из Koch научиться анализировать свои преимущества и конкурентов и составлять лучшие планы получения прибылей благодаря позиционированию компании на рынке.

Затем Кох сам начал вести мастер-классы. Он проводил сессии для меньшего количества участников, быть может, десятка менеджеров высшего звена. Такая камерная обстановка помогала уделять больше внимания каждому участнику. Но Кох не был доволен тем, что обучение вовлекало только высших руководителей. Он хотел расширять эту деятельность и ожидал, что после посещения его занятий директора, такие как Маркел, вернутся на работу и проведут такие же занятия для своих подчиненных; руководителям для этого даже выдавали брошюры и наборы слайдов. Таким образом, наставления Чарльза Коха передавались по иерархической цепочке от топ-менеджеров, работающих в штаб-квартире компании, до самых отдаленных филиалов фирмы. Менеджеры, которые посещали семинары Коха, стали называть их «университет Коха».

Чарльз хотел, чтобы каждый новый сотрудник узнавал, как работает Koch Industries. Он также хотел, чтобы культура компании прошла проверку временем. Стерлинг Варнер, например, был отцовской фигурой и наставлял Чарльза Коха после смерти Фреда Коха. Варнер был «ходячей библиотекой» компании. Но Варнер стареет и не всегда будет в компании. Чарльз Кох хотел систематизировать рекомендации Варнера, прежде чем тот уйдет.

Эти рекомендации – «классические рекомендации Стерлинга»[230]230
  Ibid.; Boulton, «Straight-shooting to the Top.»


[Закрыть] – стали ключевыми элементами новой философии Чарльза Коха. Одной стороной была прагматичность: каждый сотрудник будет непрерывно искать на горизонте новые бизнес-возможности. Другой – осмотрительность: «Понимать, что вы знаете и чего не знаете», – так вспоминает это Брэд Холл. Осмотрительность состояла в том, что, хотя Koch и важно было расширяться, расширяться следовало в те сферы, где у компании уже имелся опыт. Сила вырастает из силы.

Однако в начале 1980-х философия Чарльза Коха только начинала формироваться. У него не было полностью готового набора руководящих принципов, чтобы делиться с менеджерами. Вместо этого Кох сосредоточился на полностью сформированном наборе руководящих принципов другого человека, консультанта по имени Уильям Эдвардс Деминг. Кох сосредоточился на подходе Деминга и решил применять его методы в Koch Industries.

Уильям Эдвардс Деминг был не просто бизнес-консультантом[231]231
  David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986), 311–318.


[Закрыть]. Он больше походил на гуру. В Соединенных Штатах он долгое время оставался малоизвестным мыслителем, но стал важной фигурой в Японии, где помог японским автопроизводителям повысить производительность на заводах и создать несколько сильнейших производственных компаний мира. Как и Чарльз Кох, Деминг не разделял общепринятых в деловых кругах Америки взглядов и не боялся высказывать свое отношение к ним.

«У Деминга была страсть к созданию более качественных продуктов[232]232
  Ibid.


[Закрыть], или, точнее, к созданию системы, которая помогла бы создавать более качественные продукты», – писал журналист Дэвид Хэлберстам. Деминг хотел перестроить американскую систему менеджмента с помощью математики. По природе он был этаким инженером по контролю качества и считал, что производственные процессы можно улучшить только с помощью точной статистики. Деминг научил компании оценивать свою деятельность в числах, анализировать, а затем улучшать.

Философия непрерывного улучшения Деминга применялась по всей компании Koch Industries, и результаты впечатляли. Одним из сотрудников, наиболее успешных в ее освоении, стал Фил Дюбоз, замерщик нефти в Луизиане, который ранее уже овладел методом замеров нефти Koch. Дюбоз с жадностью впитывал уроки «университета Коха». При этом он на собственном опыте понял, почему Koch Industries удалось стать одной из крупнейших компаний в Америке, пусть большинство американцев ни разу не слышали о ней.

После многолетнего восхождения по служебной лестнице[233]233
  Интервью автора c Дюбозом, 2014–2015 гг.


[Закрыть] в 1982 г. Дюбоз стал руководить направлением морских перевозок Koch в Мексиканском заливе. Он встал во главе флотилии барж, которые плавали от терминала к терминалу, собирали сырую нефть и затем перевозили ее на нефтеперерабатывающие заводы в Техасе. Некоторые из этих судов плавали даже вверх по Миссисипи на нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде, в штате Миннесота.

Дюбоза новое назначение испугало. Его предшественниками были два руководителя, и ни один из них не смог выйти в прибыль. «Если бы снова ничего не получилось, меня бы это добило», – вспоминает он. Дюбоз был твердо намерен заставить перевозки баржами приносить прибыль. Он знал, что имеет для этого один инструмент: графики Уильяма Эдвардса Деминга.

Первоначально флот Дюбоза состоял из пяти крупных барж. Каждая из них перевозила около 8500 баррелей нефти. У каждой баржи был капитан и команда, которые жили на корабле, пока тот переплывал из порта в порт. Первой задачей, которой занялся Дюбоз, было сокращение издержек. Топливо было самой большой статьей расходов, которую несли баржи. Вместо того чтобы позволить капитанам заправлять корабли, когда они захотят, Дюбоз распорядился звонить в его офис, когда у них заканчивается топливо. Затем он звонил в местный порт, находил лучшую цену на топливо и направлял капитана в это место. Это сразу помогло сократить расходы.

Инструменты Деминга помогли Дюбозу пойти еще дальше. Он понял, что из всех графиков, которые он научился составлять, самым полезным, бесспорно, был линейный график. Даже спустя десятилетия он говорил об этом графике, словно о любимом домашнем питомце. «Лучший график из всех… это старый добрый линейный график. Он скажет вам, где вы были и куда идете», – говорил он.

