Текст книги "Я – менеджер"

Глава 23
Продаём из каждого утюга

Я стал думать, как бы ещё увеличить продажи, и в конце концов пришла мысль, на которую меня навёл мой сокурсник Лёша, когда заходил к нам с Мариной в гости.

Идея заключалась в том, чтобы транслировать информацию про аудиогид по всем каналам коммуникации: чтобы посетители воспринимали рекламу аудиально и визуально. Мы поместили информацию об аудиогидах на мультимедийные баннеры внутри павильона, подключили проигрывание аудиогида около кассы. Через Маврину я убедил кассиров почаще упоминать про аудиогиды, хотя поначалу они и противились. Стоит признать, что привлечь её было толковой идеей. Её всегда слушались безропотно.

Продажи шли вверх, рекламная кампания давала свои плоды. Но, несмотря на такой успех, всё равно было ощущение, что есть некоторое количество людей, которых мы не охватывали по выходным дням. Тогда я понял, что всё же нужно усилить воздействие на широкие массы. Помог личный опыт работы в Манеже, когда я с громкоговорителем наперевес координировал толпу и заодно ненавязчиво продавал свой товар.

Проблемой было только то, что у нас всё ещё очень остро стоял кадровый вопрос. Поэтому я взял на подработку девушку с именем римской богини победы – Викторию. Мне было важно, чтобы этот человек умел привлечь внимание.

Я объяснил ей идею и суть её задач. На следующий день она уже стояла в холле нашей выставки с громкоговорителем в руках, произнося одну и ту же фразу: «АУДИОГИД – ЛУЧШИЙ СПОСОБ УЗНАТЬ БИОЛОГИЮ ИЗНУТРИ».

Несмотря на то, что Вика хорошо справлялась на своём участке работы, я решил найти ей коллегу – вдвоём всё веселее! По этой причине я связался с некогда работавшей в Манеже девушкой, Дашей. Экскурсовод она, конечно, так себе, зато очень обаятельная! Попутно должен признать, она была очень привлекательной шатенкой. Даже Марина, которая совершенно спокойно относилась к моим коллегам женского пола, стала ревновать. Это, конечно, льстило, но расстраивать или беспокоить любимого человека совсем не хотелось. Да и повода, конечно, не было.

Проходя по залу, Даша собирала на себе все взгляды. Вот что может делать уверенность в себе. Но это была не единственная причина, почему все взоры в павильоне были прикованы к ней. Дело в том, что на днях состоялся разговор с Есиповым.

– Леонид, а знаешь что? Мне нравится твоя идея, но было бы неплохо завершить её вишенкой на торте, – явно обдумывая какой-то план, произнёс Илья Вадимович.

– Что вы подразумеваете под «вишенкой», Илья Вадимович? – не до конца понял я ход его мыслей.

– На что люди обращают внимание первым делом? Правильно, на внешний вид. Так давай же приоденем нашу Дашу! Например, чтобы не выставлять её посмешищем в забавном костюме и в то же время подчеркнуть её природную красоту, можем приобрести костюм греческой богини – ведь там зарождалась биология.

Маврина же рассматривала эту нашу авантюру как эксперимент, а не как серьёзную затею, которая повысит нам выручку и конверсию.

Даша начала работать, и, в общем-то, неплохо. Я сам её обучал, как правильно нужно отвечать на вопросы, как ненавязчиво продавать то, что нужно, и скрывать аспекты, которые гостям не пригодятся. А самое главное – как себя преподнести таким образом, чтобы моментально вызывать доверие у клиентов.

