Текст книги "Исследование систем управления"

Примером эволюции в системе управления является эволюция системных решений по И.Ансоффу (Ancoff H.I., Corporate Strategy An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, Mc Graw-Hill, New York, 1965). Аналитики считают эту книгу превосходной. По словам автора, технологическое прогнозирование должно обязательно рассматриваться компаниями. Особенно следует отметить развиваемую автором концепцию «синергии», известную также как «эффект 2+2=5». В этой работе делается вывод, что исследование операций не полностью применимо к проблеме стратегий. В книге Ансофф предложил интересную комбинацию экономического анализа на основе теории решений в свете стратегических задач фирмы. Дело в том, что во второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новы и не могли быть решены исходя из опыта, характерного для первой половине XX века. Разнообразие задач, наряду с расширением географических рамок рыночной экономики, приводило к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как управленческие навыки, выработанные в первой половине века, все меньше соответствуют условиям решения проблемы. Новизна, сложность и темп проявления новых задач придали стратегическим неожиданностям повышенную вероятность. Книга привлекает внимание конкретностью изложения, подлинно объективным исследованием проблемы ценной информацией. Где-то, может быть, и сформулированы универсальные положения, отражающие общие тенденции к анализу системы управления, которые выдвигаются уже многими учеными. Следует помнить, что книга была написана давно, но в переводе она вышла сравнительно недавно. Однако на момент их формирования они представляли вершину эволюции управленческой мысли.

Когда-то Великого Иоганна Себастьяна Баха, который, будучи композитором, славился еще и как виртуозный исполнитель-органист, спросили: Как вам удаются такие импровизации? Ничего сложного – ответил Бах, просто надо в нужное время попасть пальцем в нужную клавишу. История тоже бесконечно длинный рояль, на котором народы стараются нажать нужную клавишу. Это одним удается, другим нет. Существующие поразительные различия в уровнях экономического развития стран связаны с состоянием управления. Там, где в развитии управленческой мысли наметились эволюционные изменения, ярко проявившиеся в управленческих моделях, разрабатываемых учеными и специалистами, а затем реализовывались на практике, с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития, высока вероятность достижения в больших масштабах общественного блага. Разумеется, при управлении экономическими процессами эти потребности обусловливаются закономерностями и тенденциями развития: материально-технологической базы производства; совокупного работника как носителя творческого, созидательного потенциала; экономической и социальной среды; управленческой науки как таковой.

Ансофф, на основе конкретного изучения предпринимательской деятельности США, указывает на нестабильность условий ее функционирования, которая прошла на протяжении ХХ века несколько последовательных стадий нарастания. Он особо выделяет период до начала 50-х годов ХХ века, опыт которого, по его оценке, представляет ценность для будущего, что явилось следствием особых организационных процессов и соответствующих методов управления. Но с 50-х годов перемены нельзя было связывать с прежними тенденциями. Постиндустриальная нестабильность зародилась в середине 50-х годов в США и затем распространилась на Западную Европу. В Европе только Западная Германия вплоть до конца 70-х годов представляла собой «чудо экономического роста», незатронутое нестабильностью. В Японии сильные проявления постиндустриальной нестабильности стали заметны намного позднее – лишь в 1982 г.

К основным тенденциям, получившим приоритетнейшее развитие в управленческой практике, Ансофф относит долгосрочное планирование. Но в основу управления должно быть заложено стратегическое планирование. Им начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается. Однако возможности стратегического планирования полностью реализуются лишь тогда, когда фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Основные условия для этого – новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но вскоре стало очевидно, что увязка стратегии к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Большей частью это было связано с тем, что фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Значительный интерес представляет подход Ансоффа к управлению путем ранжирования стратегических задач. Возложенный на фирмы процесс планирования своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации, слишком сложен. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., т.е. со всеми теми нюансами, которые сыплются слишком быстро и порою не вписываются в плановый цикл. Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение управление путем ранжирования стратегических задач. Другое важное замечание И.Ансоффа: реакция (действия) фирмы на возможные сильные и слабые сигналы. При этом сильные сигналы характеризуют (определяют) проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой. Для их обнаружения и не нужен системный анализ. Они настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. О наличии других проблем можно узнать лишь по слабым сигналам – ранним и не точным признакам наступления важных событий. Но это не означает, что их следует игнорировать. Слабые сигналы со временем могут усилиться и превратиться в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений баллов 3,5-4, фирма еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Однако при значениях нестабильности 4 и 5 баллов, фирма, ожидая сильного сигнала, может опоздать с решением, либо не сможет направлять принятие решений в нужное русло. Поэтому при высоких уровнях нестабильности следует готовить решение еще тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы. Представляет интерес вывод И.Ансоффа: в условиях стратегических неожиданностей необходим пересмотр системы управления. Возможность и необходимость такого подхода обусловливается частой встречаемостью проблем и вероятностью их превращений в стратегические неожиданности, которые окажутся для фирм куда более сложными. Фирмы должны помнить об этом. При выборе системы управления определяющими для фирмы выступают два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей необходимо выбрать ту систему, которая соответствует тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.

