Текст книги "Я – менеджер"

Глава 16
«Все в музей!»

В конце этой недели наша выставка в Манеже должна была завершиться. Есипов был мной доволен и щедро показал это в день зарплаты. Она оказалась настолько солидной, что последующие четыре месяца я мог безбедно жить, ни в чём себе не отказывая, даже при том, что купил Марине на Новый год дорогой подарок и отложил деньги на совместную поездку в Петербург.

По-прежнему на меня производило неизгладимое впечатление, насколько хорошо выглядел Есипов в своих дорогих костюмах. Ещё до поступления в универ я читал исследование о любопытном эксперименте: на светофоре красный – для пешеходов, но машин нет, и человек в строгом дорогом костюме начинает переходить дорогу. Практически 80 % людей следует за ним, а вот за человеком в спортивном костюме – в разы реже. В связи с этим я решил серьёзно обновить свой гардероб, будучи уверенным, что это важная инвестиция в себя.

Как я уже писал ранее, когда заканчивается одна история, открываются двери для совершенно новых. Сейчас не исключение. Завершилась наша выставка Perigrinatio est Vita в Манеже, но работа по подготовке к открытию ещё более масштабного проекта в павильоне столичного Парка Горького не останавливалась ни на минуту. Для нас специально перестроили площадку. Двадцать тысяч квадратных метров, я просто не мог в это поверить! Определённо, у нас будет лучший биологический музей как минимум в России.

В период подготовки выставки, ещё задолго до её открытия, я часами думал, чем же конкретно хочу здесь заниматься. Думаю, что многие студенты поймут это состояние, когда ты ещё не до конца определился со своим направлением. Мне хотелось продолжать работать напрямую с Ильёй Вадимовичем, но в этот раз «повезло» пока лишь только его прямым заместителям.

Новички, которые пришли на этот проект к нам в команду, показались мне любопытными. Лунева Ксения Альбертовна – одна из них. Пришла она на пост директора организационного блока, но экскурсоводы в область её полномочий, к сожалению, не входили. Ими по-прежнему руководил Иван Гуриев – всё тот же интересный парень и всё тот же феерический раздолбай!

Вторым человеком была Елена Викторовна Драгунская. Сначала она возглавляла клининг и гардероб, чуть позже ей также доверили управлять нашим подразделением охраны. Она руководила их работой внутри нашего павильона.

Драгунская мне никогда не нравилась. Да, отличный специалист. Но очень уж она любила распускать сплетни в коллективе, строить интриги. Я довольно быстро понял, что ей хотелось занять место Луневой, хотя напрямую она с ней не конфликтовала, наоборот, бесконечно льстила и практически стелилась перед начальницей. После общения с такими людьми действительно хочешь вызвать клининг, чтобы отмыться от толстого слоя лицемерия.

Я же во всём этом большом механизме смог усидеть на двух стульях: всё так же занимался продажей гидов под руководством Ксении Альбертовны и водил экскурсии по выставке, но уже под крылом Гуриева.

Несмотря на то, что фактически я исполнял две значимые роли, зарплату мне платили всего лишь одну. Недолго думая, я решил обратиться с этим вопросом к директору музея. Я в тот же день написал Есипову и спросил, могу ли зай-

ти для обсуждения важного вопроса. Он ответил: «Важного для кого?», и через минуту допечатал: «Заходи».

Перед тем как зайти в кабинет директора, я коротко постучал и тут же услышал доброжелательный голос:

– Входите.

В кабинете у Есипова было настолько светло, что начинала болеть голова. Я не мог понять, как ему вообще удаётся здесь работать?

После вежливых и кратких приветствий я опустился в одно из отвратительно неудобных кресел.

– Я бы дико хотел обсудить один из пунктов в трудовом договоре, а именно пункт о возможном получении процентов с продаж. В каком размере это будет?

– Молодец, что пришёл сам! Мне и самому хотелось бы обсудить с тобой этот вопрос. Я предлагаю тебе помимо фиксированного оклада также получать проценты с чистой прибыли в размере… ну, скажем, 4 %.

