Текст книги "Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке"

Жизнь Дюбоза изменилась после того, как один подросток спросил его, может ли он дать ему больше рабочих смен в магазине. Фил ответил мальчику, что сделает это, но только если тот покажет свой табель с оценками, чтобы убедиться, что его успеваемость не упала. Этот небольшой поступок радикально изменил жизнь Дюбоза. Отца мальчика звали Дон Каммингс, и его очень впечатлило, что менеджер продуктового магазина беспокоится об оценках его сына. Каммингс поблагодарил Фила, а затем предложил ему новую работу. Он позвал Дюбоза работать на него в местной нефтяной компании Rock Island Oil. Это было предложение, от которых не отказываются. Rock Island звучало как название маленькой компании, но она входила в конгломерат из Уичито, принадлежавший богатой семье Кохов.

На побережье Мексиканского залива очень уважали нефтяные компании. Экономика в большинстве городов дельты Миссисипи напрямую зависела от урожая риса, который менялся год от года. А нефтяной бизнес был другим. Доход был стабильным, заработки хорошими. Дюбоз это знал: его отец был инженером в Superior Oil Company, которую местные жители даже в разговоре со знакомыми называли эта Superior Oil Company. В 50-е и 60-е гг. болота вокруг Лафайета в Луизиане были похожи на микромодель всей нефтяной промышленности США. Другими словами, здесь было полно фонтанов. В регионе были огромные нефтяные залежи, расположенные под заболоченными территориями и протоками дельты Миссисипи, и земля была покрыта нефтяными скважинами. По стране количество нефтяных скважин росло, и цены на нефть постепенно снижались из года в год в течение 1960-х.

В Koch Industries Дюбоз стал работать замерщиком нефти[99]99
  Ibid.; Renee Ruble, «Koch Brothers Head Back to Federal Court in Latest Squabble,» Associated Press, October 1, 1999, с упоминанием свидетельских показаний Дюбоза; Asjylyn Loder and David Evans, «The Secret Sins of Koch Industries,» Bloomberg Markets, November 2011.


[Закрыть]. Его работа заключалась в том, чтобы замерять уровень нефти в каждом резервуаре перед тем, как Koch ее заберет, а затем перекачивать в баржу и доставлять к одному из трубопроводов Koch, по которому она отправится на нефтеперерабатывающий завод. Дюбоз проводил много времени на воде, плавая по болотам и протокам реки. Он управлял небольшой баржей, которая могла перемещаться по водоему глубиной всего несколько футов, – идеальное средство для передвижения по местным болотам. Он искусно лавировал по пальцеобразным протокам между обломками кипарисов, камней и отмелей. Он перемещался от скважины к скважине, собирая нефть, которая хранилась в больших резервуарах. Объехав несколько резервуаров, он доставлял нефть к одному из терминалов Koch, где она поступала в трубопровод или перекачивалась на более крупное судно для транспортировки.

Но прежде чем начать сливать нефть из резервуара, Дюбоз должен быть замерить ее уровень. Порядок проведения измерений был регламентирован, превращен в стандартизированный ритуал, которому следовали замерщики нефти по всей стране. Этот ритуал был кодифицирован в отраслевом стандарте, опубликованном Американским институтом нефти (API). Однако следование таким стандартам было добровольным, и Koch Industries их не соблюдала. Дюбоз говорил, что получил план, как забирать нефть, не платя за нее.

Метод измерения уровня нефти, применявшийся в Koch[100]100
  Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.; показания Джина Потита, Джеймса Сполдинга, Джеймса Элроя на открытых слушаниях Специального комитета по делам индейцев, 9 мая 1989.


[Закрыть], состоял из нескольких простых шагов. Сначала Дюбоз погружал рулетку в резервуар и измерял глубину собранной в нем нефти. Если измерения показывали, что это 15 футов и два дюйма, Дюбоз записывал их как 15 футов и один дюйм. Это уже означало, что он получил дополнительный дюйм нефти. Это называлось «срезать верхушку».

Затем он измерял «относительную плотность» нефти, от которой зависело ее качество. Самой дорогой в долларовом выражении была нефть с плотностью от 40 до 44,9 градусов API, поэтому Дюбоз искажал цифры, чтобы они не попадали в этот диапазон. Теперь Koch платила добывающей компании меньше, даже если нефть была идеального качества. Если нефть имела плотность 40,0, он записывал ее, например, как 39,2.

