Текст книги "Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке"

Конфиденциальные финансовые документы Koch Industries показывают, насколько важен был завод для успеха компании[169]169
  Сводный отчет о суммарном доходе Koch Industries (Koch Industries Consolidated Income Summary), 1981–1982, представленный на заседании совета директоров Koch Industries 15 марта 1983 г.


[Закрыть]. В 1981 г. Koch Industries насчитывала как минимум 32 крупных подразделения, и нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде с большим отрывом лидировал по прибылям. Чистая прибыль после уплаты налогов составляла $60,9 млн. Это было 22 % всей прибыли Koch в том году (компания заработала $273,6 млн после вычета налогов).

Вторым по объему прибыли подразделением была Koch Oil: сеть трубопроводов, судов и грузовых автомобилей, которые Koch использовала для сбора и транспортировки нефти по всей стране; сеть, основой которой был метод замеров Koch, гарантировавший, что потери компания во время сбора сырой нефти – большая редкость или вообще невозможны. Прибыль Koch Oil в 1981 г. составила $30,98 млн – примерно половину того, что заработал один нефтеперерабатывающий завод, занимающий всего 700 акров в миннесотском Росмаунте.

В 1982 г. показатели Pine Bend стали еще лучше. Koch Industries получила прибыль в размере $107,8 млн. Это составляло более трети всей прибыли Koch за год в $309,2 млн.

Конечно, не в привычке Koch Industries было хвастаться этими достижениями. Когда дело шло к получению прибыли, хранение тайны ценилось превыше всего. К Бернарду Полсону часто обращались[170]170
  Интервью автора с Полсоном, Холлом, 2015 г.


[Закрыть] сторонние бизнес-консультанты, предлагавшие помощь в управлении нефтеперерабатывающими заводами Koch. Это были уважаемые люди, которых Полсон хорошо знал, знал он также, что есть объективные основания нанять их, чтобы перенять их опыт. Но для этого Полсону пришлось бы показывать, как работает Koch. Пришлось бы показать компьютеры в штаб-квартире Уичито. Поделиться компьютерными моделями и объяснить, как они были созданы. По этой причине Полсон всегда отказывался от услуг консультантов. «Я не хотел, чтобы другие знали, что мы делаем, – объяснял он. – Потому что я считал, что наш метод уникален».

Анализ информации был лишь частью стратегии[171]171
  Интервью автора с Полсоном, Маркелом, Холлом, 2013–2015 гг.


[Закрыть], которая помогала Koch Industries процветать в нестабильном мире. Чарльз Кох трансформировал также методы управления и финансовые системы компании. Он хотел, чтобы команда менеджеров реагировала на изменения и могла выполнять роль амортизатора при будущих потрясениях на рынке. Одним из свидетелей этой трансформации был новый сотрудник Koch, финансовый эксперт Линн Маркел. Впоследствии он вошел в число топ-менеджеров Koch Industries. А в середине 1970-х Маркел работал в небольшой компании в Уичито, которая управляла сетью телестанций. Один из его друзей по церкви, Билл Ханна, спросил Маркела, не хочет ли тот поработать на Коха. Маркел договорился встретиться с ним за обедом в Wichita Country Club.

Когда появился Маркел[172]172
  Интервью автора с Маркелом, 2013–2014 гг.


[Закрыть], Ханна был не один. Он сидел за столом вместе с очень высоким мужчиной. Маркел подошел, Ханна представил своего собеседника: Стерлинг Варнер, президент Koch Industries. Маркел изо всех сил сдерживал волнение. Казалось, обычный обед, за которым планировалось обсуждать потенциальную работу, превращался в собеседование с президентом компании. Но уже через пару мгновений Маркел понял, что волноваться не стоило. В присутствии Варнера Маркел сам по себе почувствовал себя непринужденно. Должно быть, Варнер быстро понял, что перед ним именно тот человек, которого Чарльз Кох ищет, чтобы пополнить ряды сотрудников компании. Если и был пример типичного сотрудника Koch, то это был Линн Маркел. Он родился и вырос на ферме в окрестностях Додж-Сити в Канзасе, поэтому привык работать без выходных. Учился в Университете штата Канзас и не испытывал иллюзий в отношении того, что образование даст ему больше, чем просто право зарабатывать на жизнь напряженным трудом. После окончания университета он был офицером ВВС США, где отслужил четыре года и научился воспринимать себя частью крупной организации и ставить потребности партнеров по команде выше собственных. Маркел переехал в Уичито сразу после службы в армии и начал работать финансовым контролером в Cessna Aircraft Company. Работа в крупной публичной компании не соответствовала природе Маркела. В них приходилось иметь дело с массой бюрократических условностей, а ему хотелось иметь больше свободы для проявления инициативы. Он ушел из Cessna и стал работать в крупной и быстро расширяющейся фирме в сфере недвижимости. Но фирма обанкротилась, и Маркел пришел на нынешнюю работу в качестве финансового директора сети телестанций.

