Текст книги "Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке"

Глава 9
Вне привычной колеи
(1995–2000)

Топ-менеджеры Koch Industries собрались на секретной встрече за пределами офиса, в конференц-зале для корпоративных мероприятий в Уичито[372]372
  Интервью автора с Уотсоном, Холлом, 2013–2016 гг.; John Pitinger, Participant Profile, Aspen Institute, Communications and Society Program; «Innovation: Everyone’s Job,» Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, October 2016.


[Закрыть]. Их собрали, чтобы рассказать о новой стратегической инициативе. Можно с уверенностью сказать, что c этой встречи и начались проблемы.

Лидеры бизнеса прослушали презентацию молодого сотрудника Koch по имени Джон Питтенгер. Он был новым типом сотрудника Koch. Окончил не Канзасский университет штата или Университет Оклахомы: первую ступень образования получил в Принстонском университете, а в Гарвардском получил степень магистра в области бизнеса. Koch наняла его из консалтинговой компании Monitor Group, которой руководил Майкл Портер, гарвардский гуру менеджмента. В 1980-х гг. Портер провел несколько первых семинаров по стратегиям конкуренции в Koch Industries.

Питтенгер свободно ориентировался в финансовом мире Восточного побережья. Он знал новейшие теории менеджмента, тренды консалтинга и модные словечки, происходившие из Лиги плюща. Он смог бы успешно работать в любой фирме на Уолл-стрит, но решил оставить тот мир и работать в Koch. Он сделал это после того, как лично увидел работу компании, сотрудничая с ней по договору в качестве консультанта.

Многие другие выпускники бизнес-школ пошли по стопам Питтенгера. В Koch нанимали больше выпускников университетов Лиги плюща и обладателей МВА, чем когда-либо прежде. Образованные представители бизнес-класса наконец-то оценили, что происходит внутри Башни в Уичито.

Во время той внеофисной встречи для топ-менеджеров Koch Питтенгер объяснял, как им следует вести свой бизнес следующие десять лет. Руководителям сообщили, что рост компании станет еще важнее, чем когда-либо прежде. Настало время расширения. Время воспользоваться экономическими условиями, в которых поощрялся крупный бизнес. В свойственной для себя манере компания Koch выработала специальную стратегию роста, которая сопровождалась особым набором терминов. Эти рамочные принципы назывались Стратегией создания дополнительной стоимости, или VCS (Value Creation Strategy). Каждый бизнес-лидер Koch должен был разработать свою VCS. Они должны были искать новые компании для приобретения, возможности строительства новых и расширения существующих заводов. Это не было чем-то новым: принцип расширения стал частью ДНК Koch с ее первых дней, когда Стерлинг Варнер призывал подчиненных внимательно следить за появлением новых возможностей для инвестиций. Но правила VCS были другими. Руководители компании знали, что Чарльз Кох будет сокращать или увеличивать их премиальные выплаты в зависимости от предоставляемых ими Стратегиях создания дополнительной стоимости. Расширение когда-то приветствовалось; теперь оно становилось необходимым требованием.

Это изменение распространялось на сотрудников всех уровней. Информация с предложениями сделок направлялась в Уичито – все хотели иметь в послужном списке опыт крупных приобретений. Чарльз Кох был традиционно беспощаден, когда дело доходило до оценки потенциала этих сделок, но к 1995 г. несомненная склонность к приобретениям проникла в сферу управления Koch Industries. Сам послужной список Koch способствовал развитию этой склонности. Продажи Koch Industries составляли примерно $24 млрд в год, что было в 135 раз больше объема 1967 г., когда управление компанией перешло к Чарльзу Коху. Прибыли и денежные суммы, поступавшие в компанию, казалось, доказывали, что философия Коха работает. Компания умела успешно расширяться, и сам рынок вынес такой вердикт. Чарльз Кох слышал его. И подталкивал компанию вперед к еще более агрессивному росту.

«Чарльз уделяет огромное внимание росту, вот так… Все дело в росте», – вспоминает Бред Холл, выпускник Уичитского университета штата Канзас, который работал в компании с 1975 г. Холл продвинулся по служебной лестнице: к 1995 г. он стал топ-менеджером и тесно взаимодействовал с Чарльзом Кохом по мере того, как совершались все новые и новые поглощения.