После этого Дюбоз сливал нефть из резервуара и еще раз измерял глубину, для того чтобы отразить в отчете, сколько нефти забрала Koch. Если, согласно замерам, оставалось 14 дюймов нефти, он записал бы 15 дюймов. Это означало, что он платит за количество нефти на дюйм меньше, чем взял. Эту технику называли «встряхнуть дно».

Дюбоз назубок выучил метод Koch. По его подсчетам, пользуясь этим методом, он мог дополнительно получать от 10 до 12 баррелей сырой нефти из каждого опорожняемого резервуара. Это была лишь маленькая часть общего количества, но этого было достаточно, чтобы месяц Дюбоз заканчивал «в плюсе». И он знал, что с течением времени дополнительной нефти все больше, потому что все его коллеги делали то же, что и он.

Начальники Дюбоза измеряли количество нефти, которое он забирал из каждого резервуара, и сравнивали с количеством нефти, которое он в результате сдавал в трубопроводы или терминалы Koch. Все знали, что эти показатели могут не совпадать полностью из-за нестабильной структуры нефти. Если замерщик «в минусе» – значит, он сдает в трубопроводы и нефтевозы Koch меньше нефти, чем взял из резервуаров. И наоборот, он «в плюсе», когда сдает в системы Koch больше нефти, чем, согласно отчету, забрал из нефтяных резервуаров. Это возможно только при неверных измерениях, потому что количество нефти, перемещающейся по производственно-сбытовой цепочке, физически увеличить невозможно.

В конце каждого месяца Koch подсчитывала[101]101
  Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.


[Закрыть] количество перевезенной нефти и вычисляла, кто был в плюсе, а кто в минусе. Компания отправляла результаты в филиал, где работал Дюбоз. Если у замерщика регулярно наблюдались недостачи нефти, менеджер изводил его расспросами о том, что он делает не так. Если замерщик стабильно был в плюсе, у него не возникало проблем.

Шефом Дюбоза в то время был менеджер, которого звали Дойл Барнетт. Позже Барнетт вспоминал, почему от замерщиков так настойчиво требовали быть в плюсе. «Хотелось сделать так, чтобы компания работала правильно[102]102
  Интервью автора с Барнеттом, 2015 г.


[Закрыть]. А если бы я был компанией, то предпочел бы быть в плюсе, а не в минусе», – рассказывал Барнетт. И его стремление быть в плюсе было характерно для многих менеджеров Koch по всей стране. Кит Лангхофер, менеджер Koch Oil, отвечающий за регионы Техас и Нью-Мексико[103]103
  Кит Лангхофер, показания, данные следователям Сената США, стенограмма, 24 апреля 1989 г.


[Закрыть], позже сообщил федеральным следователям, что также поощрял своих замерщиков «быть в плюсе».

«Я думаю, что, наверное, мы используем агрессивный подход при покупке сырой нефти. Мы, конечно, не хотим иметь недостач», – сообщал Лангхофер под присягой. Если у сотрудника обнаруживались потери нефти, его наказывали или понижали в должности. Если он всегда был в плюсе, компания «ничего с ним не делала», – рассказывал Лангхофер.

Дюбоз понимал[104]104
  Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.


[Закрыть], что метод замеров, принятый в Koch, не является нормой для отрасли. Новых сотрудников практика, принятая в компании, шокировала. Фактически в нефтяных компаниях считалось нормальным иметь небольшие потери нефти. Для них было естественнее потерять часть нефти во время транспортировки, а не чудесным образом создавать новую, как это делали в Koch. Несмотря на небольшие потери, эти фирмы все равно получали прибыль – в конце концов, нефтяной бизнес был очень доходным. В Koch новые сотрудники либо приспосабливались, либо уходили.

Дюбоз приспособился. В глубине души он знал, что на самом деле крадет нефть. Но каждый раз совсем немного. Его утешала мысль, что замеры нефти не были точной наукой. Никто и никогда не делал их идеально.

«Это серое пятно. И я думаю, в Koch это понимали, – говорил Дюбоз. – Они видели, как использовать ситуацию в своих целях из-за такой неопределенности. И они ей пользовались».

