Текст книги "Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке"

В 1996 г. компания основала некоммерческую организацию под названием «Фонд экономического образования»[290]290
  Glenn R. Simpson, «New Data Shows That Koch Firm Funded GOP TV Ads in ’96 Races,» Wall Street Journal, June 1, 1998.


[Закрыть]. Группа не была обязана раскрывать информацию о спонсорах, потому что формально не являлась лоббистской организацией или организацией по финансированию предвыборной кампании. Через Фонд экономического образования Коch направляла деньги на государственные и региональные кампании в Канзасе и других штатах, где вела бизнес. В октябре 1996 г. Фонд экономического образования выделил $1,79 млн[291]291
  «Расследование незаконных или ненадлежащих действий в связи с федеральными избирательными кампаниями 1996 г.», Отчет Сената США 5, no. 167 (1998): 6309.


[Закрыть] компании в пригороде Вашингтона, которая называлась Triad Management Services Inc. Triad предположительно была фирмой по политическому консалтингу, но со странной бизнес-моделью[292]292
  Ibid., 6289–6313; Отчет Сената США 4, no. 167 (1998): 4603.


[Закрыть]: она предлагала свои услуги бесплатно кандидатам-республиканцам. Отчет Сената США в 1998 г. содержал выводы о том, что компания Triad была «правовой оболочкой, финансируемой несколькими состоятельными консервативными активистами-республиканцами».

Triad занималась отмыванием пожертвований на политические кампании так, что со стороны это было чрезвычайно трудно распознать. В отчете Сената описывалась базовая схема движения денежных средств: (1) Koch Industries финансирует Фонд экономического образования; (2) этот фонд передает деньги Triad; (3) Triad передает деньги группам, организующим политические кампании, таким как «Граждане за реформу», которые, в свою очередь, (4) направляют деньги на выборы с целью победить оппонентов Koch Industries. (Koch Industries также выделяла по меньшей мере $2000 непосредственно Triad.)

Triad была новейшим механизмом финансирования политических кампаний. Она выступала третьим лицом, которое непосредственно не жертвовало деньги политикам. Triad нанимала консультантов, которые вели контрагитацию для республиканцев в напряженной предвыборной борьбе. Triad была осторожна в выборе слов. В ней никогда не использовались такие слова, как «голосовать за», «поддержка» или «поражение», которые могли бы спровоцировать проверки со стороны таких регулирующих структур, как Федеральная избирательная комиссия.

Triad была особенно активна в родном штате Коха Канзасе. В 1996 г. компания финансировала четыре из шести федеральных гонок в штате, поддерживая таких кандидатов, как конгрессмены Сэм Браунбэк и Тодд Тиарт. Республиканцы выиграли все четыре гонки, в которые вмешивалась Triad. Один из консультантов Triad, Дик Дреснер, говорил, что компания была создана специально для защиты крупных спонсоров[293]293
  Отчет Сената США 5, no. 167 (1998): 631091.


[Закрыть], которые поддерживали избирательные кампании. «Они используют три, четыре, пять или шесть разных вариантов, и поэтому их не обнаруживают, – говорил он. – Даже если их имена всплывали один или два раза, масштабы их деятельности недооценивались».

Отчет Сената о деятельности Triad выражал разочарование. Он признавал, что финансовая игра за оболочкой Triad была настолько сложной, что следователи не смогли понять ее правила даже через два года после выборов. Однако в отчете однозначно осуждалась деятельность Triad, и он делал публичное предостережение: «Самое тревожное, что деятельность Triad угрожает стать моделью[294]294
  Ibid., 6290.


[Закрыть] для будущих выборов».

Политическая деятельность Koch Industries продолжала расширяться, но Чарльз Кох сосредоточил большую часть внимания внутри компании[295]295
  Интервью автора с Маркелом, Холлом, 2013–2014 гг.; Boulton, «Koch and His Empire»; Boulton, «Straight-shooting to the Top.»


[Закрыть]. В 1992 г. Koch Industries построила самое высокое офисное здание в Уичито. Здание, отделанное темным гранитом, с темными оконными стеклами, расположилось в северной части кампуса Koch. Оно было идеальным символом Koch Industries. Камень соблазнительно блестел, но был темным и непрозрачным. Вскоре люди стали называть новое здание просто «Башней».