После встречи за обедом Варнер пригласил Маркела в штаб-квартиру Koch Industries для дополнительных собеседований. На первом интервью Маркел общался с одним из главных бухгалтеров Koch, в это время стройный мужчина с голубыми глазами открыл дверь и заглянул в комнату. Человек извинился за то, что вмешивается, и представился: это был Чарльз Кох, генеральный директор компании.

Чарльз Кох извинился перед Маркелом[173]173
  Ibid.


[Закрыть] за то, что не сможет провести с ним собеседование в этот день, потому что его отвлекли другие дела. Маркел был потрясен. Он не рассчитывал встретить генерального директора на собеседовании и тем более услышать извинения от него. В крупных компаниях работа была устроена не так. Между директором и большинством сотрудников было несколько бюрократических слоев. Генеральный директор был кем-то, кого вы видели на рождественских корпоративах, но не тем, кто ведет собеседование при устройстве на работу.

На следующий день Маркел вновь приехал в штаб-квартиру Koch, его проводили на второй этаж и провели в кабинет Чарльза Коха.

Кох был в пиджаке и галстуке – как вскоре узнает Маркел, это официальный дресс-код высшего руководства Koch. Маркел сел и очень быстро заметил, что Чарльз Кох не обладал теплом и харизмой Стерлинга Варнера. Кох был более угрюмым, манера задавать вопросы была более аналитичной. Но это не означало, что он холоден: он не общался с Маркелом свысока и не вел допрос. Поведение Коха было дружелюбным, но вопросы были беспощадными. Koch сосредоточился на работе Маркела в фирме по недвижимости. Компания разорилась, и Кох хотел узнать, почему. Маркел объяснил, что она быстро расширялась за счет кредитов. А затем была сокрушена теми силами, которые каждый день атаковали Koch Industries: неожиданный скачок процентных ставок ударил по ней в ужасный период, сделав обслуживание кредитов дороже как раз тогда, когда продажи упали.

Кох ударил в самое больное место.

«Он спросил меня: “Но, если вы несли такую большую ответственность за финансы компании, почему вы обанкротились?”», – вспоминает Маркел.

Ум Коха оставлял мало места для маневров. Его вопросы давали понять, что его нелегко сбить с толку бухгалтерским жаргоном и оправдания ему не нужны. Маркел ответил так честно, как только мог: фирму разрушили чрезмерные амбиции и недальновидность. Амбиции стали причиной огромной задолженности, а недальновидность сделала долг фатальным в тот момент, когда процентные ставки подскочили.

Собеседование было длинным, и некоторые вопросы весьма резкими. Когда Маркел в тот день покидал кампус Koch Industries, он был уверен в одном: ему хочется работать на Чарльза Коха.

Маркел был нанят на должность заместителя главного бухгалтера Koch Oil. Чуть больше чем через год он стал главным бухгалтером всей корпорации. На этой должности он как на ладони видел все финансовые операции компании и то, как Чарльз Кох их осуществляет.

Как и многих других сотрудников компании, Маркела[174]174
  Интервью автора с Маркелом, Холлом и бывшими топ-менеджерами Koch, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2014 гг.


[Закрыть] поразило то, насколько гибким и адаптируемым было все в Koch. В штаб-квартире компании работало около двух сотен человек, и каждый день добавлялись новые. По меркам Уичито это была крупная компания, но она не была похожа на крупную компанию. Скорее она напоминала непрерывный эксперимент. Роли быстро менялись. Появлялись новые сотрудники. Не было бюрократии, душащей людей и сдерживающей новые идеи.