Я же смекнул, что при том объёме, который делаю, 4 % мне будет мало.

– Илья Вадимович, честно говоря, 4 % мне представляются смешной, я бы даже сказал, обидной цифрой. Я много работаю, отношусь к этому делу не формально, а как к делу всей жизни, и шаг за шагом в этом направлении наш музей станет лучшим в Москве. Как насчёт 10 %? – нахмурившись, спросил я, прикладывая все усилия, чтобы голос звучал уверенно.

На несколько мгновений Есипов отвлёкся, чтобы ответить на сообщение, пришедшее ему, а затем его взгляд опять остановился на мне. Он слегка улыбался, но без какой-либо теплоты в глазах.

– Леонид, я рад, что ты стараешься торговаться, ведь тот, кто не может адекватно продать свои услуги, наверняка не сможет продать вообще ничего, но напомню, что здесь есть и другие люди, которые неплохо умеют торговаться! Я предлагаю тебе 7 %, иначе…

– Иначе что? – спросил я, когда пауза несколько затянулась.

Глаза Есипова задорно блеснули.

– Иначе я приглашу для дальнейших переговоров Светлану Владимировну! Она по тебе буквально катком проедется и ещё убедит в том, что никаких процентов тебе выплачивать мы и не должны, скорее, наоборот, ты будешь должен нам доплачивать за право работать в нашей команде.

Экономика должна быть экономной, и раздувать фонд оплаты труда никак нельзя,

– процитировал Илья Вадимович слова Мавриной. – Поэтому предлагаю условиться на 7 % и совершить дружеское рукопожатие! – с улыбкой произнёс Илья Вадимович, но по выражению его лица было видно, что ему нравится, как я стараюсь отстаивать свои интересы.

– Хорошо, пусть будет так, – ответил я.

Уточнив у Есипова, нет ли у него ко мне каких-либо дополнительных вопросов или поручений, я пошёл на своё рабочее место, чтобы проверить все документы по моим сотрудникам, которых подыскал HR-отдел на стойку с аудиогидами. Как выяснилось позже, не лучшие варианты, но учимся работать с тем, что есть. В целом я был удовлетворён результатом разговора с начальником – 7 % было весьма неплохой мотивацией.

Глава 17
Помни про человеческий фактор

На тот момент я заведовал стойкой ресепшена, за которой работали кассиры и администраторы, при этом кассиры подчинялись не мне. В будние дни это был один кассир, а в дни наибольшей нагрузки вызывали двоих, чтобы улучшить качество сервиса и сократить очереди на вход. В задачи администраторов же входило консультирование людей, но не по содержанию экспозиции, а по организационным вопросам: где найти туалет, как найти друзей в толпе – все эти запросы закрывали мои подопечные.

В моём подчинении было три девушки-администратора. И если одна из них была самая собранная и сосредоточенная – из неё точно мог вырасти настоящий профессионал, – другие две девчонки как будто случайно здесь оказались. Но, несмотря на это, подразделение показывало приемлемые результаты, что не могло не радовать.

Что же касается моей экскурсоводческой деятельности, то у меня были две коллеги: Анжелика Викторовна и Аиша Темуровна. Тут мне действительно повезло.

Анжелика Викторовна была на порядок старше меня и по возрасту, и по уровню знаний, хотя ораторские навыки, если честно, были так себе. Рассказывала она как пожилая школьная учительница, но при этом была поразительно образованной: могла цитировать монографии близко к тексту долгими часами. В среднем продолжительность её экскурсии занимала в районе трёх часов.

Аиша Темуровна же особо ничем не отличалась на работе. Иногда мне казалось, что она попала сюда больше за «красивые глаза», чем из-за навыков или знаний. Но тут спорить сложно, она была вправду очень красивой. Хотя её неуверенность и непонимание порой очевидных вещей частенько подбешивали.