Как выяснилось, Холл провел много лет, ликвидируя последствия таких сделок. Этих последствий можно было избежать. «Я считаю, Чарльз стал неосмотрительным», – говорил Холл.

Результатом стало появление этакого вечного двигателя: компания растет, а затем считает этот рост оправданием для еще более быстрого роста. Один из сотрудников, восходящая звезда компании, проникся этой философией. Он был амбициозен, талантлив и полон решимости доказать свою ценность Чарльзу Коху. Звали его Дин Уотсон.

Дин Уотсон начал работать в Koch Industries в начале 1980-х, когда ему было всего 22[373]373
  Интервью автора с Уотсоном, 2016 г.


[Закрыть] и он только что окончил Университет штата Канзас. Он был заметным молодым человеком, внушительного телосложения, ростом шесть целых и одна десятая фута[374]374
  186 см. – Прим. ред.


[Закрыть], или «шесть целых и две десятых фута в ковбойских сапогах», как он любил говорить. У него были соломенно-рыжие волосы и напористость, которая, казалось, вплеталась в волокна его мышц. Он был звездой школьной футбольной команды, но травма в университете не позволила ему больше играть. Когда пришлось уйти с футбольного поля, Уотсон нашел другую сферу, в которой мог вступать в соревнование. Он обнаружил, что у него есть талант к финансам и ориентированию в сложных системах. Он прошел курсы по бизнесу и бухгалтерскому учету и показал отличные результаты.

После начала работы в Koch Industries Уотсон подошел к миру бизнеса в той же манере, что когда-то играл в футбол, – с энергией закрученной пружины. Он был прирожденным лидером с звучным и властным голосом и умел высказывать свои суждения с высшей степенью уверенности. Уотсон мог часами говорить о маржинальной прибыли, динамике конкурирующей отрасли и возможностях для расширения. Он легко переключался с абстрактных концепций управления на микроскопические подробности работы трубопроводов безводного аммиака в Мексиканском заливе. Он не говорил людям, что им нужно следовать бизнес-плану. Он говорил: «Мы должны решительно выступать против того, что наc просят сделать». Уотсон с головой погрузился в работу. Koch была его жизнью. Он не был знаком со своими соседями, потому что все часы, пока не спал, работал в Башне. И это делало его очень счастливым. Он был частью чего-то значительного.

Уотсон был бесстрашен, и, возможно, это одна из черт, вызвавших симпатию Чарльза Коха. От внимания коллег Уотсона не могли ускользнуть его особенно близкие отношения с Чарльзом. Уотсон заходил в кабинет Коха, чтобы поделиться идеями и спросить у него совета как у наставника. Если Уотсон шел мимо кабинета Коха, он считал вполне обычным делом заглянуть к нему и отвлечь от дел. Однажды Уотсон сделал так, чтобы поговорить о какой-то загадочной механике цен на нефть.

«Его дверь была открыта, и я постучал и сказал: “Привет, Чарльз, я тут размышлял вот о чем”, – вспоминает Уотсон. – И мы стали говорить о внутренних трансферных ценах и искажениях цен на рынках… и, сдается мне, он провел со мной 40 минут, [писав что-то] на обороте листа бумаги, и мы чертили графики и делали рисунки и философствовали. Я имею в виду, он был очень, очень открыт и очень благосклонен ко мне».

Уотсон не стеснялся спорить с окружающими[375]375
  Интервью автора с Уотсоном, Холлом, 2013–2016 гг.


[Закрыть], но делал это в почти обезоруживающей манере. Он был похож не на человека, пользующегося своим положением, а скорее на одержимого идеей. Но не только это поместило Дина Уотсона в центр процессов роста Koch Industries в 1990-х. Он продвигался вперед благодаря своим заслугам в бизнесе. Дина назначили президентом относительно малоизвестного подразделения компании, Koch Fertilizer. На этом посту он управлял заводом по производству удобрений в Луизиане, который Koch купила, когда другая компания захотела по дешевке избавиться от него. Подразделению также принадлежал трубопровод, по которому удобрения транспортировались на север, в такие сельскохозяйственные штаты, как Айова и Небраска.