Подразделение Koch по сбору нефти обеспечивало постоянный приток денежных средств и прибыли компании. Эти средства давали Чарльзу Коху шанс проверить в деле свои теории управления. Он призывал сотрудников искать новые возможности для расширения и мыслить как предприниматели. Он хотел вдохновлять собственным примером. В первые годы работы в Koch Industries Чарльз Кох заключил одну из самых ярких и выгодных сделок в истории компании. В сделке участвовал нефтеперерабатывающий завод.

С конца 1950-х гг. Фред Кох владел[105]105
  Charles Koch, Good Profit, 33; протоколы судебных заседаний и вещественные доказательства по делу, William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al.


[Закрыть] миноритарным пакетом акций нефтеперерабатывающего завода Great Northern Oil Refinery недалеко от Миннеаполиса, возле заповедника Пайн Бенд Блаффс. Другими акционерами завода были нефтяной магнат Джеймс Говард Маршалл II и Great Northern Oil Company. В 1969 г. нефтепереработка не считалась «золотой жилой». В отрасли была жесткая конкуренция, и новые нефтеперерабатывающие заводы вводились в эксплуатацию ежемесячно.

Но у завода Pine Bend, как все его называли, был секретный источник прибыли[106]106
  Richard H. K. Vietor, Energy Policy in America since 1945: A Study of Business-Government Relations (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1984), 128–130.


[Закрыть]. И этот источник был связан как раз с тем самым государственным вмешательством, которое Хайек так ненавидел. В 1950-х гг. президент Дуайт Эйзенхауэр ограничил количество нефти, которое разрешалось импортировать в Соединенные Штаты, и это было одним из многочисленных маневров федерального правительства для защиты отечественных нефтепроизводителей. (Импортированная нефть часто бывала дешевле, чем отечественная, поэтому американские нефтедобытчики хотели воспрепятствовать ее импорту.) Но в этом законе была лазейка, разрешавшая неограниченный импорт из Канады. Сложилось так, что Канада была основным поставщиком нефти, перерабатываемой на заводе в Пайн Бенде. Он был одним из четырех нефтеперерабатывающих заводов в стране[107]107
  Ibid., 129.


[Закрыть], которые имели возможность покупать более дешевую импортную нефть в неограниченных количествах, и это давало им огромное преимущество перед компаниями, которым приходилось закупать в основном американскую нефть. Четыре компании, которые пользовались этой лазейкой, получили и второе преимущество от правительства. Благодаря сложной системе ваучеров на импорт нефти такие компании, как Koch, могли получить двойную выгоду и обменивать свои ваучеры на американскую нефть по схеме, предусматривавшей субсидию в размере $1,25 за баррель. Благодаря этому они увеличивали прибыль, и Фред Кох был доволен ролью миноритарного акционера и наслаждался неожиданными прибылями.

В 1969 г. Чарльз Кох реализовал секретный план[108]108
  Charles Koch, Good Profit, 44–47.


[Закрыть], благодаря которому можно было получать прибыли, о которых Фред Кох и помыслить не мог. Чарльз обратился к Говарду Маршаллу и убедил его обменять свою долю акций НПЗ на долю акций в недавно созданной фирме Чарльза Коха, Koch Industries. Когда эта секретная сделка была заключена, Чарльз Кох стал основным акционером нефтеперерабатывающего завода Pine Bend. Затем он обратился к руководству компании Great Northern, которая теперь стала миноритарным акционером, и убедил продать ему ее пакет акций. К концу года Koch Industries стала единственным владельцем нефтеперерабатывающего завода в Пайн Бенде. Чарльз Кох видел в этом заводе то, чего не видели другие.

Однако на пути Чарльза Коха было одно существенное препятствие. Профсоюз.

Рабочие завода Pine Bend были объединены в профсоюз с 1950-х гг.[109]109
  Интервью автора с Полсоном, Эрни Тромбергом, Джозефом Куинном, Лоуэлл Пейтоном, 2015 г.


[Закрыть] Союз пустил здесь глубокие корни и обладал большим влиянием. И когда Чарльз Кох приобрел этот завод, он выяснил, что не может его контролировать. Кох обладал почти полной властью в Koch Industries, а в Pine Bend его власть была ограничена. Профсоюз устанавливал правила, и он же устанавливал уровень оплаты труда. С годами трудовые договоры в Pine Bend стали настолько выгодны для сотрудников, что даже некоторые члены профсоюза считали многие пункты лишними.