Начитавшись всякой «умной» литературы, в которой описывались различные психологические приёмы и способы воздействия на людей, я мог составить целую инструкцию о том, как и с кем нужно себя вести. К примеру, везде пишут, что не следует использовать частицу «не», когда обращаешься к человеку, не рекомендуют стоять в закрытой позе по отношению к собеседнику, так как это сразу отталкивает. Одним из самых распространённых способов являлось отзеркаливание. Это явление следует очень простому, но рабочему принципу: мы боимся всего, что отличается от нас, и тянемся к тому, что похоже на нас. Как только начинаешь использовать эту тактику в обычной жизни, начинаешь видеть, как пары шагают с одной ноги по улице, друзья одновременно пожимают плечами во время оживлённой беседы. Это можно применить и в речи.

Для благоприятного исхода встречи стоит дублировать последние три слова своего спутника. Повторяя то, что сказал человек, вы запускаете инстинкт отзеркаливания информации, и ваш собеседник невольно испытывает к вам расположение. Этот метод ещё называют методом активного слушания, который заключает в себе демонстрацию внимания в разговоре. Чтобы эта техника стала более понятной, объясню на двух примерах:

1) – Подскажите, пожалуйста, а у вас есть льготные билеты?

– Льготные билеты? Да, конечно. Давайте я расскажу вам, какие опции они в себя включают!

2) В книге Киплинга «Маугли» неоднократно употреблялась фраза: «Мы с тобой одной крови – ты и я! Ты и я!» Мы любим ощущать себя частью какой-либо общности. Это связано с чувством безопасности.

Другим важным направлением для меня на следующие пять месяцев стала работа над детским аудиогидом, однако я хотел максимально расширить этот проект.

Он предполагался не столько детским, сколько коротким. Если стандартный гид по длительности составлял полтора часа, то этот шёл всего сорок минут. Предполагалось, что за счёт более лёгкой подачи информации, структуры и игривости этот гид подойдёт для детей и подростков. Но почти сразу стало понятно, что взрослым гостям экспозиции такой формат тоже интересен.

Изучение всего выставочного материала без чьего-либо сопровождения занимало не меньше четырёх часов, с аудиогидом – всего полтора часа, то есть мы использовали метод противопоставления. Полтора часа в сравнении с четырьмя уже не кажутся такими долгими.

Но, когда появился сорокаминутный аудиогид, мы могли поступать ещё и по-другому. Мы сообщали клиентам о том, что на выставке очень много информации, множество интерактивов и игр, мол, если вы будете ходить самостоятельно, то потратите четыре часа, а то и больше, а с аудиогидом получите всю необходимую информацию, но если вы вдруг торопитесь, то у нас есть специальный аудиогид на сорок минут!

Это был грамотный ход, благодаря которому до конца года конверсия не понижалась ниже 20 %. То, что казалось сначала нереальным, стало вполне достижимым.

Мы, конечно, могли бы добиться и более серьёзных успехов, если бы в том числе не кадровый вопрос. На момент появления новых сотрудниц в моей команде были ещё Соня (из моего универа, на курс старше меня, которую я привёл сначала в качестве экскурсовода) и Арина, которая была опытным администратором из прежнего состава сотрудников. Так вот, они не показывали того мастерства, которого я от них ожидал. Они продавали, но чувствовалось, что работала исключительно внешняя мотивация – деньги. Продавать им совершенно не нравилось, и это было на самом деле большой проблемой.

Ещё одной проблемой был постоянный бардак, связанный с администрированием работы экскурсоводов: Гуриев то ли не мог, то ли не хотел наладить работу (я подозревал, что и то, и другое).

Бывало такое, что приходили школьные группы, которые просто не имели экскурсовода. Соня всегда старалась их прикрыть, но проблему это не решало.

После одного случая я даже попросил Арину написать письмо, которое впоследствии отправил своей начальнице Луневой с просьбой, чтобы она, в свою очередь, подей-

ствовала на Гуриева уже через его руководителя – Маргариту Дежневу:

«Леонид!