Управление филиалом по производству удобрений могло показаться людям со стороны незначительной должностью. Но Уотсон знал, что к чему. Завод по производству удобрений был примером применения стратегии Koch по «быстрому созданию прототипов», этой фразой Уотсон описывал бизнес-эксперименты Koch. Быстрое создание прототипа – процесс, когда новые рискованные проекты сначала реализовались в небольших масштабах, чтобы увидеть, как они работают. Это был метод, который Koch использовала при экспансии в другие отрасли. Часть таких проектов оказывалась неудачными, поэтому Koch сначала пробовала осуществить их в небольших масштабах. Подразделения наподобие бизнеса по производству удобрений были учебными лабораториями.

Koch Industries многому научилась благодаря этому подразделению. Помимо прочего, компания узнала, что американское сельское хозяйство медленно и незаметно превратилось в бизнес, связанный с ископаемым топливом. Этот удивительный факт стал причиной крупнейшего расширения в истории Koch. Оно было не чем иным, как игрой с целью захвата значительной части американской продовольственной системы.

По сути, завод по производству удобрений Koch был таким же, как нефтеперерабатывающий завод[376]376
  Интервью автора с Джо Хайзом, бывшим менеджером завода по производству удобрений в Эниде, Оклахома, 2013 г. Описание продовольственной системы Америки частично основано на предыдущих репортажах автора в качестве национального репортера по теме агробизнеса для Associated Press в период с 2008 по 2012 г.


[Закрыть], только вместо превращения сырой нефти в бензин он превращал природный газ в азотные удобрения. Может показаться странным, что сельскохозяйственные удобрения производили из минерального топлива. Причины для этого были разные, но многие из них были связаны с индустриализацией американского фермерства.

В 1990-х гг. фермеры в США производили больше продуктов питания, чем когда-либо в истории. Комбайны размером с амбар и тракторы возделывали поля, протянувшиеся на тысячи акров. Эта система полностью зависела от искусственных удобрений, потому что даже самые лучшие, с самым мощным плодородным слоем, почвы Среднего Запада не могли обеспечивать настолько высокий урожай кукурузы и сои год за годом. Чтобы получать мегаурожаи, фермеры применяли для усиленной подкормки почвы комбинацию трех веществ: калия, фосфора и азота.

Первые два химических элемента добываются из земли, как уголь. Азот отличается от них: под землей нет крупных залежей азота. До Второй мировой войны фермерам приходилось высаживать специальные бобовые культуры, чтобы «закреплять» азот в почве благодаря специальным утолщениям в их корнях. Это занимало время и было сложным процессом. Но в начале 1940-х гг. двое немецких химиков разобрались, как искусственно производить азот. Они изобрели то, что называется процессом Габера – Боша, в ходе которого азот «закрепляют» на нефтеперерабатывающем заводе, а в качестве основного сырья используют природный газ. Это было революцией. Азотные удобрения стали основой современного сельского хозяйства.

На предприятии Koch в Луизиане природный газ использовался для производства богатого азотом химического соединения, известного как аммиачный ангидрид. Завод использовал трубопроводы для поставок аммиака на север, где фермеры применяли его в почвах. Завод по производству удобрений очень напоминал нефтеперерабатывающий завод; это был ландшафт из сложно переплетенных труб и резервуаров, усеянный гигантскими крекинговыми печами. Работа завода во многом напоминала работу НПЗ: Koch Industries могла применять здесь все, чему научилась в Пайн Бенде и Корпус-Кристи. Дин Уотсон нанял команду специалистов по торговле природным газом, чтобы получать сырье из самых дешевых доступных источников, и использовал компьютерное моделирование для управления заводом с максимальной эффективностью, как и руководители нефтеперерабатывающих предприятий Koch.

Предприятие по производству удобрений было платформой для роста[377]377
  Интервью автора с Уотсоном, Пакебушем, 2013–2016 гг.; Bruce Upbin and Brandon Copple, «Creative Destruction 101,» profile of Koch Industries and Koch Agriculture, Forbes, December 14, 1998.