Башня была свидетельством роста Koch и выражением ее желания расти еще быстрее. Koch Industries переместила в него 2000 сотрудников. Это было более чем в три раза выше того количества, что работало в ней, когда к Чарльзу Коху перешло руководство компанией, и составляло лишь малую часть от 13 000 сотрудников компании по всему миру. Но даже 2000 сотрудников не смогли заполнить Башню. Почти половина здания пустовала. Все было сделано с расчетом на расширение.

Кабинет Чарльза Коха располагался на третьем этаже[296]296
  Заметки и фото, сделанные во время посещения штаб-квартиры Koch Industries и кабинета Чарльза Коха, 2015 г.


[Закрыть] Башни, с северной стороны здания. На большом столе лежали аккуратные пачки документов, в левом углу стоял телефон. На стене над креслом Чарльза Коха висел масляный портрет Фреда Коха. А прямо напротив стола находилось открытое пространство с небольшим столом для переговоров, окруженным стульями, и небольшая зона отдыха с диваном. По северной стене кабинета шли окна, из которых открывался панорамный вид на канзасские прерии с высокой травой. Вдоль остальных стен шли встроенные книжные полки. Эти книги казались дорогими для Чарльза Коха вещицами. Среди них было многотомное издание Оксфордского словаря английского языка. Были работы его любимых философов, экономистов и историков.

Чарльз Кох любил говорить людям, что «истинное знание приводит к эффективному поведению»[297]297
  Boulton, «Koch and His Empire.»


[Закрыть]. Истинное знание было важной частью этого уравнения. Чарльз Кох стремился открыть истины, лежащие в основе общества и бизнеса, читая книги в своей библиотеке. Он больше не удовлетворялся заимствованием мыслей и методов у людей, наподобие Уильяма Эдвардса Деминга. Кох хотел систематизировать собственное понимание истины. В 1990 г. его труды получили название. Свод разработанных им правил получил название «Управление на основе принципов свободного рынка».

Одной из первых задач, выполненных Чарльзом Кохом в новом офисе, стала запись этих правил[298]298
  Wayne Gable and Jerry Ellig, Introduction to Market-Based Management (Fairfax, VA: Center for Market Progress, 1993).


[Закрыть]. Он нанял двух помощников-ученых: Джерри Эллига и Уэйна Гейбла. Оба были сотрудниками исследовательских центров, которые финансировал Кох. Они с Кохом проводили встречи и обсуждали и наставления Хайека и фон Мизеса, и полезные открытия, сделанные за десятилетия деятельности Koch Industries. И начали составлять на основе этого общие принципы, которые могли бы управлять ростом Koch Industries в следующей фазе.

В 1993 г. команда выпустила брошюру в 63 страницы на глянцевой бумаге под названием «Введение в управление на основе принципов свободного рынка». Брошюра была руководством к действию; сводом правил для работы в Koch Industries. Чарльз Кох рассказывал об управлении на основе принципов свободного рынка с тем же упорством, с каким распространял наставления Деминга. Он проводил семинары для руководителей, а затем эти руководители проводили семинары для своих подчиненных. Копии брошюры были распечатаны и отправлены во все филиалы Koch. Профсоюзные работники в Пайн Бенде посещали занятия по ее изучению. Менеджеры смотрели на графики, иллюстрирующие концепцию, и разбивались на маленькие группы для ее изучения. Новая терминология распространилась по всей компании. У сотрудников не было обязанностей, у них были «директивные права». Они были теперь не менеджерами, а «владельцами бизнес-процессов». Терминологию муштровали все.

Фразы из «Управления на основе принципов свободного рынка» не были простыми слоганами[299]299
  Интервью автора с Маркелом, Холлом, Уотсоном, десятками действующих и бывших руководителей и сотрудников Koch Industries, 2013–2018 гг.


[Закрыть]. Это был кодекс поведения, который управлял жизнью внутри Koch Industries в 1990-х гг. Для нее это было десятилетие взрывного роста; время, когда компания в полной мере использовала экономические условия, поощрявшие сложность и масштабность.

Но это было также время кризисов и испытаний. Чарльз Кох любил говорить, что рост во многом похож на процесс научных исследований: вы выдвигаете гипотезу, а затем сталкиваете ее с суровой реальностью. Вы делаете это снова и снова, пока не выясняете, что она справедлива.

90-е годы были временем проверки самых глубинных гипотез Чарльза Коха. Он верил, что обрел «истинное знание». Он полагал, что нашел код построения процветающей и устойчивой компании, но суровая реальность не была благосклонна к его предположениям. Пока в компании внедрялось управление на основе принципов свободного рынка, оно приводило к разного рода хаосу. Происходили несчастные случаи и впечатляющие бизнес-провалы. Компания подвергалась публичному поруганию и, что еще хуже, против нее выдвигалось множество уголовных обвинений.