В конце 1960-х гг. для большинства директоров компаний влиятельные профсоюзы были привычным явлением. Политика «Нового курса» включала законы по поддержке профсоюзов, принятые в 1930-х гг. Законы делали их почти непобедимыми. Борьба с профсоюзами была обречена на провал; их сила была слишком велика, чтобы бросать им вызов. Большинство компаний предпочитало идти на уступки.

Чарльз Кох встал перед тем же выбором, но решил бороться. Битва с профсоюзом в Пайн Бенде была первой проверкой твердости его характера. Первым шагом к ведению войны стал поиск подходящего полководца. Чарльз Кох нашел своего человека весной 1971 г., когда на отраслевой конференции в Калифорнии познакомился с инженером-нефтяником Бернардом Полсоном.

В то время Полсон жил в Корпус-Кристи[110]110
  Интервью автора с Полсоном, 2015 г.


[Закрыть] и руководил нефтеперерабатывающим заводом компании Coastal Oil & Gas. Чарльз Кох моментально произвел на Полсона большое впечатление. Как и многие, кто знал Коха, Полсон был поражен его интеллектом. Полсон видел много ярких личностей в бизнесе – миллионеров, добившихся успеха своими силами, и рисковых авантюристов, – но даже в сравнении с ними Кох был кем-то особенным. В Чарльзе не было ничего от авантюриста. Он не был человеком, стремящимся произвести впечатление на незнакомцев. По темпераменту он был инженером, человеком, который больше задавал вопросы, чем рассказывал. Коху, похоже, Полсон тоже понравился – они быстро поладили, и Кох спросил у Полсона, не хочет ли тот поужинать вместе. Полсон согласился, и они долго беседовали за ужином в тот вечер. Кох рассказывал о своей недавней инвестиции в завод Pine Bend. Полсону ситуация была полностью ясна. Они подробно обсуждали нефтеперерабатывающий бизнес. Переработка нефти – бизнес сверхсложный, который за ужином могут в деталях обсуждать только два инженера, и как раз этим они и занимались.

После того как Полсон вернулся в Техас, Кох позвонил ему. Они еще поговорили, и вскоре Кох предложил ему работу. У Полсона, казалось, был один особенно важный профессиональный навык: он умел общаться с профсоюзами. В тот момент, когда Полсон начал руководить заводом Coastal Oil в Техасе, компании едва удалось избежать голосования по объединению рабочих в союз. Полсон стал руководить бизнесом, и через несколько лет состоялось еще одно голосование. Он упорно старался убедить сотрудников, что членство в профсоюзе только навредит им, и вел переговоры не в пользу компаний с профсоюзами, которые пытались получить подрядные работы на нефтеперерабатывающем заводе. Когда в период его руководства прошло еще одно голосование, сторонники профсоюза проиграли со счетом 1:5. Полсон доказал, что умеет держать профсоюзы на расстоянии от нефтеперерабатывающих заводов, независимо от того, сколько усилий они прикладывают, чтобы проникнуть туда. Во время их бесед Чарльз Кох рассказал Полсону, насколько токсичным был профсоюз на заводе Pine Bend. Koch Industries необходимо было восстановить контроль. Разрушение профсоюза должно было стать ключевой задачей Полсона.

Во многих отношениях Полсон был идеальным кандидатом для такой работы. В жизни его было много трудностей: он вырос на маленькой ферме в Мичигане и учился в школе с одной комнатой. Он не был сентиментален в том, что касалось бизнеса, и умел справляться со сложными ситуациями. Одним из героев для Полсона был генерал Джордж Смит Паттон, герой войны, известный своими вдохновляющими речами, которые придавали солдатам мужества перед вступлением в бой. Паттон, как известно, говорил своим новобранцам: «Американцы, по традиции, любят драться. Все настоящие американцы любят остроту битвы… Американцы любят победителей и не терпят неудачников. Американцы постоянно играют, чтобы выиграть». Полсон мечтал стать лидером, обладающим той внутренней силой, которой обладал Паттон.

В 1971 г. Полсон начал работать в Koch Industries[111]111
  Ibid.; «Bernard A. Paulson, Executive Profile,» Bloomberg; «Bernard A. Paulson Presented with the Albert Nelson Marquis Lifetime Achievement Award by Marquis Who’s Who,» Marquis Who’s Who press release, September 7, 2018.