[Закрыть]. Это был пост перехвата информации, изучения всего, что связано с бизнесом по производству удобрений. Дин Уотсон «безжалостным образом претворял в жизнь» эту задачу. Он познакомился с игроками пищевой отрасли, изучил рынки сбыта продуктов питания и сельскохозяйственных культур. Вскоре он и другие начали понимать, как Koch Industries может участвовать в конкурентной борьбе в сфере пищевой промышленности.

Вся продовольственная система представляла собой единую гигантскую машину по превращению энергии ископаемого топлива в энергию калорий пищи, которую могут есть люди. В начале цепочки поставок находилось ископаемое топливо: бензин использовался как топливо для тракторов, а природный газ – как сырье для производства азотных удобрений. Следующим звеном цепи были фермеры, выращивающие зерновые культуры и животных, фермеры использовали в этих процессах ископаемое топливо. После этого шла пищевая промышленность, такая как зерновые заводы и скотобойни. В конце цепочки находились продуктовые магазины и рестораны, которые распределяли готовые продукты питания. Koch Industries планировала внедриться в каждое из звеньев этой цепи. За десятилетие Чарльз Кох сделал свою компанию крупнейшим покупателем американской сырой нефти. Теперь его компания может достигнуть того же в сфере продуктов питания.

Дин Уотсон получил повышение и был переведен с должности директора завода по производству удобрений на должность директора нового подразделения компании под названием Koch Agriculture. Оно было краеугольным камнем бизнес-плана, настолько амбициозного и масштабного, что никто за пределами компании не поверил бы, что он был реалистичным.

Сначала Koch Agriculture совершила экспансию в мясной бизнес[378]378
  Интервью автора с Уотсоном, Перри Оуэнсом (менеджером хозяйств по откорму скота), 2016 г.


[Закрыть], причем так, чтобы получить контроль над всей производственной цепочкой от ранчо до лавки мясника.

Koch приобрела предприятия по откорму крупного рогатого скота. А затем разработала собственный розничный бренд говядины под названием Spring Creek Ranch. Дин Уотсон руководил командой, которая работала над созданием системы «контроля происхождения», которая позволила бы компании отслеживать каждую корову в течение ее жизненного цикла и через какое-то время отбирать скот с наилучшими вкусовыми характеристиками мяса. Koch проводила слепые дегустации производимой говядины. Уотсон утверждал, что выигрывал в девяти из десяти случаев.

Затем Koch изучила зерновой и кормовой бизнес, которые были поставщиками кормов в ее скотоводческие хозяйства. Уотсон работал с экспертами, изучая европейские методы ведения сельского хозяйства, потому что фермеры, выращивающие пшеницу на Украине, выращивали намного больше зерна на каждом акре земли, чем американские коллеги. У европейцев было меньше посевных площадей, и это стимулировало их работать более эффективно, а Koch училась копировать их методы. Koch приобрела долю в компании по генной инженерии, чтобы выращивать сверхурожайную кукурузу. Также она расширяла бизнес за счет предприятий мукомольной промышленности. Она экспериментировала со строительством «микромельниц», которые были бы более гибкими, чем гигантские мельничные комбинаты, управляемые компаниями Archer Daniels Midland и Cargill. Koch сотрудничала с молодой компанией, которая разработала спрей-фиксатор «волшебная пыль», который можно было наносить на корочки пиццы, получая корочки, которые не нужно охлаждать. Она экспериментировала с получением топлива из этанола и кукурузного масла.

Были и более абстрактные начинания. Koch делала попытки продавать страховку от дождя фермерам для компенсации рисков, связанных с проливными дождями. При этом Koch наняла команду статистиков с учеными степенями для составления формул, которые соотносили урожаи кукурузы с количеством дождей и определяли, сколько должен стоить полис страхования от дождей. В то же время трейдеры Koch покупали контракты на кукурузу и сою, изо дня в день все лучше изучая эти рынки.

Сельскохозяйственное подразделение Koch быстро росло, но Чарльза Коха отвлекал другой вопрос. Он был занят общением с адвокатами в Топике, где его брат Билл развернул против него полномасштабную правовую войну.