Одна из самых страшных катастроф произошла прямо внутри корпоративной жемчужины – на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend. А начиналось все с самых лучших намерений.

Глава 8
Тайное братство владельцев процессов
(1995–1999)

Коммерческая фирма – не просто часть общества, но и самостоятельное мини-общество.

«Введение в управление на основе принципов свободного рынка», 1993

Зимой 1995 г. Хезер Фарагер[300]300
  Интервью автора с Хезер Фарагер, 2015 г.; Хезер Фарагер, стенограмма беседы со следователями Агентства по контролю за загрязнением окружающей среды штата Миннесоты (далее именуемого MPCA), 19 декабря 1997 г.


[Закрыть] ехала на новую работу на нефтеперерабатывающем заводе Koch Industries в Пайн Бенде. В эти долгие холодные месяцы пейзаж вокруг был замерзшим и белоснежным. Пустые поля вокруг завода покрылись снегом, а небо часто приобретало оттенок серого шифера[301]301
  Заметки, сделанные во время посещения завода Pine Bend в марте 2015 г.


[Закрыть]. Под конец дня, когда наступала темнота, ее нарушали только мерцающие огни на колоннах нефтяного завода.

По контрасту с этим пустынным пейзажем сам завод был местом, полным энергии, жизни и волнения. Фарагер начала работать в компании[302]302
  Интервью автора с Хезер Фарагер, 2015 г.; Хезер Фарагер, стенограмма беседы со следователями MPCA, 19 декабря 1997 г.


[Закрыть] на должности инженера-эколога, специализируясь на очистке сточных вод. Завод ежедневно производил миллионы галлонов воды, отравленной токсичными химикатами, и задачей Фарагер было обеспечивать ее очистку – в той мере, в какой это возможно, – до попадания в Миссисипи. Это было третье место работы Фарагер в качестве инженера по очистке сточных вод. Ей было всего 28, но она уже побывала сотрудником двух крупных бумажных фабрик в Нью-Йорке и Алабаме.

Новым боссом Фарагер была доброжелательная и энергичная молодая женщина по имени Карен Холл. Холл была похожа на бывшую хиппи – позитивная, свободно говорящая на языке защиты окружающей среды. Вскоре после появления на заводе Фарагер показали отдел инженерного обеспечения охраны окружающей среды Pine Bend. Он располагался в главном офисном здании нефтеперерабатывающего завода, в U-образном комплексе опенспэйсов и кабинетов. Все вокруг было открытым и ярким.

Между кабинетами были большие стеклянные окна – сотрудники называли их аквариумами, – благодаря чему весь этаж выглядел одним большим коллективным пространством. И все внутри были такими молодыми! Здесь работали, наверное, 30 инженеров-экологов, и большинству из них, казалось, было от 20 до 30 лет. Повсюду кипела энергия, и это был не просто юношеский максимализм. У сотрудников было чувство принадлежности к чему-то большему. Они были частью компании, которая на самом деле была важной.

Фарагер быстро поняла, почему так происходит. В период введения ее в курс дел как нового сотрудника Koch Industries отправила ее в Уичито. Она присоединилась к группе других новичков со всей страны, и все они оказались в здании Башни с его затемненными стеклами. Попасть внутрь здания было все равно что получить доступ в тайное общество. Было очевидно, что не каждому разрешается пройти мимо охранников в тихом вестибюле. Фарагер и других новичков провели вглубь здания и сопроводили в большой зал.

Было бы неточным называть то, что происходило дальше, корпоративным тренингом[303]303
  Интервью автора с Хезер Фарагер и десятками действующих и бывших руководителей и сотрудников Koch Industries, 2013–2018 гг.


[Закрыть]. Корпоративный тренинг часто не более чем стандартный прием, подразумевающий, что группа насильно отправленных на него сотрудников сидит в конференц-зале, а начальство произносит перед ними речь с обтекающими мотивационными фразами, такими как «жизнь в согласии с собой», «нестандартное мышление» или «целое больше, чем части». О тренинге быстро забывают, как только сотрудники возвращаются на рабочие места и начинают реальную работу.

Не так происходило в Уичито. Фарагер и ее новым коллегам сообщили, что их посвятят в тайну. Их обучат способу ведения бизнеса Koch. И Чарльз Кох, сам генеральный директор, придет, чтобы лично раскрыть эту тайну.