[Закрыть]. Его сразу же перевели в Пайн Бенд и назначили управляющим завода.

По его словам, он сразу же принялся «наводить порядок».

Глава 3
Война за Пайн Бенд
(1971–1973)

Государственная политика в отношении профсоюзов за период чуть более столетия перешла из одной крайности в другую… [Союзы] стали неподражаемым важным примером того, что правительство явно не справляется со своей главной функцией – предотвращением принуждения и насилия.

Фридрих Август фон Хайек, 1960

Семейная жизнь проста, когда у тебя есть профсоюзная карточка,

У человека из профсоюза счастливая жизнь, когда у него жена из профсоюза.

О, тебе меня не запугать, я храню верность профсоюзу,

Я буду верна профсоюзу до дня своей смерти.

Слова песни в жанре фолк «Профсоюзная работница» (Union Maid), Вуди Гатри, 1940

Был первый день работы Бернарда Полсона[112]112
  Интервью автора с Полсоном, 2015 г.; физическое описание нефтеперерабатывающего завода Pine Bend на основе заметок, сделанных при посещении завода Pine Bend в марте 2015 г.


[Закрыть] на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend в 1971 г.

На завод Полсон ехал по двухполосным проселочным дорогам, проходившим по малонаселенной местности, среди полей кукурузы и сои. Нефтеперерабатывающий завод располагался недалеко от городка Росмаунт в Миннесоте, примерно в 20 милях к югу от Миннеаполиса и Сент-Пола. В этом месте было мало работы с хорошей оплатой[113]113
  Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Джимом Гротджоном, 2015 г.


[Закрыть]. Местные дети росли на фермах. После окончания государственной средней школы, если они ее вообще заканчивали, кроме фермерства, вариантов было немного. В регионе было несколько промышленных предприятий: например, аммиачный завод возле Росмаунта и бумажный за рекой, в Висконсине. Но там платили мало. Лучшим местом работы в 1960-х считалась Great Northern Oil Company, совсем недавно переименованная в Koch Refining Company. Работать на заводе стремились многие. Это были рабочие места с поддержкой профсоюза, с профсоюзными льготами. Парень мог начать работать на заводе сразу после средней школы и вскоре иметь стабильную заработную плату, выплачивать ипотеку и содержать семью.

Нефтеперерабатывающий завод играл огромную роль в местной экономике и доминировал даже в пейзаже. По мере того как Полсон приближался к нему, он убеждался в этом сам. Полсон увидел завод на горизонте, находясь еще за много миль от него, и зрелище поражало. Завод, появившийся после долгого пути среди холмов, небольших ферм, тракторов и зернохранилищ, очертаниями напоминал небольшой город. Но в его облике было что-то отталкивающее, даже зловещее. В высоких зданиях на горизонте не было окон. Из них извергались облака белого пара и газа, а некоторые, на южной оконечности завода, выбрасывали в небо столбы пламени. Огромные факелы горели постоянно, и пилоты авиакомпаний использовали их как ориентир, подлетая к местному аэропорту.

Чтобы попасть к воротам завода, Полсон проехал по шоссе вдоль реки Миссисипи, спрятавшейся за густыми зарослями сосен и дубов. В Great Northern поступили мудро, расположив завод здесь, рядом с большим, просторным участком на берегу Миссисипи под названием Пайн Бенд. В этом районе Миннесоты реки – не живописные водные дороги, а инструмент промышленных перевозок. Река была коридором, по которому двигались огромные баржи, перевозившие горы зерна или угля, а когда их использовала Koch Refining, сырую нефть и асфальт. Доставлять эти товары на юг по реке было гораздо дешевле, чем железной дорогой или автотранспортом, по крайней мере, когда она не замерзала во время суровых зим в Миннесоте.

Полсон свернул с шоссе на подъездную дорогу, ведущую к воротам завода. У основания гигантских башен, к северу от стоянки, куда он въехал, стояло приземистое офисное здание из бежевого кирпича[114]114
  Заметки, сделанные при посещении Pine Bend в марте 2015 г.


[Закрыть]. Это был главный офис завода, где предстояло работать Полсону. Подъезжая к парковке, он заметил, что на парковочных местах есть табличками с именами сотрудников. Места, видимо, закреплялись за конкретными людьми, и Полсон заметил, что на самом удобном из них, ближе всех к пешеходной дорожке, ведущей ко входу в офис, стояло его имя. Полсон приехал рано, как делал всегда, и большая часть парковки была пустой. Он подъехал к месту, помеченному его именем, и выключил мотор.