Судебный спор, инициированный Биллом в 1985 г., – он утверждал, что Чарльз Кох при выкупе его доли в компании занизил ее стоимость, – стал правовой трясиной, которая затягивала десятки адвокатов, судей, канцелярских работников и следователей. Причины «крестового похода Билла Коха» становилось все труднее выяснить. Дело было в деньгах? В конкуренции с братом? Просто в желании отомстить за свое увольнение?

И если мотивы этой борьбы были неясными, то еще более неясной была тактика, применяемая Биллом[379]379
  Douglas Frantz, «Journalists, or Detectives? Depends on Who’s Asking,» New York Times, July 28, 1999; Burrough, «Wild Bill Koch.»


[Закрыть]. Позже The New York Times опубликовала документы, свидетельствующие о том, что Билл Кох нанял следователей, чтобы те под видом журналистов разыскивали компрометирующую информацию о Чарльзе Кохе[380]380
  Следователи были наняты фирмой Decision Strategies International, получавшей гонорар за услуги, согласно документам, обнаруженным The Times.


[Закрыть]. Одному следователю было предложено вознаграждение в размере $25 000, если он сможет убедить национальную газету опубликовать информацию, дискредитирующую Koch Industries. Билл нанял детективов собирать мусор возле домов юристов компании, а затем хвастал перед Vanity Fair, что нанял «бывшего морского пехотинца, прошедшего подготовку в Израиле» по имени Марк Низер, чтобы проводить секретные операции и применять такие устройства наблюдения, как жучки и камеры. Длинное интервью Билла Коха для Vanity Fair включало тяжелые воспоминания личного характера, которыми Чарльз Кох не делился даже с близкими друзьями. Билл Кох подробно описал свои сеансы психотерапии и шрамы детства. Wall Street Journal опубликовал на первой полосе статью[381]381
  Robert Tomsho, «Blood Feud: Koch Family Is Roiled by Sibling Squabbling over Its Oil Empire,» Wall Street Journal, August 9, 1989.


[Закрыть] под заголовком «Кровная месть». Первый абзац статьи начинался так: «По словам Уильяма Коха, его брат Чарльз – лжец, мошенник и вымогатель».

В конце 1990-х гг. Чарльза Коха поглотила[382]382
  Интервью автора с Холлом, 2013–2014 гг.; O’Reilly and De Llosa, «The Curse.»


[Закрыть] борьба с Биллом. Его компанию атаковали, его репутация была под угрозой, а перед ним возникла перспектива выплаты миллионов или более долларов брату в случае проигрыша федерального судебного процесса в Топике. Пока эти вопросы отвлекали внимание Чарльза Коха, его компания росла быстрее, чем когда-либо.

Внутри Koch Industries была секретная группа, занимающаяся расширениями компании[383]383
  Интервью автора с Холлом, Маркелом, 2013–2014 гг.


[Закрыть]. В конце 1990-х ее руководителем стал Брэд Холл. Это небольшая команда имела нейтральное название «группа корпоративного развития», или просто «группа развития», как чаще всего ее называли. По сути, это был небольшой аналитический центр, расположенный внутри приемной руководства. Мало кто за пределами компании знал о его существовании. Группа развития была создана по образцу инвестиционного механизма нового типа, который появился на Уолл-стрит и назывался «частная инвестиционная фирма». Появление таких фирм стало организационным закреплением тенденции, наметившиеся в 1980-е, когда инвесторы осознали, что на покупках существующих компаний можно заработать больше денег, чем на создании новых. 80-е и 90-е гг. были эпохой слияний, поглощений и так называемых выкупов с использованием заемных средств. Частные инвестиционные фирмы брали в долг крупные суммы денег для покупки компаний, иногда дробя их на мелкие части и распродавая активы. В других случаях компании становились площадкой для работы специалистов по финансовому оздоровлению, которые вмешивались в их деятельность, сокращали рабочие места, сокращали выплаты субсидий, закрывали убыточные подразделения, а затем продавали получившуюся компанию.

Группа развития, которую курировал Брэд Холл, напоминала такую частную инвестиционную компанию. Но была и принципиальная разница. Группа развития Koch умела ждать. Здесь мыслили масштабами 10–20 лет, а не 12–18 месяцев. И, в отличие от практически любой другой частной инвестиционной компании, у группы Koch было только два акционера: Чарльз и Дэвид Кохи.