Забывать о групповых экскурсиях у нас стало в порядке вещей: посетители могли стоять у ресепшена по двадцать минут просто потому, что начальник не сверил расписание или не пригласил дополнительного экскурсовода.

Можно подумать, что я просто невзлюбил Гуриева, но это не так. Недовольство и злость к нему питала ещё и Лунева. Так как сама она была человеком, дисциплинированным до мозга костей, ей больно было видеть такого растяпу.

Для себя в тот момент я отметил, как важно в коллективе поддерживать дисциплину. К примеру, после нескольких недель работы выставки в Парке Горького у нас стал выстраиваться более-менее постоянный график работы. Так получалось, что у многих экскурсии заканчивались в четыре часа дня, а в трудовом договоре наш рабочий день официально длился до 18:00 каждый будний день. Конечно же, народ любит халяву и за неимением других дел на выставке уходил после последней экскурсии.

С управленческой точки зрения это время можно было бы распределить более рационально и с большей пользой как для компании, так и для самих работников.

У меня появились две идеи:

1) проводить методические тренинги по повышению квалификации экскурсоводов;

2) превратить своих сотрудников в своих коллег, то есть потихоньку втягивать их в предпринимательскую деятельность, заинтересовать процессами. При таком раскладе через недельку-другую их самодисциплина дошла бы до такого уровня, что не приходилось бы следить «сверху» за исполнением трудовых обязанностей своих подчиненных.

После тщательного обдумывания данной ситуации я решил обсудить эту проблему с Ксенией Альбертовной, надеясь, что она что-то подскажет с высоты своего опыта.

Я описал ей всю ситуацию, причины, почему меня это так беспокоит и тревожит. Луневу мой рассказ насторожил. Хотя она и знала, что Гуриев работает так себе, явно не осознавала масштабов проблемы.

– Леонид, вы молодец, что подошли ко мне за советом и поделились своими опасениями. К сожалению, на своей практике я встречала немало подобных Ивану людей, но благодаря этому опыту я теперь знаю, как с ними нужно справляться, – мудро рассудила, выслушав мои соображения, Лунева.

После этого я попросил её поделиться какими-то лайфхаками из её практики. С её точки зрения мои мысли и предложения не лишены рационального зерна, но я рассуждал в контексте идеальных условий, а идеальных условий в реальной жизни не бывает. Всегда есть риск влияния внешних сил и человеческого фактора. Это то, что мне стоило бы учитывать. Я взял этот мудрый совет на вооружение. Приятно иметь дело с умными и опытными людьми.

Глава 18
Дежурства

Прошёл месяц работы нашей выставки в павильоне Парка Горького. Как и в любой работе, стали вскрываться некоторые проблемы, которые не были заметны до начала активной деятельности. К примеру, очень часто происходили такие ситуации, когда недовольные посетители, приходившие к нам на выставку в выходные дни, настоятельно требовали позвать директора для выяснения какого-то «очень важного» вопроса.

«А почему моя экскурсия началась на полчаса позже?», «Я требую, чтобы мне вернули деньги за билет и аудиогид! Мне совершенно не понравился записанный голос!» – возмущались гости. На администраторов и кассиров больно было смотреть, каждый разрывался между двумя-тремя недовольными клиентами. Мне было искренне жаль, что шквал недовольства рушился именно на них, хотя это было самое невинное звено во всей организационной цепочке.

Вернёмся к просьбам наших посетителей. Звать начальников на каждый подобный вызов мы категорически не могли по одной простой причине – ни Есипова, ни Луневой не было на месте по субботам и воскресеньям.

Порой, в виде исключения из общего правила, первые несколько месяцев Илья Вадимович неожиданно мог приехать на выставку на несколько часов, чтобы проверить, как у нас идут дела.

Как хороший руководитель Есипов использовал много психологических приёмов, и это один из них. Он никогда не предупреждал никого о своём приезде, тем самым срабатывал эффект неожиданности, а сотрудники постоянно оставались в тонусе, опасаясь приезда начальника.

В свете последних событий стало ясно, что необходимо выбрать дежурного сотрудника, который смог бы отрабатывать двенадцатичасовые смены по выходным дням.