Полсон подошел к двойным стеклянным дверям офисного здания. Одним из первых распоряжений, которые он дал в тот день своему помощнику, было отказаться от резервирования мест на парковке. Он сказал: «Если хотите занять лучшее место, приезжайте пораньше».

На работе Бернард Полсон часто надевал ковбойские сапоги[115]115
  Интервью автора с Полсоном, 2015.


[Закрыть]. Они были прощальным подарком от его сотрудников в Техасе, и он носил их с гордостью: сапоги напоминали ему, как хорошо он ладил с подчиненными в прошлом. Он считал себя хорошим и справедливым руководителем, пусть и бывал жестким.

Очень скоро он понял, что Чарльз Кох был прав. Лидерские навыки Полсона были необходимы, причем крайне необходимы, для управления заводом в Пайн Бенде. Полсон понял это, когда начал совершать обходы завода. В отличие от большинства менеджеров, он приезжал на работу по субботам. В выходные он появлялся так же рано, как и в будние дни, и обходил территорию, чтобы лично проверить работу установок. То, что он видел, зачастую приводило его в ужас. Он видел сотрудников, которые спали. Он останавливался и смотрел, как они спят рядом с гигантскими установками, в которых перегретые нефтехимические вещества идут по трубам под сильнейшим давлением – достаточном, чтобы вызвать взрыв, если слишком долго не замечать какую-то неисправность. Полсон будил сотрудников и не церемонился с ними.

Заснуть во время работы на нефтеперерабатывающем заводе – не то же самое, что на автомобильном. Нефтеперерабатывающий завод Pine Bend занимал 700 акров, его пейзаж состоял из изгибающихся труб, гигантских резервуаров и грозных колонн с проходами между ними. Это была опасная территория, огромная система циркуляции, по которой текли легко воспламеняющиеся жидкости под высоким давлением. Завод был разделен на разные «цеха», или установки, каждая из которых выполняла особую функцию. У каждой установки, в свою очередь, была команда операторов, которые следили за ее работой. На каждую установку обычно приходилось три оператора – мужчины, которые в течение длинных смен, иногда по 10 часов, иногда дольше, сидели и наблюдали за сложными и опасными химическими реакциями, происходящими внутри оборудования. Если все шло хорошо, работа была рутинной. Если что-то шло не так, могла произойти катастрофа.

Нефть поступала на завод по трубопроводу и хранилась в огромных белых резервуарах[116]116
  Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Гротджоном, 2015 г.; заметки во время посещения Pine Bend в марте 2015 г.


[Закрыть]. Сырая нефть затем перемещалась в гигантские установки нагрева, огромные печи, где она разогревалась до температуры около 700 ℉[117]117
  Примерно 371 ℃. – Прим. ред.


[Закрыть].

Обеспечение работы установки для нагрева нефти – опасная и крайне важная работа. Когда один молодой человек по имени Лоуэлл Пейтон пришел работать на завод Pine Bend, он заметил, что такая установка обнесена высокой толстой стеной. Он помнит, как спросил, зачем нужна эта стена, и босс ответил ему: «Для того, чтобы, если печь взорвется, твое тело не искали в 50 милях отсюда».

После того как нефть нагревалась, она участвовала в серии химических реакций[118]118
  Morgan Downey, ch. 7, «Refining,» in Oil 101 (Echo Park, CA: Wooden Table Press, 2009), 143–165.


[Закрыть], которые кажутся сродни алхимии. Нефть выглядит всего лишь как блестящая черная слизь, но содержит удивительно разнообразный набор химических веществ. Высокие температуры разрывают химические цепочки, которые удерживают их вместе, и высвобождают целый спектр таких соединений, как бензин, бутан, керосин, пропан, дизельное топливо и еще почти бесконечное количество нефтепродуктов, которые используются для изготовления всего на свете, от одежды до бальзама для губ и строительного пластика. Такие химические реакции происходят внутри самой заметной части нефтеперерабатывающего завода – гигантских колонн башенного типа. Их называют ректификационными колоннами, и в них сырая нефть разделяется на фракции, или компоненты. Нагретая сырая нефть закачивается в нижнюю часть колонны и там испаряется. Пары нефти перемещаются по колонне, как дым по дымоходу. По пути различные компоненты нефти улавливаются в последовательность «тарелок» внутри колонны. В одну тарелку собирается керосин, в другую – бензин и так далее. Парообразная сырая нефть похожа на апокрифического буйвола, на которого охотились индейцы равнин: каждый кусочек используется, ничего не пропадает просто так. Одним из важнейших достижений в переработке нефти является понимание того, как сконденсировать до последней капли каждый нефтепродукт из сырой нефти, ничего не потеряв при испарении.