По этим причинам Koch осуществляла приобретения так, как никто другой. Когда другие уходили с рынка, она торопилась ворваться на него. Она имела склонность приобретать компании только тогда, когда они пребывали в бедственном положении и никто больше не хотел их покупать. В Koch привыкли к дикой волатильности энергетических рынков, поэтому знали, что большинство спадов были временными.

Группа развития стала объединяющим элементом многих процессов. В каждом крупном подразделении Koch Industries была своя команда развития, которая занималась приобретениями. Иногда они заключали сделки самостоятельно, в других случаях передавали информацию на согласование в центральную группу Холла. Для человека, подобного Холлу, работа на должности главы группы по корпоративному развитию могла показаться самым привлекательным вариантом. Но это оказалась не так, когда он обнаружил, что группа малоэффективна и беспорядочна. Она была чересчур раздутой. В компании было слишком много людей, и они анализировали слишком много сделок. И эти люди не подходили для такой работы. Koch начала пополнять штат студентами программ MBA из лучших бизнес-школ по всей стране. Брэд Холл проводил много времени, пытаясь отучить этих юнцов от того, чему они научились в Северо-Западном университете или Гарварде. Присутствовал здесь и культурный элемент. Многие руководители в Koch Industries заметили, что среди молодых специалистов распространяется культура фриланса. Они заботились о себе, а не о компании.

Чарльз Кох не занимался обучением этих новых сотрудников. Компания стала слишком крупной для этого, а Кох проводил значительную часть времени на закрытых встречах с адвокатами, отражая свежие атаки Билла Коха. Корпоративная культура в Koch Industries была предоставлена самой себе. В нее стали проникать некоторые из наихудших веяний с Уолл-стрит: стремление к громким сделкам, огромным личным гонорарам, краткосрочное мышление, которые соединились с существовавшим в Koch предписанием по непрерывному расширению.

Стратегии создания дополнительной стоимости нагромождались. Брэд Холл и его команда изо всех сил пытались оценивать их. Но группа по корпоративному развитию не могла контролировать рост. Значительные полномочия были переданы менее крупным группам развития в каждом подразделении компании. Там совершали приобретения самостоятельно.

И самое крупное и катастрофическое из них собирались сделать в Koch Agriculture.

Крупнейшим производителем кормов для животных в Америке[384]384
  Интервью автора с Холлом, Маркелом, 2013–2016 гг.; Traci Carl, «Koch Agriculture Buys Purina Mills,» Associated Press, January 13, 1998.


[Закрыть] была компания Purina Mills Inc. В 1997 г. она была выставлена на продажу. Группа банковских служащих сообщила о сделке Дину Уотсону. С помощью всего одного приобретения он мог сделать Koch Agriculture колоссом.

Purina Mills была основана в Сент-Луисе и существовала более века. Она была известным производителем кормов для домашних животных. Почти все владельцы собак были знакомы с продукцией Purina и ее знаменитым логотипом из красных и белых клеток. Но была еще одна гигантская часть компании, о которой широкая публика практически не знала. За многие десятилетия Purina Mills стала крупнейшим производителем кормов для скота в Соединенных Штатах. Это производство особенно процветало в 1990-х благодаря революции в методах выращивания мясного скота.

Свиноводство было символом этих перемен[385]385
  Christopher Leonard, The Meat Racket: The Secret Takeover of America’s Food Business (New York: Simon & Schuster, 2014), 253–269.


[Закрыть]. Вплоть до 1970-х гг. большинство свиней выращивали в условиях, известных как «фермы». Свиньи содержались в загонах и могли гулять на открытом воздухе. Кормили их зерном, которое часто выращивалось на той же ферме. Когда наступало время забоя, свиней загоняли в грузовик и отвозили на ближайший скотный рынок, где скотобойни приобретали животных по конкурентной рыночной цене.