Ансофф показывает вклад трех основных подпроцессов управления: планирование, реализация и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация – это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям. Контроль – оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации. Процесс реализации Ансофф считает доминирующим видом управленческой деятельности для фирм, где выпуск продукции остается стабильным в течение продолжительного периода времени. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации).

Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности – один из наиболее сложных компонентов управленческой работы. Соблюдение норм и правил ведения экономической деятельности влияет на конечный ее результат.

Ансофф обосновывает необходимость введения количественного измерения выполненной работы. Для осуществления этого процесса на основе прошлого опыта рекомендует вводить нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Отклонение между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты. Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы. Такая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления: ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах. Но Ансофф отмечает и недостатки традиционной системы контроля. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. При таком подходе управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Тем не менее, решение по контролю имеет две возможные альтернативы:

1) произвести корректирующие действия; или

2) если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.

От широких проблем, охватывающих процесс эволюции управления, Ансофф переходит к специальным частным вопросам, среди них рассмотрение коренного различия между системами управления методом контроля и методом экстраполяции. Первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее. В итоге Ансофф предложил расчет критерия эффективности, который, согласно Ансоффу, должен быть пропорционален показателю окупаемости капиталовложений, его в некоторых случаях можно получить лишь приблизительно. Он предложил также способ оценки риска путем деления стоимости программы прикладных исследований на вышеуказанный критерий, что дает приблизительную денежную оценку риска первой ступени (прикладные исследования) в расчете на один процент окупаемости капиталовложений.

По мнению аналитиков, любая система испытывает две основные внутренние ее жизнедеятельности: функционирование и развитие. Мы сами являемся свидетелем ее развития и видим, что на деле все не так. Градаций намного больше. Это выживание, функционирование, равновесие, эффективность, устойчивость и развитие. Термин развитие употребляется в различных сочетаниях: экономическое развитие, социально-экономическое развитие, развитие регионов и т.д. Развитие – это комплекс действий, направленных на приобретение новых качеств в условиях изменений ее целей. Есть множество определений понятия «развитие». Некоторые из них более детализированы, тем, не менее, во многих постановках под развитием понимается не поверхностное, преходящее изменение, а глубокая перестройка структуры и функций системы с изменением ее целей. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении ее целей.2222
  Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. М., изд. «Высшая школа», 1989. С. 86.


[Закрыть] Для обеспечения развития необходимо проведение изменений в системе. Вместе с развитием должен происходить рост. Любой экономический рост должен сопровождаться производством большего количества и лучшего качества товаров и услуг. Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе, стабильно реализующей фиксированную цель.2323
  Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. М., изд «Высшая школа», 1989. С. 86


[Закрыть] Функционируют, например, часы, городской транспорт, школа, станок, кинотеатр и пр.

Для обеспечения развития необходимо приведение изменений в структуре системы, ибо существующая структура перестает соответствовать новой цели. Для обеспечения новой функции следует изменять структуру, а иногда состав системы, перестраивать всю систему. Но это не означает, что система всегда находится в состоянии развития, или в фазе функционирования. При реконструкции одного цеха (подразделения) остальные функционируют, объект же в целом развивается. Или такой пример. Идет процесс коренной перестройки всей системы, но при этом какие-то элементы или же подсистемы старой структуры уже в новой системе продолжают функционировать. И, наконец, возможны такие системы, для функционирования которых какие-то ее подсистемы постоянно должны быть в фазе развития.