На одной из наших еженедельных планёрок, проходившей в просторном кабинете со стеклянными перегородками, Илья Вадимович поднял этот вопрос.

– Итак, коллеги! – энергично произнёс Есипов. – В первую очередь хочу поблагодарить всех вас за проделанную работу! Мы с вами большие молодцы, что сумели открыть проект таких масштабов! Но не всё так гладко, как могло бы показаться на первый взгляд. Без трудностей было бы скучно, согласитесь?

Все одновременно закивали.

– Как вы все могли заметить, если были достаточно внимательны, у нас сложилась проблема, которую просто необходимо решить в ближайшее время. И чем раньше, тем лучше.

Есипов выдержал небольшую паузу и, убедившись, что все его внимательно слушают, продолжил:

– В музее на выходных нет человека, который может решать проблемы, общаться с посетителями. Коллективной ответственности не бывает, коллективная бывает только лишь безответственность. Не буду ходить вокруг да около: коллеги, кто готов выходить на работу в качестве старшего по павильону по субботам и воскресеньям? Есть желающие?

Ответом ему была гробовая тишина. Только у кого-то предательски пробурчал желудок, свидетельствуя об отсутствии завтрака.

Я же в тот момент для себя понял две вещи. Во-первых, мне абсолютно не подходил мой график. Так уж сложилось, что жаворонком меня назвать сложно. Просто так мне график никто не поменял бы – оснований веских для этого нет. Однако! Выходя по выходным на двенадцатичасовое дежурство, я обеспечивал себе стопроцентный шанс в будние дни выходить в смену позже обычного! Во-вторых, к Есипову из-за увеличения его нагрузки стало трудно попасть на приём. Теперь он всё же был директором выставки, занимавшей площадь огромного павильона, и все сорок его сотрудников заваливали его вопросами и добавляли забот с утра до вечера.

Мне же хотелось не терять тесного контакта с Ильёй Вадимовичем, и коль скоро Есипов периодически по выходным удостаивает своим спонтанным вниманием выставку, у меня будет возможность видеть его чаще. Причём лично, а не в компании с кем-либо из его заместителей и поверенных! Плюс ко всему, находясь с ним «на короткой цепи», я бы мог согласовывать напрямую с ним вопросы, а Луневой выдавать их за поручения Есипова – так она бы воспринимала их более серьёзно, чем просто мои предложения.

Дело в том, что с Ксенией Альбертовной мне было значительно сложнее находить общий язык в работе, чем с Ильёй Вадимовичем. Она и не скрывала, что считает меня слишком молодым для такой работы.

Интересным фактом было ещё и то, что сама она не горела желанием выходить по выходным. Она была жутко религиозной и по этой причине субботу и воскресенье проводила на церковных службах. Так что даже чисто физически Ксения Альбертовна не могла бы присутствовать на рабочем месте.

Поэтому я, взвесив все «за» и «против», решил, что с меня не убудет, а даже наоборот. Я сказал, что готов дежурить по выходным.

Стоит сказать, что это решение было вполне выгодно и для меня в первую очередь. Работа работой, но и о личном комфорте забывать не стоит. Живём один раз, поэтому стоит получать удовольствие от процесса.

Глава 19
Математика во всём права

Единственное, чего я, пожалуй, не учёл, решившись дежурить по выходным, так это реакции Марины. Как я ей ни объяснял, что это правильный и необходимый ход с моей стороны для укрепления позиций и возможностей руководимого мной подразделения, настроение её лучше не становилось. Друзей у Марины было не так много, и она предпочитала два вида досуга: проводить время с мамой или со мной и читать художественную литературу. Разумеется, её совсем не радовала перспектива моего отсутствия дома в выходные. Меня же напрягало несовпадение наших взглядов на формы совместного досуга, жизненные приоритеты, но я испытывал слишком сильные чувства и понимал, что надо найти какое-то компромиссное решение.