В прошлый раз (в выходной день) я уже Вам говорила, что нам с Соней очень сложно заниматься экскурсиями, когда у нас скапливается очередь на выдачу аудиогида/залога. Групп оказывается записано больше, чем есть экскурсоводов, ответственного не найти, приходится бегать с этими заказами, звонить Вам, искать того, кто должен этим заниматься. И самое неприятное в этом – слушать недовольство и претензии от посетителей к нашей работе и, соответственно, извиняться за чужую работу, которая от нас не зависит.

Сегодня было то же самое. В 11 часов пришло три группы по записи, но из экскурсоводов была только Оля Сырова, два других экскурсовода опоздали, Оля не могла уйти, так как ей поручили создавать заказы (заказы на экскурсии в отсутствие экскурсоводов!). Группы ждали двадцать минут, пока не пришли другие экскурсоводы. А в 11:40 пришла ещё одна группа, экскурсоводы не вернулись, дети ждут более получаса, учителя жалуются, что из-за наших проволочек они вынуждены переплачивать водителю автобуса, который их ждёт…

На прошлой неделе было пять групп в одно время и ноль экскурсоводов.

У меня к Вам просьба – донести до руководства недовольство администраторов и посетителей касательно работы экскурсионного отдела».

Я подумал, что надо будет обратиться с этой просьбой именно к Арине. Во-первых, Соне, как человеку организованному, этот бардак очень не нравился. Во-вторых, к Арине было больше симпатий со стороны Луневой, и письмо от Арины будет более весомым аргументом, чем письмо от Сони.

Соня и Даша были очень лояльны к экскурсоводам и могли отказаться писать такое письмо. А я придерживался такой позиции – если ты начальник, то должен добиться, чтобы твою просьбу или приказ обязательно выполнили.

Если же ты не уверен, что просьбу выполнят, тогда к сотрудникам вообще лучше не обращаться. А уж если обратился, то стоит довести дело до конца.

В большинстве случаев мне приходилось решать достаточно типичные проблемы для руководителя, выслушивать недовольных клиентов, например. Чаще всего – по поводу опозданий экскурсоводов, конечно же.

Были иногда экстравагантные случаи. Когда посетитель потерял телефон, его нашёл один из сотрудников, но не хотел сознаваться в данной находке.

Глава 24
Бери ответственность на себя

В одно из воскресений ни с того ни с сего все кассы вышли из строя – перестали пробиваться билеты. Очереди стали мгновенно расти, меня позвали по рации, а я совершенно не понимал, что делать, ведь раньше такого никогда не было. «Раз мы не можем напечатать билет, то на основании чего, собственно, брать у людей деньги?» – на тот момент только эта мысль вертелась в моей голове.

Я понимал, что мне необходимо с кем-то посоветоваться – в конце концов, я же не директор павильона, чтобы всё решать самому. Естественно, я бы хотел посоветоваться с Есиповым, но первым делом обязан был позвонить Луневой, так как она – мой прямой начальник. К моему счастью, она не ответила.

Я со спокойной совестью стал звонить Есипову, который по иронии судьбы тоже не брал трубку. Я набрал ещё раз, написал во всевозможные мессенджеры, но он был вне зоны доступа сети.

Уже стало понятно, что ситуация критическая: за те пять минут, что я звонил, очередь выросла в геометрической прогрессии. Концентрация недовольства также увеличивалась, и на всякий случай я решил позвонить Мавриной. Пусть она и не мой прямой начальник, но относился я к ней с большим уважением. Уж кто-кто, а она могла дать ценный совет! Но, к моему великому сожалению, она тоже не отвечала.

В итоге я вспомнил о том, как когда-то давно, в Манеже, я стоял в очереди с громкоговорителем и рассказывал интересные факты. Я мигом направился к экскурсоводам, обрисовал картину всего произошедшего и попросил кого-то выйти к очереди.

Мои отношения с экскурсоводами на тот момент никак нельзя было назвать безоблачными, но один экскурсовод, Анжелика Викторовна, несмотря на все имеющиеся разногласия, без возражений пошла и встала с громкоговорителем в самую толпу.