Менеджер в процессе изучаемого явления или процесса должен выработать объективное знание, то есть истинное знание, соответствующее реальной действительности системы. И если это знание реализуемо для достижения заданной цели объекта, процессов и явлений, а исполнители осознают их содержание и социальную направленность, понимают, как и насколько эффективны новые знания, могут воздействовать на состояние системы, то можно сознательно регулировать и корректировать свои действия.

Различают два типа управления развитием производства: пассивное и активное. Пассивное управление характерно для консервативных и умеренно-агрессивных инвесторов. В качестве главных целей при пассивном управлении выступают: защита вложений от инфляции и получение гарантированного дохода при минимальном риске и низких затратах на управление. Этот тип управления предполагает создание хорошо диверсифицированных портфелей ценных бумаг, для которых можно с высокой точностью рассчитать доходность, риск, и ликвидность. Пассивный тип управления основан на том, что конфигурация портфеля в течение длительного периода времени не пересматривается. Это позволяет реализовать серьезное преимущество пассивного управления – низкий уровень управленческих расходов. Активное управление предполагает тщательный мониторинг рынка, оперативное приобретение финансовых инструментов, отвечающих целям инвестирования, а также быстрое изменение структуры портфеля. Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении инвестора переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную. Для того чтобы компаниям и смежным комплексам выстраивать свою стратегию поведения, целесообразно прогнозировать этот рынок с учетом изменений, происходящих в экономике России в целом.

Интересно, что Япония, сумевшая после войны за короткий срок подняться к вершинам научно-технического прогресса, создать огромное национальное богатство и мощный экспортный потенциал, во многом обязана тому, что эффективно использовала западную науку управления. Книга крупнейшего американского специалиста П.Друкера «Менеджер-исполнитель» в те годы буквально за месяц разошлась среди японских читателей в трех миллионах экземпляров. И вот теперь дело дошло до того, что наиболее систематизированный подход к принятию решений разработан уже в самой Японии. Люди, которые хорошо разбираются в японском менеджменте, сейчас в большой цене в США. Там бестселлерами становятся многие книги по организации управления в Японии. Теперь американские бизнесмены стремятся творчески освоить опыт Японии.

Потенциал человека как менеджера определяется не только объемом знаний, но и способами мышления при принятии решений. Основное в японском менеджменте – эффективность принимаемых решений. И, естественно, это сказалось на качестве огромной массы принятых решений. В первую очередь изучается сама проблема, вызвавшая постановку вопроса, а уже далее – суть возможного решения. В ходе обсуждения участвуют все лица, причастные к будущей реализации решения, рассматриваются любые возможные альтернативы и в случае расхождения мнений вырабатывается устраивающий всех компромисс. Это обязывает каждого исполнителя приложить максимум усилий к претворению намеченного в жизнь. В западных фирмах менеджеры при принятии решений ограничены действием законов, уставами, должностными инструкциями и т.п., то у японцев эти самые уставы и инструкции написаны так расплывчато, что, и, не отступая от них, можно исполнять свои обязанности как пожелаешь. Однако злоупотребления встречаются крайне редко. Значит, для успешной работы руководителя и принятия оптимальных решений нужна не жесткая регламентация, а минимум ограничений. В Японии менеджеры серьезно работают над вопросами межличностных и межгрупповых отношений. Японские организации отличаются хорошим морально-психологическим климатом. В фирмах не принята открытая критика работников. Считается, что это снижает трудовую активность человека. Это не выгодно фирме. Оскорбительный стиль в обращении с людьми, хлесткие удары по человеческому сознанию, чести и самолюбию не несут ничего, кроме нравственного урона и экономических потерь. В Японии награждают всех рационализаторов. Иначе, считают руководители, энтузиазм работников может погаснуть.

«Хонда гикэн» – один из крупнейших в мире производителей автомобилей, мотоциклов, мотороллеров и моторов общего назначения. Впервые завила о себе в японском деловом мире в 1949 г. Имеет шесть заводов в Японии и 57 предприятий в 30 странах мира. Число служащих– 281 тысяча. Здесь работают по принципу общего зала. Нет разных помещений для разных отделов, нет и кабинетов начальников. В 1977 г. фирма начала реформу, направленную на упрощение конторских работ. Был уставлен лимит– полтора метра на служащего и не более того. Там считают, что любая бумага, несущая ненужную или дублирующую информацию, приносит двойной вред: отнимает у людей главное богатство – время и, приковывая специалиста к столу, невольно делает иных людей бюрократами.