Даже спустя десятилетия Фарагер хорошо помнила, как Чарльз Кох вышел на сцену, чтобы обратиться к группе. В нем чувствовалась глубокая уверенность в себе, такая, которая странным образом делает человека одновременно скромным и полностью уверенным в своих взглядах.

На таких встречах Чарльз Кох объяснял, что существуют фундаментальные законы, управляющие миром природы: закон инерции, закон гравитации. Эти неизменные силы определяют ход событий. И таким же неизменным законам подчиняется деятельность людей. Без сомнений, история показала, что законы, защищающие свободу личности и капитализм свободного рынка, являются единственными принципами, которые могут стать основой здорового общества. То же самое верно и в отношении здоровой компании. Свобода личности и свободная рыночная экономика – ее краеугольные камни. Эти принципы должны направлять каждое действие каждого сотрудника компании. Следование этим законам было обязательным условием работы в Koch Industries. Это был также вернейший путь к добродетельной жизни и процветанию.

Все это не было мотивационным собранием. И не было корпоративным тренингом. Как скоро обнаружит Хезер Фарагер, это было ее знакомством с новым сообществом. Она с готовностью вступила в это тайное общество. Но примерно через год работы в Koch Industries столкнулась и с его темной стороной.

Фарагер увидела, как ее руководство и коллеги нарушают законы[304]304
  Информация в этой главе частично основана на стенограммах длинных допросов главных участников дела следователями MPCA в 1997 г. Цитаты из стенограмм бесед часто включают номер страницы, соответствующий разделам стенограммы, но не являются единственным источником информации в этом повествовании – детали каждого эпизода часто подтверждаются заявлениями из другого места допроса или допросов других участников. В основе повествования в этой главе лежат совпадающие описания всех допросов. Стенограммы допросов дополняются интервью с очевидцами, сообщениями в газетах и материалами суда.


[Закрыть] и активно отравляют окружающую среду. Она противостояла им и пыталась их остановить, и тогда тайное общество повернулось против нее. Фарагер поняла, насколько нездоровой может стать атмосфера на работе, когда все вокруг говорят на одном языке и думают одинаково, и насколько опасным это может оказаться для того, кто бросает вызов корпоративной культуре изнутри. Она лишилась работы, рисковала оказаться в тюрьме и навсегда испортить себе карьеру. И все потому, что пыталась действовать по совести.

Опыт Фарагер не был уникальным. Поведение, свидетелем которого она стала, было символом проблем в Koch Industries в 1990-х гг.[305]305
  Loder and Evans, «The Secret Sins of Koch Industries.»


[Закрыть] По всей компании – от трубопроводного подразделения до нефтеперерабатывающего завода в Корпус-Кристи и других мест – возникла общая проблема, связанная с обучением управлению на основе принципов свободного рынка. Слишком уж часто увеличение прибыли считалось важнее необходимости безопасной работы или соблюдения законов. Вера в силу свободного рынка рождала презрение к правительственным учреждениям, задачей которых было регулирование деятельности Koch. А люди, которые не соглашались с такими принципами управления, клеймились как отступники. Понимание того, что случилось с Хезер Фарагер, станет ключом к пониманию того, почему в 1990-х Koch Industries получила шокирующее количество уголовных обвинений и гражданских исков и приобрела имидж своего рода корпорации вне закона.

Когда Хезер Фарагер начала работу в компании в 1995 г., она видела только возможности – потенциал. Это было за годы до бессонных ночей и времени, когда агенты федеральных служб с оружием на поясе появились на пороге ее дома, а начальство давило на нее, требуя лгать властям. Все это случилось позже. А сначала было только глубокое волнение, трепет от того, что ты оказалась частью чего-то гораздо большего, чем ты сама.

Хезер Фарагер выросла примерно в 35 милях к северу от завода Pine Bend, в небольшом городке Бэйпорт штата Миннесота[306]306
  Интервью автора с Фарагер, Лоренсом, 2015 г.; данные переписи населения США в Бейпорте, Миннесота.


[Закрыть]. В 1990 г. в нем проживало около 3000 человек. Это был сонный городок, расположенный на западном берегу реки Сент-Крус. В этом городке следование догмам было нормой, и соседи быстро узнавали новости друг о друге. Но уже с самого раннего возраста Фарагер знала, каково это – быть обособленным от толпы. Она узнала это от одного из людей, которых она боготворила больше всего в мире, – своего отца Теда Лоуренса.