Полсон очень хорошо знал этот бизнес[119]119
  Интервью автора с Полсоном, Куинном, Пейтоном, Тромбергом, 2015 г.


[Закрыть] и был одержим идеей управлять нефтеперерабатывающим заводом настолько эффективно и прибыльно, насколько это возможно. Но он хотел порядка среди персонала, который работал в цехах. Полсон был высоким человеком представительного вида, и во время обхода территории завода напоминал военного адмирала, осматривающего палубу линкора. Его часто сопровождали два ассистента, и он не стеснялся давать распоряжения резким тоном и использовать грубые выражения.

Многих сотрудников это могло бы смутить или даже напугать. Но рабочие завода не боялись Бернарда Полсона. На самом деле они никого не боялись. У них был профсоюз, который их поддерживал.

Сотрудники Pine Bend находились под защитой влиятельного профсоюза с названием Международный союз работников нефтяной, химической и атомной промышленности, или сокращенно OCAW. Они были членами местного отделения профсоюза под названием OCAW Local 6–662.

Люди приносили присягу, вступая в OCAW[120]120
  Интервью автора с Полсоном, Пейтоном, 2015 г.


[Закрыть]. Они поднимали правую руку и клялись в верности союзу. В частности, они обещали быть преданными своим профсоюзным братьям и сестрам. Для этих людей на первом месте был профсоюз, и уже на втором – компания. Члены OCAW собирались на встречи в арендованных залах, где голосовали по трудовым соглашениям между профсоюзами и работодателями и обсуждали свои проблемы с определенными супервайзерами и менеджерами. Они любили выпивать в небольшом баре к югу от нефтеперерабатывающего завода под названием «Дом Коутса» – выглядел он как бревенчатая хижина или большой охотничий домик.

Президент cоюза Джозеф Хэммершмидт был известен привычкой выпивать богатырскую дозу алкоголя[121]121
  Ibid. (У Джозефа Хаммершмидта нельзя было взять интервью, потому что он погиб в дорожно-транспортном происшествии еще до того, как начался сбор информации для этой книги. Коллеги говорили, что он остановил машину на обочине, вышел и был сбит встречной машиной на шоссе. Описание Хаммершмидта дается со слов коллег, включая Бернарда Полсона.)The Facts Involved in the Strike Between Local 6-430, Oil, Chemical and Atomic Workers, AFL–CIO, and Red Wing Potteries, Inc. (памфлет OCAW, 1967).


[Закрыть] в «Доме Коутса», а затем громко обсуждать руководство завода и то, что планирует с ним сделать. Хэммершмидт был профсоюзным деятелем до мозга костей; он был «тяжелым случаем», как говорили о нем коллеги. Все на заводе знали, что именно Хэммершмидт вел переговоры по заключению трудового соглашения с соседней компанией Red Wing Pottery, в которой также работали члены OCAW. Во время переговоров Хэммершмидт отказался поверить, что у Red Wing Pottery на самом деле могли быть финансовые проблемы, о которых она сообщала. Даже когда представители Red Wing показали ему бухгалтерские книги, Хэммершмидт отказался верить, что они подлинны. OCAW не удалось прийти к соглашению с Red Wing, из-за чего ее владельцы обанкротились. Хэммершмидт, похоже, был горд этим, словно скальпом, повешенным на его стену. Ни одна чертова компания не смеет указывать OCAW, что делать!