Соблюдение строгих, жестких принципов производственной дисциплины можно перенять и у американцев. Здесь помнят завет великого организатора Генри Форда – «потеря времени совершается легче всего и возмещается труднее всего, ибо потерянное время не валяется на полу подобно прочему, зря затраченному материалу». И еще, по Г.Форду, расточительность и алчность тормозят истинную продуктивность. При этом расточительность вытекает большей частью из недостаточно сознательного отношения к своим действиям или от небрежного их выполнения. Алчность есть род близорукости.

За рубежом многие фирмы оплачивают деятельность курсов по повышению квалификации персонала. Там считают вложения в подготовку и переподготовку кадров довольно прибыльным делом. Недаром ведущие фирмы США и Японии тратят на эти цели 2-4 процента от фонда заработной платы.

В последнее время передовые фирмы уделяют все больше внимания работе с теми, от кого, в конечном счете, зависит технический прогресс – с конструкторами, изобретателями, инженерами. При определенной удаче и настойчивости эти работники способны генерировать новую идею и довести ее до конечной реализации. С этой целью, например, фирма «Миннесота майнинг энд мэньюфекчуринг» рекомендует планировать загрузку ИТР так, чтобы около 15 % времени оставалось у них на участие в инициативных проектах. В результате большая способность к нововведениям. Заведомо ясно, что организации и их деятельность могут быть значительно улучшены в рамках этого направления. Второе направление связано с дальнейшим развитием обширных факторов управления производством.

Система управления устаревает. С этой проблемой сталкиваются крупные организации, особенно в процессе внедрения нововведений. Поэтому проблема совершенствования и обновления системы управления, создание организационной культуры, благоприятствующей инновациям – это требование инновационной среды. Подход, направленный лишь на совершенствование функций или подразделений сегодня становится слишком узким. Ныне требуется инновационный подход – это выработка новых «правил игры». Инновация, как правило, требуют выхода за рамки логики существующей системы. Организационная культура сама по себе не создается, без решимости и конкретной поддержки со стороны высшего руководства. Быстрые изменения в социально-политической и экономической жизни России потребовали колоссальной структурной перестройки всей системы управления, всеми видами экономической деятельности. Среда любого бизнеса очень изменчива, что связано с развитием конкуренции, деловой активности, улучшением инвестиционного климата, процессами глобализации в мировом хозяйстве, использованием информационных технологий, вступлением России в Всемирную торговую организация (World trade organization), став ее 156 членом и многими другими факторами, которые обусловливают возрастание значимости системы управления.

Цели развития общества достигаются путем решения экономических задач. Поэтому в системе управления производством экономическое развитие должно стоять в центре внимания. Постановка и решение задач в области экономического развития требуют более глубокого анализа факторов, определяющих достигнутый уровень и перспективы развития. Экономические факторы управления производством – это качественные и количественные характеристики материального производства и, прежде всего, роста производственных фондов. Рост объема производства и повышение эффективности производства обеспечиваются, прежде всего, капиталовложениями. Важная предпосылка производственного процесса – численность и качественный состав трудовых ресурсов. Именно квалификационный состав персонала способствует максимальному использованию производственных ресурсов, повышению технического уровня средств производства. Хотя экономическое развитие составляет элемент общественного прогресса, оно подвержено влиянию организационных факторов. Степень их влияния на экономический рост определяется максимальным охватом учета внутренней и внешней среды предприятия в управлении производством.

Экономический рост является тем решающим звеном, от которого зависит общий успех социально-экономического прогресса. Вполне естественно и то, что его проблемы являются важнейшим разделом программ экономического развития, разрабатываемых во многих странах мира. Понятен поэтому и возрастающий научный интерес к этим проблемам. Экономический рост является материальным процессом и его содержание может быть с достаточной точностью выражено количественно. Экономический рост ставит ряд задач и перед системой управления. Представляя собой, совместный результат влияния взаимосвязанных факторов (организационных, технико-технологических, социально-правовых) и связных с ними процессов и видов деятельности, он требует адекватного комплексного управления народным хозяйством, ибо без должного учета всех важнейших его аспектов и параметров нельзя принять достаточно обоснованного и правильного решения относительно предполагаемого его развития. Исходя из этого, государственные органы занимаются проблемой экономического прогнозирования страны, учитывая и оценивая важнейшие факторы и предпосылки экономического роста. Наличие такого государственного органа не исключает функционирование других органов, дополняющих и углубляющих анализ и прогнозирование отдельных факторов и процессов экономического роста, что предполагает четкое юридическое разграничение их задач и обязанностей, ликвидацию фактов дублирования работ.