Тед Лоуренс описывал Бэйпорт как «город обывателей» и ясно давал понять, что себя к ним не относит. Лоуренс каждый день ездил на работу в город Сент-Пол. Он работал в окружной службе по защите детей, консультируя переживших насилие детей и их семьи. У него и его жены Генри было двое детей. Старшей была Хезер, а через четыре года родился ее младший брат Стивен.

Дом Лоуренсов был наполнен политикой благодаря Теду Лоуренсу. Он был не просто сотрудником социальной службы штата, но также президентом местного профсоюза. Лоуренс проводил свободное время, часами работая над делами профсоюза и агитируя за местных политиков. Он жил идеями прогресса либерального крыла Демократической партии, членом которой считал себя на протяжении всей жизни. В сентябре 1966 г., в месяц, когда родилась Хезер, Лоуренс присоединился к маршу доктора Мартина Лютера Кинга – младшего из Чикаго в город Сисеро в Иллинойсе, где в 1950-х гг. проходили массовые беспорядки. Лоуренс рассказывал о той истории долгие годы; истории, которая показывала, что могут сделать обычные люди для противодействия публичным правонарушениям.

Семья Лоуренса часто на время брала в свой дом приемных детей, предоставляя им место для жизни, пока государство подыскивало для них что-то постоянное. Приемные дети часто были представителями меньшинств из Сент-Пола, и это отличало их от соседей в преимущественно «белом» Бэйпорте. Дом Лоуренсов был другим.

Тед Лоуренс не просто приучал своих детей быть демократами. Он приучал их поступать по совести. Что еще важнее, он приучал их спорить. «Для [Хезер] всегда было нормальным спорить с матерью и отцом, если она была с чем-то не согласна, – вспоминал Лоуренс. – В нашем доме было много эмоций. В нашем доме было много криков».

Хезер была умным ребенком и, казалось, не расставалась с книгами. Как и многие первенцы, она была очень правильной и хорошо училась в школе. Она «перепрыгнула» через четвертый класс и прекрасно справлялась с учебой в пятом. Читала намного больше книг, чем задавали. Кроме того, как и многие первенцы, Хезер старалась пойти по стопам своих родителей. В свободное время она помогала отцу ходить от дома к дому, раскладывать политические брошюры в почтовые ящики и устанавливать на земле плакаты кампании. Будучи президентом профсоюза, Тед Лоуренс постоянно разговаривал по телефону с коллегами, обсуждая дебаты или организовывая кампании. Лоуренс был изумлен, когда позже услышал, как Хезер повторяет то, что он говорит по телефону. Хезер и ее младший брат, Стивен, впитывали все его слова. «Что меня больше всего поражало, так это то, как много они слышали из моих телефонных разговоров», – говорил Лоуренс. Когда маленький Стивен учился в начальной школе, он мог назвать каждого крупного политика в Миннесоте, так как помогал проводить кампании для многих из них.

Спор был своего рода искусством за обеденным столом Лоуренсов. Тед Лоуренс поощрял это. Семейные обеды превращались в политические дебаты, и ожидалось, что Хезер к ним присоединится. Иногда это раздражало ее.

Тед Лоуренс вспоминает, как однажды раздраженная Хезер спросила его: «Разве мы не можем просто поговорить о погоде?»

«Я сказал: “Нет, мы не можем! В нашем доме говорят о другом”», – рассказывает Лоуренс. За эти годы Хезер Лоуренс научилась владеть собой. – «Она преуспела в мастерстве ведения споров».

Несмотря на это, интересы Хезер увели ее от политики. В старших классах она посещала летний лагерь для студентов инженерных специальностей, ей там нравилось. Это поощряло ее способности к математике и естественным наукам. Она получила образование инженера и уехала из Миннесоты в Нью-Йорк, где нашла первое место работы в качестве инженера по очистке сточных вод. После работы в Нью-Йорке Фарагер переехала в Алабаму и работала на бумажной фабрике. Она вышла замуж за Грега Фарагера и взяла его фамилию. Именно в то время ей позвонил рекрутер и предложил работу в Koch Refining.

Фарагер хотела вернуться домой в Миннесоту. Она знала, что, когда у них с Грегом появятся дети, ей хотелось бы воспитывать их в родном штате, рядом с родителями и друзьями. Работа в Pine Bend была прекрасной возможностью.