Хэммершмидт вел себя как губернатор провинции, поглощая виски вместе с друзьями по профсоюзу в «Доме Коутса», и у него были все основания так себя вести. Как и губернатор, Хэммершмидт обладал реальной властью. OCAW был сильным союзом сам по себе, но, возможно, еще более значимым было то, что он располагался в штате с сильной властью профсоюзов. Это было важно: OCAW силен не только сам по себе; его власть основывалась на системе взаимосвязанных и поддерживающих друг друга профсоюзов штата. Полиция была объединена в профсоюзы, водители грузовиков входили в профсоюзы, учителя входили в профсоюзы, репортеры газет и химические работники входили в профсоюзы. Члены OCAW были лояльны к своему профсоюзу, а профсоюз, в свою очередь, был заодно с другими профсоюзами штата. Если один профсоюз объявлял забастовку, другие его поддерживали. Такие люди, как Хэммершмидт, могли при желании разорить какую-нибудь компанию. Red Wing Pottery была тому примером. И OCAW не стеснялся пользоваться такой властью в интересах своих членов.

На протяжении 1950-х и 1960-х OCAW согласовал систему правил работы на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend[122]122
  Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Гротджоном, Полсоном, 2015 г.


[Закрыть], которая не только обеспечивала высокую оплату труда и льготы для членов профсоюза. Правила предоставляли OCAW значительный контроль над работой завода.

Полсон увидел результаты этого соглашения вскоре после того, как занял пост руководителя завода.

Например, когда сотрудник – член OCAW – обнаруживал во время осмотра завода сломанный клапан, он его не чинил. Вместо этого он садился и по рации обращался за помощью. Профсоюз разделял рабочих по навыкам, или «профессиям», в терминологии профсоюзов, и люди выполняли только те виды работ, которые относились к их профессии. Когда сотрудник обнаруживал поломку клапана, он звонил тому, чьей профессией считалась изоляция труб, чтобы тот пришел и перекрыл участок трубы. Затем он звал человека из отдела электротехники, чтобы проверить проводку или отключить электричество в проблемной зоне. Эти сотрудники, помогавшие чинить клапан, ехали к месту поломки на грузовичке-пикапе (в конце концов, завод занимал 700 акров). Также существовало профсоюзное правило, запрещавшее любому профсоюзному рабочему ехать на машине вместе с супервайзером. Чтобы соблюсти правило, на заводе был профсоюзный рабочий, который водил пикап и развозил людей по территории завода. Когда по рации вызывали разных рабочих, водитель пикапа ехал за ними – сначала за специалистом по изоляции, затем за электриком – и отвозил их на проблемный участок. Работа водителя была одной из самых приятных из тех, что профсоюз создал для своих членов. Только после того, как рабочие разных профессий были вызваны по рации, доставлены к месту поломки и выполнили по очереди свою работу, можно было чинить негерметичный клапан.

Существовали также правила выплаты сверхурочных, которые даже члены OCAW считали до смеха абсурдными. Одно из правил гласило, что рабочий на смене должен минимум за два часа до ее окончания получить уведомление о том, что его просят задержаться. Если он не получал такого уведомления вовремя, ему полагалась премия в размере двух часов работы плюс почасовая оплата его труда в полуторном размере. Благодаря этому правилу часто было трудно застать кого-нибудь на рабочих местах в районе двух часов дня, за два часа до заступления на смену тех, чья смена начиналась в четыре. Ровно в два часа аппаратные пустели. Потом все неожиданно появлялись на рабочих местах в два пятнадцать – и могли задержаться и работать сверхурочно, если их попросят, получая за это дополнительные надбавки.

Даже давние члены профсоюза признавали, что эти правила слишком хороши, чтобы быть разумными. «Это безумие – я не знаю, как они добились того, чего добились. Профсоюз всем там заправлял», – вспоминал Эрни Тромберг, который начал работать на заводе в 1956 г., когда ему было 20 с небольшим.

Полсон часто общался с Чарльзом Кохом по телефону[123]123
  Интервью автора с Полсоном, 2015 г.


[Закрыть]. Он пересказывал своему начальнику то, что видел на заводе. Чарльза Коха это не удивляло. Он не понаслышке знал, как работает профсоюз. По крайней мере, одним летом, когда он был моложе, Чарльз работал в Pine Bend и видел почти полную вседозволенность для профсоюзных лидеров вроде Джозефа Хэммершмидта. Коха не могло потрясти то, что рассказывал ему Полсон о виденном на заводе. Из-за профсоюза ставилось под угрозу все, что Чарльз Кох рассчитывал построить. «Он сказал мне: “Я беспокоюсь, что профсоюз разрушит эту компанию”», – вспоминает Полсон.