Одним из самых острых вопросов, с которыми столкнулся Маркел, был вопрос с построением бюджетов. В подразделениях компании было обычной практикой составлять бюджет на год (а иногда и на каждый квартал), а в конце оценивать, какие есть расхождения. Так просто было принято в корпоративной Америке, но внешний мир отказывался подстраиваться под такой стандартный способ ведения дел. Впервые в истории цена на нефть могла за несколько месяцев упасть в два раза или неожиданно вырасти в два раза за такой же период.

«Зачастую в течение первого квартала бюджет на оставшуюся часть года становился практически бесполезным», – вспоминает Маркел. Несмотря на это, менеджеры Koch все еще тратили значительную часть времени с июля по декабрь на составление таблиц и бюджетов, и ожидали, что результаты их работы будут соотноситься с этими бюджетами.

Многие из этих сотрудников, как и Маркел, перешли на работу из публичных компаний, где квартальные бюджеты считались священными документами. Публичные акционерные компании должны были отчитываться о прибылях на Уолл-стрит каждые три месяца, и плохие показатели могли привести к падению стоимости акций компании. Составление бюджетов дает компаниям возможность предсказать, какими могут быть квартальные результаты их работы, и эти ожидания сообщаются инвесторам. Таким образом, все в бизнесе начинает вращаться вокруг бюджетов. Менеджеры определяют, сколько компания собирается потратить и заработать, и открыто делятся этой информацией. Затем они проводят год, пытаясь достичь поставленных в бюджетах целей.

Поскольку Koch Industries не участвовала в публичных торгах, ей не нужно было никому сообщать о своей ожидаемой прибыли.

Маркел принимал участие во многих встречах в небольшой группе кабинетов, окружавших приемную Чарльза Коха на втором этаже, – зоне, которая была центром принятия управленческих решений. Маркел и остальные пытались понять, как можно получить в бюджете более точные показатели, когда на рынке происходят такие крутые виражи из месяца в месяц. Одним из руководителей, участвовавших в этих встречах, был молодой сотрудник по имени Пол Брукс. Он был бывшим сотрудником Exxon с инженерным подходом к решению сложных проблем. Но в Бруксе было также творческое начало, которое не нашло полного применения в условиях жесткой корпоративной культуры Exxon, и он быстро стал доверенным лицом Чарльза Коха. На одной из встреч по обсуждению бюджетов Маркел был удивлен, когда Брукс просто предложил: «Почему бы от них не избавиться?»

Чарльзу Коху понравилась идея, Маркелу тоже. Отказ от бюджетирования немедленно избавил бы их от многих часов каторжной работы, типичных для жизни финансового контролера. Кох придумал новый набор показателей, заменяющих бюджеты. И цифры, на которых фокусировалась компания, были показательны. Чарльза Коха не очень волновали продажи или затраты, его интересовала прибыль. Он хотел знать, насколько прибыльным является каждое направление бизнеса и насколько прибыльным оно может стать при правильном управлении. Он заставил всех своих менеджеров думать в этом направлении. Главное, на чем им нужно было сосредоточиться, – коэффициент окупаемости инвестиций, или ROI. Как лучше всего использовать деньги Koch Industries?

Вскоре каждое подразделение вместо ежеквартальных бюджетов занялось подсчетом целевых показателей прибыли. Объемы продаж, издержки и цены могли сильно изменяться, но важным было то, достигает ли подразделение своих целевых показателей прибыли в этот год. Чарльз Кох мыслил годами, а не кварталами. Это было критически важно для компании в крайне изменчивой сфере бизнеса. Кривая, представляющая продажи и затраты Koch и цены на нефть, могла резко взмывать вверх или опускаться от недели к неделе. Но Чарльза Коха интересовало только то, возрастает ли непрерывно из года в год окупаемость инвестиций. «Вы не знали, как именно будет выглядеть траектория. Но вы знали, что она будет идти вверх и вправо», – вспоминал Маркел.