В итоге мы с Мариной приняли решение съехаться и снять квартиру недалеко от музея. Выбор пал на пусть небольшую, но очень уютную квартирку недалеко от станции метро Спортивная. Основной причиной стало, конечно, местоположение. В тёплую погоду можно было с удовольствием прогуляться полчасика до работы, а на такси доехать вдвое быстрее.

В одно из первых моих дежурств посетители потеряли номерок от гардероба. А у нас в связи с недавним открытием музея ещё не были прописаны чёткие инструкции, что делать в подобных ситуациях. Лунева была вне зоны доступа, а Есипова по такому мелкому вопросу беспокоить я не стал.

Тут я вспомнил, что сам об этом читал: нужно попросить клиента уплатить штраф за утерю имущества парка. Другой вопрос, что у нас не было прейскуранта. Поэтому я запросил штраф в сто рублей, который немедленно же и получил наличными.

Во-вторых, чтобы он не унёс чужую куртку, нужно было попросить его описать, что лежит в карманах. Собственно, если всё совпадает, то будет хорошо. В левом кармане была мелочь, в правом – носовой платок и перчатки. Всё совпало.

На следующее утро на планёрке я поведал о ситуации, моё решение Есипову понравилось; в свою очередь, тот поручил юристам разработать приказы на подобные случаи.

В таком темпе у меня прошёл первый месяц в качестве руководителя. Пришло время делать отчёт о проделанной работе. Есипов и Маврина питали нежную страсть к таблицам в Excel. Они любили наглядность и аналитичность в отчётах. Но в первую очередь это, конечно, было важно и для менеджера, чтобы понимать и анализировать свои показатели. Когда ты на графике видишь цифры, то можешь отслеживать закономерности, тенденции развития и спада.

Маврина была твёрдо убеждена: того, что невозможно оцифровать, просто не существует. Она руководствовалась этим принципом не только в сфере бизнеса, но и в жизни. Маврина считала, что всё в этом мире подвластно математике и теории вероятности. Она часто повторяла, что анализировать данные нужно в длительном промежутке, а именно в квартальном отчёте. На коротких дистанциях есть множество факторов, влияющих на общую ситуацию.

– Представьте себе, что всемирно известная футбольная команда, ну пусть это будет «ПСЖ», сыграла один матч со сборной Северо-Восточного административного округа города Москвы и с позором проиграла. С вероятностью 90 % это была удача, единично выпавшая на их долю. Если же будет проведена серия подобных игр, то статистически невозможно, чтобы ФК «ПСЖ» проиграла целиком и полностью какой-то там сборной. Запомните, всегда нужно ориентироваться на математическую вероятность! Возможно, в краткосрочном периоде вам будет казаться, что дело в шляпе, но когда вы рассмотрите эту же парадигму в долгосрочной перспективе, то поймёте, как заблуждались. Только будет уже поздно что-либо менять, – такую речь однажды произнесла нам Светлана Владимировна на брифинге.

После своего выступления Маврина подошла лично ко мне и попросила остаться после собрания. Конечно, я не мог её ослушаться, хотя и побаивался немного: зачем ей вдруг понадобилось вызывать меня на личный разговор?

– Леонид, хотела тебя похвалить: то, что ты показываешь прибыльность своего отдела, – это прекрасно, и премию, которая у тебя сейчас имеется, мы будем платить без разговоров, но ты слышал что-нибудь про такое понятие, как конверсия?

Я честно признался, что не слышал, слегка смущаясь. Маврина объяснила, что конверсия – это одна из основных метрик, отражающая эффективность работы. Она вычисляется отношением посетителей, воспользовавшихся услугами аудиогида к общему числу посетителей (в моём случае – к общему числу пришедших на экскурсию без группы). Почему эта метрика является основополагающей, спросишь ты. Она универсальна – в этом её несомненное преимущество перед всеми прочими. С её помощью можно максимально точно высчитать, например, эффективность своих подопечных вне зависимости от дня недели.