Все изменилось с началом индустриализации свиноферм. Загоны сменились огромными ангарами, в которых могли одновременно содержаться тысячи животных. Ангары были оснащены системами автоматической подачи корма и вентиляции. Местные скотные рынки закрылись, их сменили крупные фермы, где по контракту с такими компаниями, как Tyson Foods, одновременно выращивалось по 10 000 свиней. Эта трансформация имела побочный эффект: она четко поделила американское сельское хозяйство на два сектора. С одной стороны были фермеры, которые выращивали животных на промышленных фермах, с другой – те, кто выращивал кормовое зерно для первых. Purina Mills заняла в этих условиях место приоритетного поставщика кормов и обогатилась благодаря этому. В управлении компании было 58 гигантских заводов по производству кормов[386]386
  Purina Mills, Заявка по форме 10-K в Комиссию по ценным бумагам и биржам, завершение финансового года, 31 декабря 1996 г.


[Закрыть] в 24 штатах. В 1996 г. было продано 5 млн зерна на сумму в $1,2 млрд. Валовая прибыль составляла около $176 млн в год.

Но 1996 г. стал для Purina Mills неудачным[387]387
  Ibid.


[Закрыть]: товарно-сырьевые рынки дестабилизировались. Цены на зерно взлетели до рекордных максимумов, а затем вновь резко упали. У компании сократились продажи, потому что ей пришлось резко поднять цены. Норма прибыли резко снизилась. В тот год убытки фирмы составили около $10 млн. Она была идеальным кандидатом на поглощение для Koch Industries. Koch наблюдала за бедственным положением Purina и видела огромный потенциал в долгосрочной перспективе. Национальная сеть кормовых заводов Purina не имела себе равных. Базовая структура рынка, который обслуживала Purina, совсем не собиралась меняться. Когда рынок восстановится, что он и делает, Purina сможет генерировать огромные прибыли.

Это не означало, что руководители Purina Mills были в восторге от перспективы ее продажи[388]388
  Интервью автора с Эрни Самнером, 2016 г.


[Закрыть]. У компании была богатая история в Сент-Луисе и традиции независимого управления. Топ-менеджеры фирмы не были тотчас пленены идеей вхождения в состав энергетической компании из Уичито. Исполнительный директор Purina, Арни Самнер, был настроен скептически. Он проработал в компании более 20 лет. Родом был из Новой Англии, переехал в пригород Сент-Луиса и все еще говорил с легким акцентом жителя побережья. Самнер не любил громких слов и не был особо впечатлен, когда Koch впервые вступила в контакт с компанией.

Амбиции Koch в отношении Purina были огромны[389]389
  Интервью автора с Самнером, Уотсоном, Холлом, 2016 г.


[Закрыть]. Компания собиралась перевести всех закупщиков зерна в центральное управление в Уичито, где они образуют отдел торговых операций по покупке и продаже зерна. Эти трейдеры смогут заниматься поставками зерна, нужного Purina, и снабжением других крупных потребителей, таких как Tyson Foods и Cargill.

«Я полагаю, они думали, что будут закупать продукцию для всего мира… потому что могут делать это лучше, чем кто-либо другой», – вспоминает Самнер. Также Koch планировала создание новой сети специализированных фабрик по производству «жидкого» корма, которые смогут перерабатывать в корм для животных пищевые отходы. Эти фабрики начнут использовать совершенно новые для Purina источники сырья – например, сырые картофельные очистки вместо соевых бобов. Purina сможет продавать корма через свою не знающую равных сеть дилеров.

В связи с такими амбициозными планами Koch смогла предложить за Purina удивительно большую денежную сумму. Дин Уотсон и другие предлагали за Purina Mills цену с учетом стоимости компании, которой, по мнению Koch, она достигнет после проведения улучшений. Сама Purina оценивалась примерно в $109 млн. Koch готова была приобрести ее за $670 млн.

От такой высокой суммы руководство Purina не могло отказаться. «Появилась Koch, и они назначили огромную цену за активы компании, – вспоминает Самнер. – Вот единственная причина, по которой ее продали. Люди хотели получить деньги. Нас всех заставили поверить, что это будет здорово».