Для сохранения движения кривой вверх и вправо Чарльз Кох неизменно следовал одной философии в отношении кредитов. Он твердо верил, что сумма долга должна быть как можно ниже, чтобы процентные платежи не съедали средства Koch. И для этого были стратегические причины. Каждый экономический спад давал возможности компаниям, которые были к этому подготовлены. Спады ослабляли конкурентов и делали возможным их поглощение. Спады снижали стоимость активов при покупке. По этой причине Маркел и его команда воздерживались от того, чтобы брать крупные кредиты, пусть даже банки были более чем охотно готовы их предоставлять.

«Это действительно было основано на ожидании будущих возможностей, – вспоминает Маркел. – Причина, по которой нам нравилось накапливать денежные средства и не накапливать крупные долги, заключалась в том, что можно было использовать возможности, которые мы не смогли бы использовать, если бы были полностью обременены долгами и не имели свободных денег».

Экономические взлеты и падения начали играть на пользу Koch. «Когда стоимость активов в экономике достигает минимума, наступает лучшее время для покупки. Это довольно простой расчет», – говорил Маркел.

Koch в полной мере использовала эту стратегию[175]175
  Интервью автора с Уильямсом, 2014 г.


[Закрыть]. Она начала извлекать выгоду из рыночных спадов, прибирая к рукам имущество конкурентов. Наиболее очевидно это было в гигантском подразделении Koch по сбору нефти и трубопроводам. Роджер Уильямс, вице-президент по трубопроводному направлению, руководил расширениями, которые финансировались из денежных средств, которые Чарльз Кох вкладывал обратно в компанию. Трубопроводная сеть Koch выросла с 6000 миль трубопроводов в 1969 г., когда Вильямс начал работать в компании, до примерно 14 000 миль в 1976 г. Компания купила часть трубопроводов у других фирм и построила от 7000 до 8000 миль новых трубопроводов сама. К началу 80-х такое расширение превратило Koch в крупнейшего покупателя сырой нефти в Соединенных Штатах.

Даже если Чарльз Кох модернизировал свою организацию и сокращал задолженность, он работал в политическом и экономическом окружении, которое двигалось в противоположном направлении. Каждая из отраслей, в которой вела деятельность Koch, становилась объектом новых и обременительных нормативных требований, ценовых ограничений и государственного контроля, исходящих из Вашингтона. Чарльз Кох всегда был своего рода политическим диссидентом, разделявшим взгляды, отличные от политического мэйнстрима. Но в начале 1970-х его взгляды укрепились и побуждали его что-то предпринимать.

В то время Кох взял на вооружение концепцию, которая присутствовала в философии таких мыслителей, как Хайек и фон Мизес[176]176
  Чарльз Кох, «Антикапитализм и бизнес», выступление в Институте гуманитарных исследований 27 апреля 1974 г.


[Закрыть], но была редкой в мышлении директоров корпораций. Он осознал, что не было двух отдельных сфер американской жизни: публичной сферы деятельности правительства и частной сферы предпринимательства. Вместо этого была только одна запутанная сеть национальной политической экономии, где глубоко переплелись работа правительства и корпоративных структур. И одно сильно влияло на другое.

Такое положение вещей было болезненно очевидным в нефтяном бизнесе. Государственное вмешательство затрагивало все аспекты отрасли. И вмешательство достигло своего пика во времена, когда Чарльз Кох создавал свою компанию.

Седьмого ноября 1973 г.,[177]177
  Vietor, Energy Policy in America since 1945, 238–252; Joseph P. Kalt, Economics and Politics of Oil Price Regulation: Federal Policy in the Post-Embargo Era (Cambridge, MA: MIT Press, 1981), 9–15; Rick Perlstein, The Invisible Bridge: The Fall of Nixon and the Rise of Reagan (NewYork: Simon & Schuster, 2014), 162–163.


[Закрыть] вскоре после введения арабского нефтяного эмбарго, президент Ричард Никсон предложил масштабные ответные меры правительства. Правительство сократит «ассигнования» топочного мазута для домов и предприятий на 15 %, по сути, вводя нормирование потребления жизненно важного топлива. Никсон объявил, что коммунальным компаниям запрещается менять источник топлива с угля на нефть. Он попросил американцев снизить уровень температуры в термостатах примерно на 6 ℉[178]178
  Примерно на 3,3 ℃. – Прим. ред.


[Закрыть]. Он попросил Конгресс принять законопроект, вводивший ограничение скорости на дорогах до 50 миль в час, сокращение времени работы торговых центров и другие меры.