При первых же словах Светланы Владимировны я осознал, насколько это важный инструмент, потому что без него не может сложиться целостная картина в сфере купли-продажи. Я сразу же посчитал конверсию за первый месяц, и она составила 5,5 %.

– Но это же мало, Леонид! – сказала мне Маврина. – Ты можешь и лучше! Жду от тебя в следующем месяце не меньше 10 %. Я в тебя верю, ты справишься!

В ближайшее время Светлана Владимировна разработала для меня шпаргалку по работе с электронной почтой:

1. Сохраняйте всю историю переписки, никогда не удаляйте цитаты. (У самой Мавриной даже в подписи было «Пожалуйста, сохраняйте цепочку писем, чтобы важная информация не потерялась. Прошу не менять поле «Тема письма».)

2. В подписи обязательно должны быть телефон, должность и логотип компании.

3. На входящее письмо ответ должен быть дан в течение четырёх рабочих часов.

4. Нельзя использовать относительные даты, то есть писать «завтра», «через неделю», – срок должен быть указан корректно и чётко.

5. Каждое письмо надо начинать с приветствия, если пишете конкретному человеку, то – с имени; если нескольким адресатам, то – «Здравствуйте, коллеги!».

6. Неотформатированный текст читать тяжело, поэтому текст необходимо разделять абзацами, не забывать о красной строке, в разумных пределах использовать выделение жирным и курсивом.

7. Перед отправлением письма вычитайте его на предмет пунктуационных ошибок.

Это был мудрый ход с её стороны, потому что теперь я остро ощущал, что на меня рассчитывают, и не мог подвести. Я ушёл думать, а каким же, собственно, образом можно повысить конверсию?

В первую очередь я решил заменить двоих своих администраторов, которые не слишком хорошо справлялись со своими задачами. Продавать они, может, и умели, но было видно, что своё дело не любят, а без этого вдолгую не сыграешь.

Из первоначального состава осталась только Арина. Она была неким гарантом спокойствия и стабильности не только для меня, но и для Луневой: рабочее место, стойку, она всегда держала в идеальном порядке, даже если приходилось это делать вне рабочего времени.

На место одного из уволенных сотрудников я решился позвать небезызвестную Соню Ширину. Ей понравилось работать экскурсоводом на выставке в Манеже, понравился коллектив проекта, поэтому на моё предложение она моментально дала положительный ответ. Однако кое-что я не учёл: на прошлом проекте она хорошо подружилась с Гуриевым. Это могло в будущем создать трудности, но тогда я об этом не подумал.

В таком темпе прошёл второй месяц работы выставки в Парке Горького. Медленно, но верно мы повышали показатели по продажам: конверсия уже достигла отметки в 7 %! Но! Было одно «но» – большую часть продаж всё ещё делал я сам. Целью стало сделать эту систему автономной, чтобы я мог решать управленческие вопросы, а гиды спокойно разлетались бы и без меня.

По-хорошему в конце каждого месяца я должен был отчитываться перед Есиповым и Мавриной. И если Илья Вадимович похвалил за проделанную работу и повышение показателя конверсии, то Светлана Владимировна с едва заметной лукавой улыбкой сказала:

– Леонид, а я, между прочим, рассчитывала, что в этом месяце вы уже сделаете нам 10 %, а не 7 %! Я даже надеюсь дожить до того момента, когда вы и на 20 % замахнётесь.

«Интересно, Маврина вообще бывает хоть когда-нибудь довольна происходящим?» – подумал я в тот момент.

– 20 %? Каждый пятый посетитель выставки с аудиогидом? Это же точно невозможно! – вслух заметил я.

– В нашей жизни только одно точно – смерть. Ну, ещё в США, говорят, налоги заплатить нужно. А вообще, знаешь, я сама скептически отношусь к фразам «человек может всё», «нет нерешаемых задач». На самом деле человек почти ничего не может. Но вот насколько далеко простирается это «почти», вопрос интересный. У некоторых это «почти» бесконечно.

В ответ я лишь молча кивнул и вышел. Что ж, если от меня ждут роста конверсии, то будем работать для достижения этой цели!