Я подумал, что такая очередь – отличный инфоповод, и отправил смотрителей пофотографировать столпотворение с разных ракурсов. Никто же не знает, что затор образовался из-за сломанных касс, а со стороны это будет выглядеть как ажиотаж с целью попасть на выставку! Хотя это и было хорошо для имиджа, но главную проблему это никоим образом не решало.

Никто из руководства по-прежнему не брал трубку, поэтому пришлось взять всё под свою ответственность. Я сказал, что мы просто будем брать у людей деньги и давать в обмен бумажку, на которой кассир ставит свою подпись или другой опознавательный знак.

Я подошёл к кассирам, провёл им инструктаж, но те, в свою очередь, совершенно не захотели этого делать: у них есть чёткая инструкция, как выдавать билеты и как брать деньги. По-своему они были правы. Брать на себя такую большую ответственность по моему велению они не хотели. И тогда я вспомнил одну замечательную историю, которую давным-давно читал в Интернете:

«Первый в истории человечества межпланетный полёт был буквально нашпигован возможными опасностями. И даже небольшая ошибка в предварительных расчётах могла стать причиной гибели экипажа на старте, в космосе или при посадке. К примеру, до полётов девятой и десятой “Лун” большинство учёных в мире исходило из гипотезы, что наш спутник покрыт чуть ли не метровым слоем пыли из-за постоянной бомбардировки микрометеоритами. И спускаемый модуль для лунной экспедиции собирались конструировать в расчёте на то, что садиться придётся на толстую пыльную “подушку”. Только руководитель советской космической программы Сергей Королёв настаивал на обратном: “Но, Сергей Павлович, – возразил кто-то. – А если там пыль? Ведь все эти учёные мужи высказывают только общие соображения – не более того! Никто из них не берёт на себя смелость написать, на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим!” Королёв сказал: “Ах, вот чего вам не хватает…” Взял блокнот, крупным почерком написал: “Луна – твёрдая”.

И подписался: С. Королёв”».

Королёв был примером лидерства – не боялся брать на себя ответственность. А мне не хотелось быть только болванчиком, переносящим информацию из пункта «А» в пункт «Б». Я решил, что интересы посетителей стоят в приоритете и все билеты мы потом отобьём – кассир выписывал, сколько брал денег и сколько выдал бумажек. В конце дня все эти билеты пробьются как надо. С точки зрения отчётности проблем не возникало.

Предварительно предупредив смотрителей, чтобы они пускали людей с такими импровизированными билетами, я позвонил системному администратору, чтобы он как-то решил проблему с компанией, обеспечивающей нам печать билетов. Тем, кому нужен был официальный чек или билет, мы предложили подождать.

Через сорок минут систему починили. Те, кто хотел получить свой билет, могли это сделать, подойдя к кассовым стойкам.

На следующий день был разбор полётов.

– Леонид, а вы в курсе, что значительно превысили свои полномочия? – сказала Лунева. Но я больше беспокоился о мнении Мавриной, потому что принятое мною решение с финансовой точки зрения казалось отнюдь не безупречным.

– А я с вами категорически не согласна, Ксения Альбертовна! На мой взгляд, Лёня сделал всё правильно! Поэтому не стоит обвинять нашего коллегу, – прокомментировала Светлана Владимировна.

Есипов тоже загасил Луневу и сказал, что я молодец, согласившись с нашим финансовым директором.

Это стало для меня уроком – не стоит бояться брать ответственность на себя и идти на риск. Даже если не получится, ты будешь знать, что старался изо всех сил.