«Для всех нас необходимо жить и работать при более низких температурах[179]179
  Ричард Никсон, обращение к нации 8 ноября 1973 г., видео доступно на www.youtube.com/watch?v=iuvEVwox5L8.


[Закрыть], – сказал Никсон в телевизионном обращении. – Между прочим, мой врач говорит мне, что при температуре от 66 до 68 ℉ мы на самом деле более здоровы, чем при 75–78 ℉, если это вас ободрит»[180]180
  Около 19–20 и 24–25,5 ℃ соответственно. – Прим. ред.


[Закрыть].

Может показаться странным, что консервативный президент-республиканец ввел контроль над ценами и нормами энергопотребления, но действия Никсона выражали устоявшиеся взгляды американской политики в начале 1970-х гг. В Америке существовал масштабный консенсус, который можно было бы назвать «Консенсусом Нового курса», истоки которого возникли еще в 30-е гг., когда Франклин Рузвельт ввел новый режим регулирования. Политика «Нового курса» полностью изменила деловой мир Америки. В некоторых случаях она заменила свободные рынки контролем цен. Она предоставила очень сильную поддержку профсоюзам, которая помогла рабочим их образовывать. И, что, вероятно, важнее всего, «Новый курс» убедил американцев, что федеральное правительство должно играть важную роль и осуществлять вмешательства в экономику. У последователей Хайека и фон Мизеса это вызывало отвращение.

Действия Франклина Делано Рузвельта были ответом на десятилетия экономической стагнации[181]181
  Интервью автора с Майклом Линдом, 2014; Joshua Waimberg, «Lochner v. New York: Fundamental Rights and Economic Liberty,» Constitution Daily (blog), National Constitution Center online, last modified October 25, 2015; Doris Kearns Goodwin, The Bully Pulpit: Theodore Roosevelt, William Howard Taft, and the Golden Age of Journalism (New York: Simon & Schuster, 2013); Arthur M. Schlesinger Jr., The Age of Roosevelt, vol. 1, The Crisis of the Old Order (Boston: Houghton Mifflin, 1957).


[Закрыть], в течение которых правительство по большей части оставалось в стороне от регулирования рынков и работы крупных корпораций; на эпоху, которая определялась принципом невмешательства государства в экономику. В то время в экономике доминировало новое поколение крупных корпораций, деятельность которых выходила за границы штатов и сферы местного регулирования. Федеральное правительство – единственная структура, достаточно сильная, чтобы сдерживать компании, – отказывалась от этого, предполагая, что сдерживание повредит экономическому развитию. Деятельность правительства также ограничивал консерваторский Верховный суд США, который подавлял деятельность по регулированию после судьбоносного решения, известного как «постановление Лохнера». В 1905 г. суд вынес решение против законодателей штата Нью-Йорк, которые стремились оштрафовать Джозефа Лохнера, владельца пекарни. Представители штата пытались ограничить рабочий день сотрудников Лохнера максимально десятью часами. Тот же утверждал, что ограничение нарушает Четырнадцатую поправку к Конституции США, которая была принята для защиты прав недавно освобожденных рабов. Лохнер говорил, что Четырнадцатая поправка защищает также и его право, и право его сотрудников заключать такие трудовые договора, какие они захотят. Постановление Лохнера мешало работе законодателей и открыло эру благоприятных для бизнеса правовых решений. В «эру Лохнера» суд отменял законы о минимальной заработной плате, федеральные законы о детском труде, банковские и страховые нормы, а также законы о транспорте. «Эра Лохнера» стала временем процветания, но процветания для узкого круга американцев. В стране наблюдалась огромная концентрация экономической мощи. Горстка «баронов-разбойников», таких как Джон Дэвисон Рокфеллер или Корнелиус Вандербильт, нажили огромные богатства, в то время как люди, которые трудились, производя эти богатства, – фермеры, ткачи, сотрудники буровых установок – жили в бедности.

Когда в 1932 г., в разгар Великой депрессии, избрали Рузвельта, эпоха невмешательства подошла к концу[182]182
  Kennedy, Freedom from Fear; Arthur M. Schlesinger Jr., The Age of Roosevelt, vol. 2, The Coming of the New Deal (Boston: Houghton Mifflin, 1958); Hacker and Pierson, American Amnesia.