В линейном графике разделялись все расходы, которые возникали на барже. В нем была отдельная категория для каждой статьи затрат: продукты, топливо, техобслуживание, ремонт после повреждения корабля и расходные материалы. Линейный график позволял отслеживать, как меняются эти расходы из месяца в месяц, помогая вам понять, «где вы были и куда идете». Дюбоза учили искать скачки цен. Причина была проста: вы выясняете, что привело к резкому росту расходов, и избегаете этого. Затем выясняете, что привело к сокращению расходов, и повторяете это.

Самая важная часть следовала дальше. Дюбоз распечатал линейные графики для каждого судна и разместил в каютах капитанов. Каждый капитан мог теперь видеть, когда увеличивает расходы, а когда экономит деньги. Дюбоз превратил каждого капитана в своего менеджера. На основе линейных графиков они были вольны принимать собственные решения. Затем Дюбоз двинулся дальше. Он начал отслеживать прибыли и убытки по каждой барже. Это сделало каждого капитана владельцем малого бизнеса, а каждую баржу – небольшим бизнесом. У капитанов была вся нужная информация для увеличения прибыли и свобода действий в соответствии с этой информацией. А Дюбоз имел полный обзор работы своего флота; он знал, какие суда терпят убытки, а какие приносят прибыль.

«Дело дошло до того, что баржи соревновались друг с другом. А я просто сидел, как большой старый чеширский кот на дереве», – рассказывал Дюбоз. Используя статистику для управления на уровне каждой баржи, Дюбоз увеличил общую прибыль морского подразделения. Его коэффициент прибыльности достиг 33 %. Подразделение автомобильных перевозок, наоборот, за счастье считало рентабельность в 8 или 9 %. После увеличения прибылей Дюбоз получил больше свободы действий и больше ресурсов. Он закупил больше кораблей, приобретая крупные баржи, которые могли бы перевозить по 40 000 баррелей нефти за один раз.

Все это время он общался с менеджерами из Уичито[234]234
  Ibid.


[Закрыть]. Они помогали ему составлять его графики и научили другим премудростям Деминга. Больше пообщавшись с менеджерами, он узнал, что не все начали использовать формулу Деминга. Многие менеджеры привыкли принимать решения на основе интуиции. Они думали, что графики нужны были просто для галочки. Но, как многие сотрудники Koch Industries поняли за эти годы, Чарльз Кох не считал свои методологические принципы управления функцией для галочки. И следование этим принципам не было чем-то необязательным.

«Некоторые из этих бедняг просто не могли принять эти штуки [Деминга]. Они не могли ухватить суть дела… Они видели только зигзагообразные линии с кучей цифр. Тех, кто не смог это принять, в основном уволили», – вспоминал Дюбоз.

Семинары в «университете Коха» были просто более заметным аспектом его усилий по установлению весьма специфической корпоративной культуры. Были и другие элементы, которые закреплялись институционально и невидимо для посторонних.

Одним из наиболее важных элементов философии Чарльза Коха была необходимость расширения[235]235
  Интервью автора c Маркелом, Холлом, Полсоном, Дюбозом и другими лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2015 гг.; Leslie Wayne, «Pulling the Wraps Off Koch Industries,» New York Times, November 20, 1994.


[Закрыть], необходимость оставаться гибким. Частично этот подход был заимствован у Стерлинга Варнера, но в основном исходила от самого Чарльза и его взглядов на мир. Один из ключевых уроков, которые Чарльз Кох извлек из трудов австрийских экономистов фон Мизеса и Хайека, заключался в том, что рынки никогда не стоят на месте. Статус-кво не позволяет выжить. Рынки постоянно растут, а затем рушатся. Это эволюционный процесс, который никогда не заканчивается, и компании, которые пытаются ему сопротивляться, в конце концов просто будут поглощены силами изменений. Чарльз Кох хотел, чтобы его компания менялась и развивалась вместе с рынками. Он хотел, чтобы Koch Industries впитала в себя силу перемен и использовала ее, а не пыталась бороться с ней.

Для воплощения этого желания был создан институт, расположенный в небольшом кабинете, дальше по коридору за приемной Чарльза Коха. Здесь он основал первую группу развития. Возглавить новую группу Кох предложил одному из своих самых талантливых молодых помощников – Полу Бруксу, сотруднику, который предложил просто отказаться от составления ежегодных бюджетов. Хотя идеи Брукса могли показаться нахальными или даже радикальными, он не был корпоративным сумасбродом. Брукс не был тем, кто пытается произвести впечатление на окружающих, щеголяя своим блестящим интеллектом. Он был сдержан, имел аналитическое мышление и очень походил на Чарльза Коха своим продуманным подходом к решению проблем. Брукс был частью небольшой группы сотрудников, которые перешли в Koch Industries из Exxon в середине 1980-х гг.[236]236
  Интервью автора c Маркелом, Холлом, 2013–2014 гг.; Wayne, «Pulling the Wraps Off»; Boulton, «Koch and His Empire.»


[Закрыть] Для подхода Exxon к рынкам была характерна определенная иерархическая ригидность; это была компания, которая верила в протоколы и инженерный подход к решению проблем, упорядоченный и линейный. В течение 1980-х этот подход не помог ей справиться с резкими взлетами и падениями нефтяного бизнеса, и Exxon пришлось проститься со многими из лучших сотрудников, включая Брукса. В Koch Брукс обнаружил, что все еще может мыслить как инженер, но в рамках более гибкой, умеющей адаптироваться и предприимчивой организации.