Несмотря на разрешение конфликта, я всё чётче понимал, что работать с Луневой мне не по душе. Мы акцентировали внимание на разном: ей была важна отчётность и статистика (проблемы перфекционизма), а я был больше нацелен на практичность и комфорт клиентов. Я воспринимал себя как серьёзного руководителя растущего блока, а также как старшего по павильону; она же рассматривала меня как малолетнего паренька, который просто выполняет часть работы, вверенную ему начальником. Но я старался не обращать на это внимания, потому что делаю своё дело на совесть. И, если уж вникать в детали, я пришёл на работу к Есипову, и за ним всегда финальное слово.

Бывали случаи, когда я по своей дурости шёл на конфликт с ней, хотя поводы совершенно того не стоили. Например, наши подрядчики приходили на выставку и требовали бесплатный билет, ссылаясь на неё, а я понимал, что Есипов, заезжавший на выставку лишь эпизодически, такое не одобрил бы.

Поэтому, столкнувшись с подобным случаем во время одного из моих дежурств в выходной день, я твёрдо решил написать письмо в понедельник следующей недели.

«Здравствуйте, коллеги!

Прошу вас внести ясность в такой вопрос: нашим партнёрам и друзьям – дизайнерам, а также их семьям и родственникам полагается бесплатный проход? Им пробивается “билет по решению руководства” или пропуск по карточке, либо мы сделаем им бейджики?

Спасибо!»

На что мне поступает ответ Есипова:

«Дизайнерам, наверное, надо изготовить бейджи по спискам. За утерю – штраф.

Друзья, родственники, семьи, дети – все проходят по общим правилам (то есть либо по тарифу платному, либо по бесплатному, если подпадают под льготные категории). Никаких специальных скидок мы предоставлять не уполномочены.

Прошу охрану (в том числе на основе данных с камер) и смотрителей проконтролировать в течение трёх ближайших недель риски несанкционированного “провода” на экспозиции».

Лунева удалила Есипова из копии и ответила так:

«Леонид, приветствую!

У тебя сегодня выходной, поэтому:

1) Не беги впереди паровоза;

2) Доделай сначала текущие дела, а потом задавай новые вопросы.

Вопросы с дизайнерами мы сами решим, так как правила павильона ещё в процессе корректировки».

С моей стороны было, конечно, не рационально спорить с начальницей, но в интересах бизнеса было не проводить бесплатно взрослых мужчин и женщин, которые вполне обеспечены, чтобы приобрести билет на выставку.

«Клиента надо ставить на первое место», «Клиент всегда прав», но это не значит, что нужно бесплатно отдавать наш продукт, когда он стоит денег. Тем более здесь речь идёт даже не о пожилой бабушке, которой не на что хлеб купить, это совершенно иная история, стоящая рассмотрения под другим углом. Меня пару раз вызывали на подобные случаи. Однажды пришла женщина: ей не хватало буквально ста рублей на входной билет, а льготы на посещение не было. Но по её внешнему виду было видно, что денег реально не имелось. Тут, конечно, нельзя не помочь.

А так, выдавая бесплатные билеты подрядчикам просто за то, что они наши подрядчики, павильон терял деньги. Небольшие, но всё же деньги! В краткосрочной перспективе это не страшные суммы, но если представить, что каждому второму мы будем выделять квотные «проходки», то набежит прилично.

Я тогда понимал, что Есипов меня поддержит, но всё равно отдавал себе отчёт в том, что выступление против Луневой – это моя дурость и ничего более. Со временем я всё же пришел к умозаключению, что не нужно настраивать против себя начальницу. Особенно в случаях, где игра не стоит свеч.

Между тем продажи аудиогида продолжали расти: прибыль была отличная. Но мне ещё не хватало опыта, чтобы предвидеть некоторые потенциальные проблемы. И предотвращать их, а не решать.

Глава 25
«Кадры решают всё!»

В районе шестого месяца работы музея выручка и прибыль Есипову нравились существенно значительнее. Особо важным считалось то, что конверсия держится в районе 15–20 %. Получается, что каждый шестой человек приходит на выставку с аудиогидом. Знакомые из других музеев сильно удивились нашим показателям, и это было приятно. Ведь всегда неудача конкурентов радует еще больше, чем собственная победа.