[Закрыть]. Рузвельт и контролируемый демократами Конгресс, с которым он тесно сотрудничал, запустили масштабные программы предоставления помощи и трудоустройства, чтобы помочь людям, потерявшим работу. Они создали регулирующие органы для контроля за фондовым рынком и запретили банкам спекулировать деньгами вкладчиков. Они основали систему социального обеспечения, или «страхования по старости», которая стала предшественником Medicare, программы бесплатной медицинской помощи для престарелых. Они приняли Закон Вагнера, предоставляющий полномочия профсоюзам, закон о минимальной заработной плате и установили 40-часовую рабочую неделю. Такая активная позиция государства закрепилась в жизни Америки и только усиливалась в последующие 30 лет.

Даже республиканцы, такие как Ричард Никсон, были вынуждены вмешиваться. Никсон подписал законопроекты о создании Агентства по охране окружающей среды в 1970 г. и Федерального агентства по охране труда и здоровья (OSHA) в 1971 г. Он подписал Закон о чистом воздухе и Закон о чистой воде – два важных правовых акта, регулирующих значительную часть экономики США.

Нефтяную отрасль государственное регулирование затрагивало в той же или большей степени, чем другие. Сложная сеть ценовых ограничений и правил накладывалась на деятельность Koch Industries и, казалось, подтверждала все опасения, которые Чарльз Кох заимствовал у Хайека. Новая целевая рабочая группа в Вашингтоне под названием «Совет по стоимости жизни» пыталась устанавливать цены на нефть и контролировать рынки из центрального офиса. Возникшая в результате путаница мешала таким компаниям, как Koch Industries, и мало помогала в устранении лежащего в основе кризиса. «Совет по стоимости жизни» создал сложную систему ценообразования, которая делила ресурсы нефти на три класса: «старая» нефть, «новая» нефть и «стриппер»-нефть[183]183
  Нефть, добываемая из скважины, чей срок продуктивной эксплуатации подходит к концу.


[Закрыть]. Старая нефть – та, что уже добывалась на момент введения ценовых ограничений, большая часть добычи контролировалась нефтяными гигантами, такими как Exxon. Новая нефть – это вся нефть из скважин, пробуренных после введения ценовых ограничений.

Совет установил жесткую ценовую планку на «старую» нефть в размере $5,25 за баррель[184]184
  CAW, «National Energy Goals and FEA’s Mandatory Crude Oil Allocation Program,» Virginia Law Review 61, no. 4 (May 1975): 903–937.


[Закрыть], но позволил ценам на «новую» нефть колебаться в условиях открытого рынка, где важны были спрос и предложение. Как и ожидалось, «новая» нефть в большинстве случаев была намного дороже. Это привело к затруднениям на независимых нефтеперерабатывающих заводах, таких как Koch Industries, которые покупали нефть на рынке, а cами не добывали. Крупные компании, такие как Exxon, добывали нефть на своих скважинах и отказывались продавать ее из-за ценовых ограничений, которые задавливали рынок.

Чтобы решить эту проблему, Федеральное управление по энергетике (FEA) приняло закон, который фактически запрещал крупным нефтедобывающим компаниям удерживать добытую ими «старую» нефть. FEA в законодательном порядке принудило продать 56 млн баррелей нефти. И это была только одна из программ контроля над ценами на нефть. Другие сложные схемы регулировали цены на природный газ и транспортировку по трубопроводам.

Это возмущало Чарльза Коха[185]185
  Кох, «Антикапитализм и бизнес», 27 апреля, 1974 г.; Чарльз Кох, письмо в поддержку Либертарианской партии, обращенное к «дорогому нефтянику Скалистых гор», датированное 23 декабря 1975 г.


[Закрыть]. Он назвал Республиканскую партию «банкротом» за нежелание бросать вызов философии «Нового курса» и неспособность устранить ее политические структуры. В 1975 г. Кох написал обращение по сбору средств для небольшой либертарианской партии, в котором говорилось, что усилия республиканцев по регулированию рынков заставили его «отвернуться от них с отвращением». Республиканцы – «союзники в борьбе за свободное предпринимательство не лучше, чем Демократическая партия», – писал Кох.