Koch приняла одно судьбоносное решение, когда покупала Purina: она финансировала почти всю сделку за счет заемных средств. Это был резкий отход от схемы более ранних сделок, при которых Koch использовала для покупки новых предприятий собственные финансовые резервы. Занять сотни миллионов долларов в одном месте было чрезвычайно сложно, поэтому Koch Industries устроила своеобразное гастрольное турне, убеждая различные группы представителей банков выдать ей кредиты для сделки с Purina.

В итоге Koch одолжила средства в двух крупных источниках[390]390
  Purina Mills, документы, поданные в Федеральную комиссию по ценным бумагам и биржам США (SEC), форма 10-12G, параграф 2, «Изменения в финансовой реструктуризации» с описанием задолженности по состоянию на 31 марта 1998 г. и 23 марта 2000 г.


[Закрыть]. Первым был кредит на $200 млн (так называемый срочный кредит), предоставленный сетью банков. Вторым источником стала группа корпоративных облигаций (называемых векселями) на сумму $350 млн. Koch также открыла линию автоматически возобновляемого кредита на случай, если ей понадобятся дополнительные средства. Остальная часть стоимости покупки, около $100 млн, финансировалась из собственных средств, которые передавались в капитал Purina Mills. Сделка была заключена в марте 1998 г.

Koch, не теряя времени, занялась освоением инвестиций. Сотрудники Koch начали появляться в офисах Purina в пригороде Сент-Луиса. На Koch висел долг в более чем $550 млн, но в компании, похоже, не беспокоились об этом. «Я думаю, что все в Koch думали, что знают все лучше других, – говорил Самнер. – Они в некотором смысле сошли с ума».

Одной из первых и наиболее важных задач Дина Уотсона[391]391
  Интервью автора с Самнером, Уотсоном, 2016 г.


[Закрыть] стала интеграция деятельности Purina Mills в более широкий контекст деятельности Koch Industries. Для этого надо было не просто выяснить, как обрабатывать зарплатные ведомости Purina из Уичито или обучить трейдеров Koch покупать и продавать зерно для фабрик Purina. Это было самым простым. Более сложным был психологический элемент. Уотсону пришлось думать над тем, как интегрировать корпоративную культуру Purina в культуру Koch. Уотсон даже называл это приобретение «долгосрочной игрой в изменение культуры».

Процесс начался семинаром по Управлению на основе принципов свободного рынка. Уотсону нужно было обучить этой философии топ-менеджеров Purina, как Чарльз Кох когда-то обучал ей своих старших менеджеров. Параметры учения требовали полного обращения в него новых сотрудников. Но у Purina Mills уже была своя корпоративная культура.

Можно было назвать ее культурой Дэнфорта, в честь основателя Purina. Фамилия Дэнфорт отсылала к легендам, с которыми были знакомы только жители Миссури. Семья Дэнфортов была в штате эквивалентом королевской власти, управляя всеми тремя важными сферами общественной жизни Среднего Запада: бизнесом, церковью и политикой. Глава семьи Уильям Дэнфорт основал компанию Ralston-Purina более чем за 100 лет до появления в ней Дина Уотсона. Сын Дэнфорта, Дональд, принял руководство компанией и стал неотъемлемой частью делового сообщества Сент-Луиса. Внук Дэнфорта, Джон, был рукоположенным англиканским священником, который занялся политикой и стал сенатором США.

У Дэнфортов был свой способ управления бизнесом Purina, передававшийся из поколения в поколение. Даже эмблема компании – знаменитый логотип в клетку, состоящий из девяти квадратов: четырех белых и пяти красных, – символизировал философию основателя. Для Уильяма Дэнфорта четыре квадрата по углам логотипа представляли четыре необходимых элемента человеческого благополучия: физический, социальный, психический и религиозный. Эти четыре элемента соединились, чтобы создать корпоративную культуру, которую руководители описывали «быть как семья». В ней сотрудников не бросали. Если должность сотрудника устраняли через 40 лет его работы в компании, он мог рассчитывать на то, что Purina найдет для него работу. Он мог продолжать ходить на работу, пока сам этого хочет, – его суставы износятся намного раньше, чем закончится гарантия его обеспеченности работой. Такая установка считалась извращением с точки зрения Управления по принципам свободного рынка. Позволить работать тому, кто слишком стар, означало лишить драгоценных ресурсов перспективных новых сотрудников.