В тот же вечер я решил сделать сравнительную табличку для более наглядного представления и понимания, из-за чего же у нас стопорятся продажи. Дома я попросил Марину мне помочь и накидать идеи, даже самые глупые и безбашенные, о том, как можно было бы повысить продажи аудиогидов. Получился отличный брейншторм! Это один из самых распространённых инструментов маркетинга для организации совместной творческой работы и генерации идей.

– А что, если твоих администраторов переодеть в костюмы пчёлок? Представляешь, как будет забавно! И продажи сразу поползут вверх, потому что внимания к аудиогидам станет ещё больше!

Мы обсуждали это около шести часов. Разумеется, не только пчёлок. Какие только абсурдные и полезные идеи ни приходили нам в голову! Но самым важным выводом стало то, что у моих сотрудников нет такой же, как у меня, мотивации к дополнительным продажам. В моём случае мотивация – моя премия. А подчинённым было по барабану, поднимем мы продажи или нет.

Получается, что я повторял ошибку, которую подметил ещё на выставке в Манеже. Без поощрений у человека нет стимула работать больше, чем полагается по регламенту. Однако я понимал, что бюджет не резиновый и выделять ещё сверху какую-то сумму, пусть и не самую большую, никто лишний раз не расщедрится.

– Дорогой, мне кажется, что есть ещё одно решение. Смотри! Если ты увеличишь конверсию, то и выручка, соответственно, увеличится. На мой взгляд, ты можешь разделить между администраторами половину своей премии, но только при условии, что они удваивают результаты продаж. Так ты одним выстрелом убьёшь сразу двух зайцев: и подопечные получат стимул, и ты увеличишь показатели, – подала мне идею Мариша.

Мне показалось, что её слова не лишены здравого смысла. Мы легли спать, её идея никак не отпускала меня и не давала провалиться в безмятежный сон. Более того, меня стали посещать мысли о том, что наш аудиогид недостаточно хорош. Мы живём в XXI веке, где каждый второй человек привык не разлучаться с техникой Apple, а наш «агрегат» больше представлял собой раритетный экспонат без единого намёка на интерактивность.

Я решил не терять времени попусту и уже на следующее утро собрал всех своих администраторов у стойки с аудиогидами на разговор.

– Доброе утро, коллеги! Надеюсь, все сегодня выспались и готовы приступать к новому рабочему дню.

Глядя на их лица, я подумал, что зря затеял это. Но всё же не стал отступать:

– Итак, как вы уже знаете, конверсия в этом месяце у нас достигла уровня 7 %, что значительно лучше показателя первого месяца. Но! Нет предела совершенству. Поэтому перед нами стоит задача – «пробить» в конце этого месяца порог в 10 %. Если мы этого достигаем, то каждая из вас получит лично от меня премиальные в хорошем размере.

После слова «премиальные» глаза моих подопечных загорелись. Но моя проблема на этом не закончилась. Решив идти ва-банк, я направился прямиком к Мавриной за советом по поводу модернизации наших аудиогидов.

– А чем тебе не нравятся наши аудиогиды? – подняла бровь Светлана Владимировна.

– Наши аудиогиды, бесспорно, хороши, но они слегка устарели. Их длительность отпугивает случайных посетителей, которые, услышав, что на все залы потребуется полтора часа, бегут от нас без оглядки. Сами же устройства не интерактивные, без экрана, соответственно, нет возможности вставить фотографии, картины, ролики, которые могли бы усилить впечатление и превратить путешествие с аудиогидом в полноценную экскурсию.

Маврина несколько мгновений размышляла:

– Резонный аргумент. Тогда ищи поставщиков новых аудиогидов. Договаривайся.

Поблагодарив её за поддержку, я повернулся и направился к выходу. Но меня она меня остановила. И снова дала совет, который я теперь всегда учитываю в работе с подрядчиками. Никогда не соглашаться на кажущееся выгодным предложение, пока не соберу три аналогичных коммерческих предложения.