В условиях бездействия республиканцев Чарльз Кох решил разрушить систему самостоятельно. В течение многих лет он увлекался политической философией. Ему принадлежал небольшой книжный магазин в Уичито, где продавалась консерваторская литература[186]186
  «Two Birch Society Members Open Book Store,» Wichita Eagle, July 15, 1975.


[Закрыть]. Он посещал и спонсировал Freedom School[187]187
  Jane Mayer, Dark Money: The Hidden History of the Billionaires Behind the Rise of the Radical Right (New York: Doubleday, 2016), 44–46.


[Закрыть] («Школу свободы») в Колорадо-Спрингс, учебное заведение, где проводились курсы по австрийской экономической философии. В 1970-х гг. Чарльз Кох сделал еще один шаг вперед. В 1974 г. он объявил о запуске плана, который получил широкую известность лишь спустя десятилетия, в течение которых Кох с удивительной дисциплиной руководил его реализацией из кабинета генерального директора в Koch Industries.

В апреле 1974 г.[188]188
  Кох, «Антикапитализм и бизнес», 27 апреля 1974 г.


[Закрыть] Чарльз Кох выступил с речью на собрании в Далласе, организованном Институтом гуманитарных исследований – научно-исследовательской организацией консерваторов, соучредителем которой он являлся. Когда Чарльз Кох обратился к слушателям, тон его был агрессивным, даже язвительным.

«Антикапиталистические настроения в Соединенных Штатах сегодня, вероятно, несут большую опасность, чем когда-либо прежде», – начал он. В то время как многие директора жаловались на бремя государственного регулирования, Чарльз Кох жестко критиковал своих коллег, лидеров бизнеса, за недостаточную верность принципам капитализма. По его словам, даже пытаться назвать экономику Америки капиталистической – ошибка. Кох критиковал бизнес-сообщество за то, что оно заразилось идеями «Нового курса».

«Сегодня бизнес пытается защитить себя, занимая позицию примирения, а не разоблачая ошибки антикапиталистической аргументации. К примеру, когда нефтяную и другие отрасли критикуют за “чрезмерную” прибыльность, бизнесмены должны настаивать на том, что на свободном рынке нет такой вещи, как чрезмерная прибыль: без высоких прибылей не было бы импульса для новых инвестиций капитала в увеличение производства, которое удовлетворяет потребительский спрос, а тот в свою очередь создает прибыли», – говорил он. Кох критиковал всю политическую риторику «Нового курса», утверждая, что законодательство Рузвельта, по сути, не было ответом на отсутствие федерального регулирования. Кох говорил, что на момент принятия «Нового курса» экономика уже была «осквернена массовыми правительственными манипуляциями в области денежных ресурсов».

Он утверждал, что бизнес должен давать отпор, а не принимать выдвигаемые условия. Деловое сообщество должно провести долгосрочный комплекс мероприятий по изменению отношения американцев к механизмам рынкам и роли правительства. Кох сказал, что в нем должны присутствовать четыре элемента:

1. Образование.

2. Работа со СМИ.

3. Судебные разбирательства.

4. Политическое влияние.

В отношении образования Чарльз Кох говорил, что лидерам бизнеса следует наполнять государственные университеты преподавателями, которые выступают в защиту свободного предпринимательства и проводят исследования для его поддержки.

Говоря о средствах массовой информации, Кох сказал, что предприятия должны «соответствующим образом “вознаграждать” средства массовой информации, которые продвигают идеи свободного рынка, и лишать поддержки те, что нападают на него».

В области судебных разбирательств Кох предлагал корпорациям «публично и энергично объявлять, как от собственного лица, так и через ассоциации, что они не намерены сотрудничать с правительством сверх установленного законом минимума при разработке или реализации программ регулирования».

В качестве политических действий Кох рекомендовал лоббирование и «проведение судебных процессов, затрагивающих поведение чиновников». Но когда дело дошло до влияния на Вашингтон, он стал делать предостережения. Он говорил, что при поисках общего языка с правительством деловые люди часто соблазняются идеей обходить закон через лоббирование, которое приносит выгоды, благодаря перехвату управления государственной политикой. Он сказал, что эта склонность в итоге подрывает бизнес, заставляя его выглядеть лицемерным, – поддержка свободы рынков должна быть искренней, тогда эта идея приобретет сторонников. Так или иначе, лоббирование должно быть «ограниченной программой», говорил он.