С другой стороны, у меня было ощущение, что если мы будем работать ещё эффективнее, то достигнем совершенно сумасшедших цифр: каждый четвёртый, а то и каждый третий посетитель будет склоняться к экскурсии с аудиогидом.

В усиление к уже действующим администраторам я иногда выводил Екатерину Пупову и Анастасию Постнову. Катя была достаточно солидной девушкой, пусть и на несколько лет младше меня. Познакомились мы на Дне самоуправления, так как когда-то давным-давно учились в одной школе. Была достаточно глубокой девушкой, умной, выносливой, хорошо играла на гитаре, знала несколько иностранных языков, да и внешне была вполне милой, поэтому я был уверен, что она имеет большой потенциал.

Настю Постнову я тоже знал по самоуправлению, но она была из другой школы, а пересеклись мы на проекте, где были ведущими. Поэтому я решил пойти простым путём и взять школьных активистов. Настя занималась спортом и потому тоже обладала выносливостью. Для меня был важен этот аспект, ибо такая работа требовала стойкости.

Также я попросил поработать Марину. Вообще говорят, что не нужно работать с близкими друзьями, а тем более с собственной девушкой: потеряешь либо рабочие отношения, либо личные. Ещё говорят, что дружба, основанная на бизнесе, гораздо прочнее, чем бизнес, основанный на дружбе. Но я считал, что универсального правила здесь нет. Все ситуации сугубо индивидуальны, и нужно рассматривать конкретно заданные условия.

Чтобы никто не заподозрил, что я предвзято отношусь к Марине, с ней я вёл себя гораздо строже, чем с любым другим из своих сотрудников. Мне думается, что у большинства моих подопечных складывалось ощущение, что я перегибаю палку по отношению к ней и вообще являюсь отвратительным молодым человеком для Марины. Но того, что она занимает пост администратора, потому что состоит в отношениях с руководителем отдела, о ней за спиной никто не говорил. Все понимали, что она отрабатывает свои деньги «от и до», и ни о какой приоритетности тут и речи не шло.

Почему, собственно, я предложил ей поработать? И, что важнее, почему она согласилась на это?

Во-первых, пусть она это и всегда отрицала, но у неё был врождённый талант к нативным продажам через консультирование. Она умела влиять на человека, словно владела даром убеждения. Во-вторых, мне нужен был человек, которому я могу по-настоящему доверять. В-третьих, после того как штат моих подчинённых пополнялся красивыми девушками, периодически стала всё более отчётливо проявляться её ревность. Не могу сказать, что меня это приводило в дикий восторг, потому что ревность, как правило, является показателем отсутствия доверия.

Для того чтобы разрядить обстановку, я и решил предложить Марине поработать в качестве дополнительного администратора. А она с радостью и уже некоторым спокойствием на душе согласилась. Ведь, если зову работать, значит, и скрывать мне нечего!

С моей точки зрения, если человек приходит на работу уже уставшим, то и продавать на пределе своих возможностей не сможет. Следовательно, результаты и показатели будут хуже, а для меня это имело первостепенное значение.

Кроме того, мне дико нравилась модель выстраивания работы в McDonald’s, которая заключалась в недопустимости безделья сотрудников. У них оплачивается не рабочее время, а результат труда сотрудников, то есть их личный вклад в общее дело. Но я, к счастью или к сожалению, не имел никакого отношения к компании McDonald’s и покупал именно рабочее время. И эта покупка была максимально для меня эффективной, к этому я относился абсолютно однозначно.

В один из выходных дней мы с Мариной, чтобы отдохнуть от уже затянувшейся рутины, отправились в Театр Содружества актёров на Таганке на мой любимый спектакль «Миллионерша». Я готов был наслаждаться этой искромётной комедией снова и снова и очень хотел показать его Марине. Бернард Шоу и артисты театра сделали своё дело – мы вышли из здания с каким-то иным мироощущением.