Во время первого года работы в Koch Хезер обрела свою «рабочую семью», о которой так мечтают люди. Сотрудники Pine Bend, как правило, оставались там всю жизнь, не редкостью были те, кто работал в компании по 20 лет или больше. Коллегиальность среди инженеров была поводом для того, чтобы каждый день с радостью идти на работу. Присутствовало и чувство высокой цели. Все знали, что Pine Bend – жемчужина в короне Koch Industries.

Фактически в 90-е гг. нефтеперерабатывающий завод Pine Bend был основой деятельности Koch Industries. Именно он был главным источником средств, позволявшим Чарльзу Коху вкладывать доходы обратно в компанию и воплощать мечты о расширении. Это обстоятельство разъясняли на местах каждый день – трудно было игнорировать тот факт, что Кох связывает будущее компании с ее производством в Миннесоте.

В 1992 г. в Koch запустили проект стоимостью $220 млн по приобретению новых установок очистки нефти и другого оборудования, которое позволяло производить более экологически чистые виды топлива[307]307
  «Koch Begins Construction on Clean Fuels Project,» PR Newswire, March 24, 1992.


[Закрыть], например дизельное топливо с низким содержанием серы для соответствия новым стандартам в рамках Закона о чистом воздухе. Проект превратил большой сектор нефтеперерабатывающего завода в зону оживленного строительства, куда каждый день приходили и выходили армии подрядчиков с тяжелой техникой. Год спустя Koch заключила партнерское соглашение с компанией Williams, управляющей трубопроводами, по строительству нового бензотерминала в 30 милях от Пайн Бенда для обслуживания клиентов Koch. В 1995 г. Koch рассматривала новый проект стоимостью $300 млн[308]308
  «Koch Refining Eyes Building 250-MW Petroleum-Coke Fired Unit in Minn.,» Industrial Energy Bulletin, May 19, 1995.


[Закрыть] по строительству на заводе мини-электростанции, которая будет обеспечивать его работу и поставлять электроэнергию в прилегающие районы.

Производственные мощности в Pine Bend за эти годы резко выросли[309]309
  «Annual Refining Capacity,» Oil & Gas Journal, March 18, 1985; ibid., March 18, 1986; ibid., March 18, 1995; ibid., March 18, 1996.


[Закрыть]. В 1985 г. завод мог перерабатывать около 137 000 баррелей нефти в сутки. Всего за год Кох увеличил эту производительность на 13 % – до 155 000 баррелей в сутки. Супервайзерам завода было рекомендовано управлять оборудованием так, чтобы максимально увеличить производство даже в период установки новых агрегатов. К 1995 г., когда Хезер Фарагер пришла в компанию, завод мог переработать 245 000 баррелей в сутки. Всего через год он перерабатывал 286 000 баррелей в сутки, то есть вдвое больше, чем десятилетием ранее.

Быстрое расширение привело к возникновению перенапряжений в системе[310]310
  Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, Брайан Рус, Стив Дэвид, Тим Раш, Ларри Барнетт, Терри Стормоэн, Джозеф Батцер, Чарли Чэдуэлл, Гэри Иста, Тодд Аалто, Карен Холл, Рут Эстес, Эрик Эскленд, Рик Легволд – стенограммы допросов следователей MPCA, 19 декабря 1997 г.; «Whistleblower Trial Against Koch Refinery Begins in Federal Court,» Associated Press, January 4, 2000.


[Закрыть].

Переработка нефти создает много видов загрязнений. Колонны и трубы нефтеперерабатывающего завода выбрасывают ядовитые газы, а крекинговые установки производят постоянные токсичные стоки. Каждый новый баррель, перерабатываемый на заводе, создает новые загрязнения. Но нормы выбросов не были такими же гибкими, как маркетинговые планы в Koch. Существовал строгий контроль загрязнений со стороны как государственных властей, так и штата. Допустимые нормы загрязнений были четко прописаны в выдаваемых штатом разрешениях, которые позволяли заводам Koch работать. Эти разрешения выдавались сетью федеральных и региональных агентств. На уровне штата деятельность Koch регулировалась Агентством по контролю за загрязнениями окружающей среды штата Миннесота. На федеральном уровне контроль осуществляло Агентство по охране окружающей среды.

Карен Холл руководила подразделением[311]311
  Карен Холл, стенограмма допроса следователей MPCA, 4 ноября 1997 г.


[Закрыть], которое следило за тем, чтобы Koch не нарушала лимиты на производство опасных отходов и загрязнение вод. Она также курировала работу «группы» по стокам, которая состояла из одного человека – Хезер Фарагер.