Чарльз Кох оставался удивительно верным этому основному плану игры в течение следующих 40 лет. Единственной частью плана, которая существенно изменится, будут «ограниченные» лоббистская деятельность и взносы на проведение политических кампаний. Кох в итоге создаст один из крупнейших механизмов лоббирования и политического влияния в истории США. Но остальная часть плана выполнялась почти в точности, как он описывал в 1974 г.

Но, как отметил Кох в своей речи, реализация такого плана занимала время. Его успешность можно было оценить спустя десятилетия, а не годы. А Чарльз Кох не хотел ждать десятки лет, чтобы получить результаты. Была одна площадка, где он мог осуществить изменения; одно место, где он почти полностью контролировал ситуацию. Организация, которую он мог превратить в лабораторию для проверки теорий фон Мизеса и Хайека. Эта организация станет утопией свободного рынка под личным управлением Чарльза Коха.

Организация называлась Koch Industries.

К 1975 г. стало ясно, что Koch Industries не планирует разоряться[189]189
  Интервью автора с Холлом, Маркелом, Полсоном, 2013–2015 гг.; Charles Koch, Good Profit, 54–56.


[Закрыть]. Доходы от бизнеса по сбору нефти и от нефтеперерабатывающего завода Pine Bend помогали компенсировать потери в подразделении танкерных перевозок. Чарльз и Лиз Кох закончили строить дом и начали растить детей.

После того, как кризис миновал, Чарльз Кох сосредоточился на закреплении успехов, достигнутых в первые восемь лет работы в качестве генерального директора. В то время как большинство компаний выплачивали дивиденды акционерам, Чарльз Кох настаивал на том, чтобы вкладывать прибыль обратно в компанию и тем самым финансировать ее расширение. Он также усердно работал над тем, чтобы укоренить стратегию развития Koch Industries в умах своих менеджеров и сотрудников. Каждый год Чарльз Кох проводил церемонию награждения в Уичито, где отмечал сотрудников, проделавших выдающуюся работу. Один раз он наградил Бернарда Полсона.

На собрании своего экспертного совета[190]190
  Интервью автора с Полсоном, 2015 г.


[Закрыть] Чарльз Кох перечислял длинный список достижений Полсона: расширения, анализ рынка, новые инвестиции, которые неуклонно увеличивали долю Koch на рынке. Позже Полсон сказал, что чувствовал себя неловко, когда его хвалили перед коллегами, но внутри него определенно была часть, которая получала удовольствие от этого.

Чарльз Кох, похоже, нахваливал Полсона, чтобы преподать один урок: Полсон относился к заводу в Пайн Бенде так, как будто это была его собственная компания. Он вел себя не как наемный работник, а как владелец малого бизнеса. Полсон думал сам за себя и относился к деньгам Koch Industries так, будто они были его личными деньгами. И благодаря осознанию этого Полсон теперь наслаждается славой.

«Он подчеркнул: “Это по-предпринимательски”, – вспоминает Полсон. – Он сказал, что это именно то, чего он хочет от всей компании. Быть предпринимателями».

В значительной степени этот опыт был успешно распространен[191]191
  Интервью автора с Холлом, Маркелом, Полсоном, Уильямсом, Уотсоном, 2013–2015 гг.


[Закрыть] вплоть до самых отдаленных частей быстрорастущей компании Koch Industries: от старших финансовых менеджеров, таких как Линн Маркел или Бернард Полсон, до сотрудников самого низкого звена, таких как замерщики нефти и рабочие нефтеперерабатывающих заводов. Сотрудников всех уровней в Koch учили чувствовать себя владельцами малого бизнеса. Они никогда не владели реальными акциями в Koch Industries – право собственности оставалось за семьей Кохов и несколькими небольшими акционерами. Но сотрудники чувствовали себя так, как будто владеют частью Koch Industries. Чарльз Кох выплачивал им бонусы по результатам работы и выдавал контракты на «теневые акции», по которым сотрудники получали выплаты при увеличении стоимости компании, но не получали права собственности. Настоящие акции Koch Industries прочно удерживались Чарльзом и Дэвидом Кохами и небольшой группой родственников и партнеров.