На ужин мы отправились в испанский ресторанчик неподалёку. Марина очень любила культуру этой страны, но, к своему сожалению, никогда там не бывала. Поэтому мне хотелось создать приближённую к Испании атмосферу хотя бы через кухню.

Выбрав столик в самом живописном уголке, откуда открывался прекрасный вид на Москву, мы принялись листать меню, чтобы заказать то, чего никогда не пробовали. В итоге Мариша остановила свой выбор на крем-супе с морским гребешком и на Risotto Nero с осьминогом. Я предпочёл зелёный салат с трюфелем и томлёную утку с кремом из топинамбура. Для Марины как любительницы сладкого взяли ещё шоколадный фондан, а для меня – варенье из лесных ягод.

Вечер за разговорами пролетел незаметно. Сначала мы читали друг другу стихи, потом обсуждали всё на свете: от театра до ситуаций на работе, куда же без этого. Когда вы вместе работаете в одной компании, это неизбежно.

– Дорогой, я хотела тебе сказать, но всё как-то забывала. На выставке через меня проходит только 60–70 % людей, а остальные 30–40 % идут за информацией к кассирам, экскурсоводам, в общем, к кому угодно, но не к администраторам. И вот эти 30–40 % не охватываются никем из сотрудников. Ты не считаешь, что с этим нужно что-то делать? – спросила Марина, допивая бокал красного полусладкого.

Сам я на тот момент сосредоточился на менеджерской работе и ничего уже не продавал. Мне нравилось, что Марина подмечает такие вещи. Приятно чувствовать себя частью крутой команды рядом с любимым человеком.

– Слушай, единственным решением мне сейчас представляется только поставить ещё одного человека. Как Даша Суркова. Но два человека с громкоговорителем – это перебор. А если поток людей вырастет, то нам ещё и третьего человека ставить? Не-е-е, так не пойдёт.

В тот момент я понял кое-что важное: Луневой совершенно не нравилось, что мой отдел растёт и процветает. Как только с моей стороны появится хотя бы малейший повод для претензий, Лунева этот шанс не упустит.

Мне не нравилось ресурсное мышление, которым часто промышляли на крупных проектах. Ресурсное мышление состоит в том, что если есть какая-то проблема, то стоит «влить» больше ресурсов на её решение, и тогда она волшебным образом испарится. К примеру, если в ресторане медленно готовят заказ, как решить вопрос? Правильно, взять ещё троих поваров сверх плана. Подобное мышление состоит в том, чтобы любую проблему решать путём инвестирования денег.

Однажды я решил сходить во время обеда в свою любимую пиццерию и увидел там такое столпотворение, какого там не бывало никогда. У кассы топталось, вздыхало в ожидании своей очереди человек двадцать. Удивление моё не знало ни конца ни края. А дело было в том, что в обеденный час пик в пиццерии работала только одна касса, а кухня просто не справлялась с потоком заказов, вполне типичным для этого времени. Когда я спросил у давно знакомого мне менеджера, почему он не успевает обслуживать гостей, он ответил: «Потому что мне не хватает людей». Я мог бы и сам догадаться, с такой проблемой мы сталкивались на выставке практически каждый день.

Думаю, в России практически каждый предприниматель с этим сталкивается. Как только что-то идёт не так, менеджеры сразу же оправдываются тем, что у них мало рабочих рук. И, чтобы всё шло так, надо их просто добавить. Грязь в залах? Давайте наймём ещё одну уборщицу. Долго доставляем пиццу? Давайте увеличим число курьеров. Выстроились очереди? Ну ясное дело, надо взять ещё одного кассира! Это «ресурсное мышление», и оно у нас доминирует. Но далеко не всё можно решить таким подходом. Мне хотелось найти более тонкое решение и при этом не потерять в охвате аудиогидов.