Кабинет Фарагер со стеклянными стенами находился рядом с кабинетом Холл[312]312
  Интервью автора с Фарагер, 2015 г.


[Закрыть]. Поэтому Фарагер могла просунуть голову в дверь и поговорить с Холл или задать ей вопросы. Но быстро стало ясно, что на самом деле вопросов, на которые Холл может дать ответ, очень мало. У Холл практически не было опыта в сфере управления промышленными стоками, и она полагалась на Фарагер, когда дело доходило до принятия технических решений.

Это означало, что Фарагер была в значительной степени предоставлена самой себе. Одной из ее первых задач было знакомство с комплексом водоочистки Pine Bend. Завод не просто имел собственную канализационную систем, их было две. По одной системе шли сточные воды, а по второй «нефтесодержащие» стоки, которые были сильнее загрязнены. Эти два потока циркулировали в раздельных системах труб, поскольку нефтесодержащие стоки были более опасны.

Сточные воды с нефтеперерабатывающего завода очищались на большой водоочистительной станции, где удалялись загрязняющие вещества. После этого вода направлялась в систему больших прудов на восточной стороне нефтеперерабатывающего завода, называемых «пруды для доочистки сточных вод», где отстаивалась до тех пор, пока весь содержащийся в ней осадок не выпадал на дно пруда. Отстаивание в прудах также позволяло охлаждать нагретые сточные воды, а микроорганизмы разрушали загрязняющие вещества, которые не улавливались очистными сооружениями.

После отстаивания в очистных прудах вода поступала в группу небольших труб, отводивших ее прямо в Миссисипи. Завод сливал в реку около 3,5 млн галлонов воды ежедневно[313]313
  Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 64; интервью автора с Фарагер, 2015 г.


[Закрыть]. Поэтому было особенно важным проверять качество воды в очистных прудах и убеждаться, что уровень загрязнений там не слишком высок. Фарагер руководила этими проверками.

Одним из основных загрязняющих веществ, содержание которого беспокоило Фарагер, был аммиак, основной побочный продукт процесса нефтепереработки, наносящий ущерб окружающей среде двумя способами. Это питательное вещество вызывает слишком обильное цветение водорослей, засоряющих водные пути, такие как Миссисипи. В достаточно высоких концентрациях аммиак также является опасным для водных организмов, повреждая ткани в жабрах рыб и убивая их. Аммиак токсичен и для человека, и для других живых существ. Вдыхание паров аммиака – даже в низкой концентрации – разрушает ткани организма, а в высоких дозах может оказаться фатальным.

Очистная станция удаляла аммиак из сточных вод традиционным способом: его поглощали микробы. Этот процесс, называемый нитрификацией, резко снижал уровень аммиака, но занимал время. Надо было выделить микробам достаточно времени на еду, они могли съедать только определенное количество.

Фарагер нравилось понижать уровень аммиака до нуля, прежде чем сбрасывать стоки в Миссисипи. Но это не всегда было возможным. Вместо этого Koch стремилась сливать стоки, содержавшие 40 частей аммиака на каждый миллион частей воды, или «сорок частей на миллион», как говорят инженеры-экологи. Соблюдение этого уровня позволяло Koch не выходить за пределы разрешенного уровня загрязнений.

В первый год работы Фарагер очистные сооружения работали без перебоев. Она часто ходила из своего кабинета на очистную станцию, иногда по несколько раз в день, чтобы убедиться, что работа станции соответствует ее стандартам. Она подружилась с рабочими завода из OCAW. Фарагер также сблизилась с другими инженерами своего отдела. Они с мужем Грегом присоединились к команде Koch по софтболу. После игр все ходили в местный бар танцевать и пить пиво. Она была частью команды, и ей это нравилось.

Однако вскоре Фарагер обнаружила, что хотя все сотрудники Koch и были в одной команде, не все они были равны. На деле существовало резкое разделение власти[314]314
  Интервью автора с Фарагер, 2015 г. Сотрудники службы промышленной безопасности, такие как Фарагер, считались работниками «некоммерческих» центров Koch Industries, в то время как менеджеры, управляющие работой завода, считались «владельцами собственности». Koch стремилась ограничивать расходы на свои «некоммерческие» функции. Gable and Ellig, Introduction to Market-Based Management, 41–46.


[Закрыть]. Различия были не такими очевидными, как во многих компаниях, например, разрыв между профсоюзными рабочими и их менеджерами. В Koch даже «белые воротнички» делились на два лагеря. В одном лагере были те, кто управлял производственными операциями. Это были сотрудники, которые курировали работу заводских установок. В другом лагере были инженеры, такие как Фарагер. Они не считались участниками процессов. Они были скорее похожи на вспомогательный персонал.

Карен Холл объяснила, что инженеры в ее команде похожи на «консультантов» для тех, кто управляет процессами[315]315
  Карен Холл, стенограмма допроса следователей MPCA, 4 ноября 1997 г., 14.


[Закрыть]. Инженеры нужны, чтобы предлагать советы и опыт. Но инженеры не обладали властью. В конце дня операторы процессов решали, что следует сделать. «Они обращают на нас внимание, но не мы управляем этим местом», – говорила Холл.

Хезер Фарагер не имела никакой реальной власти над работой очистной станции. Она могла просто давать советы и консультации тем, кто руководил процессами и имел реальную власть.

Группу «ответственных за процессы», перед которой отчитывалась Фарагер, возглавлял молодой человек 27 лет по имени Брайан Рус[316]316
  Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 64.


[Закрыть]. Он был квинтэссенцией «человека Koch». Пришел в компанию в 1990 г., вскоре после окончания Университета Миннесоты по специальности «инженер-механик». Как и для многих сотрудников Koch, подлинное образование для него началось после окончания вуза, когда он стал работать в компании. Рус начинал с должности инженера в отделе технического обслуживания, а затем был переведен в новый отдел экологически чистого топлива. Он стал супервайзером и в итоге был назначен на должность руководителя высшего звена.

Правда, в Koch Industries не было такого понятия, как руководитель высшего звена. На языке Управления на основе принципов свободного рынка Рус назывался «владельцем бизнес-процессов» и был тем, кто действует так, как будто имеет долю в пакете акций компании.

Нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде был поделен на пять отделов[317]317
  Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Карен Холл, стенограмма допроса следователей MPCA, 4 ноября 1997 г., 1920; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 5–6.


[Закрыть], так называемых «центров получения прибыли». Каждый центр прибыли был отдельным бизнес-объектом и принадлежал одному руководителю, который отвечал за все, что происходило в его владениях. Koch измеряла финансовые результаты по каждому центру прибыли, что, в свою очередь, определяло, сколько денег будет направлено в этот центр прибыли в будущем.

Брайан Рус был владельцем процессов Центра коммунальных услуг, в это подразделение входили очистные сооружения завода, котельная, система охлаждения и другое оборудование, обеспечивающее эффективную работу установок крекинга. Рус проводил много времени с Хезер Фарагер, объясняя ей, как все работает в Koch. Иногда она сидела с ним за столом в столовой, где Рус за обедом долго излагал принципы свободного рынка, на которых строилась философия Koch Industries. В Русе были те же серьезность и искренность, как и в Чарльзе Кохе. Он был «истинно верующим». Но в соответствии с требованиями MBM существовала огромная разница между его функцией и функцией Фарагер. Фарагер не относилась к центру получения прибыли. Инженеры-экологи, такие как Фарагер, объединялись в категорию «некоммерческих групп»[318]318
  Gable and Ellig, Introduction to Market-Based Management, 41–46.


[Закрыть][319]319
  Другие некоммерческие группы включали бухгалтеров, отдел персонала, лоббистов и юристов.


[Закрыть]. Некоммерческие группы были второстепенной рабочей силой, поддерживающей «основные» центры прибыли. Это различие помогает объяснить многие проблемы в Koch в 1990-х гг.

Когда владельцы процессов, такие как Рус, читали «Введение в управление по принципам свободного рынка», их предупреждали, что не стоит слишком активно использовать вспомогательные некоммерческие группы. Поскольку такие услуги, как бухгалтерский учет и инженерное обеспечение охраны окружающей среды, были по существу «бесплатными» для таких сотрудников, как Рус, существовала опасность того, что ими будут пользоваться слишком часто. Брошюра сравнивала некоммерческие группы с государственными учреждениями, которые предоставляли бесплатные услуги: существовала опасность, что некоммерческие группы могут стать раздутыми и чрезмерно дорого обходиться. А значит, некоммерческие группы могли снижать эффективность тех самых центров прибыли, на которые должны были работать. Увеличиваясь в размерах и требуя больше средств, некоммерческие сервисные центры могли высасывать ресурсы из тех частей компании, которые действительно приносили ей доход. «Предсказуемым результатом часто становится ускорение роста накладных расходов в компании», – говорилось в брошюре.