Если компании вдобавок разрабатывают комплексные экономические модели для всех существенных аспектов деятельности, то они могут быть немедленно использованы для исследования последствий появления новой продукции или же какой-то конкретной программы разработок. При этом можно испробовать различные варианты. Комплексные экономические модели обладают тем преимуществом, что в них уже учтены воздействия важных горизонтально действующих факторов. Но если используемая модель содержит «черные ящики», которые не позволяют вскрыть механизмы воздействия различных факторов, то о каком-то новом продукте или каких-то разработок надо забыть, в этом направлении надо ожидать появления провалов. Комплексные экономические модели используют многие компании США, как, например, «Ксерокс», «ИБМ», «Локхид» и мн.др. Компания «Ксерокс» систематически использует свою модель, включающую 500 программируемых переменных.

Более выразительным, качественным показателем экономического развития является устойчивое развитие, которое осуществляется, прежде всего, за счет непрерывного воплощения фундаментальных научных идей в новейшие технологии, которые, в свою очередь, рождают более совершенные машины, оборудование и приборы, использующие в своих конструкциях новые физические, химические и друге принципы и закономерности. Присутствие их требует обновления системы управления. Наука-технология-производство – вот если так можно выразиться формула современного этапа научно-технического прогресса. Наука через технологию непрерывно вторгается в сферу производства, оказывая на него постоянное неослабевающее воздействие. В большинстве случаев экономический эффект от использования техники, созданной на основе новейших НИР и НИОКР, затем возросший многократно, реализуется в серийном и массовом производстве. Как сказал великий Эйнштейн, «наука не является и никогда не будет законченной книгой. Каждый важный успех приносит новые вопросы, а всякое развитие обнаруживает со временем все более новые и более глубокие проблемы».

Вторая половина ХХ века ознаменовалась крупнейшими открытиями, которые предопределили бурный прогресс в технологиях. Технология – это организация естественных процессов, направленных на создание искусственных объектов. Речь идет об использовании атомной энергии, о стремительном внедрении электроники и вычислительной техники и средств автоматизации, робототехники; успехи биологии и генетики предопределили возникновение биотехнологии – новой отрасли экономики. Современная биотехнология рассматривается как первый этап становления и развития нанотехнологии, пока ей доступны синтез известных биологически активных веществ и их весьма ограниченные вариации.

Можно утверждать, что к концу столетия несколько сотен важнейших технологий будут определять потенциал мировой экономики. Но предприятию, прежде всего, необходимо изучить имеющееся на рынке предложение.

Для удовлетворения новой технологической потребности обычно выбирались у нас два пути:

1) организация внутрифирменных программ НИОКР;

2) покупка предприятий, обладающих соответствующей технологией.

Однако теперь все чаще берутся на вооружение другие каналы: научнотехническая кооперация, покупка, технологический обмен и др., то есть предприятия диверсифицируют свои источники технологий и проявляют большую склонность, чем в прошлом к мобилизации внешних технологических ресурсов. Без высококлассных специалистов ни оценить предлагаемые технологии или контракты на проведение НИОКР предприятия не смогут. Правда некоторые предприятия предпочитают нанимать не только научных сотрудников, сколько руководителей, которые приобретают новаторские технологии на рынке или управляют проектами НИОКР, выполняющимися на других предприятиях. Истинная ценность технологий определяется не столько ценой, которую готов платить покупатель, сколько тем, насколько ее промышленное и коммерческое освоение позволяет предприятию укрепить свои позиции на рынке. Отсюда можно сделать вывод: для предприятия нежелательна продажа технологии, за исключением тех случаев, когда она не имеет стратегического характера, не определяет индивидуальность фирмы и ее конкурентоспособность.

Не имеет под собой основания и стремление некоторых руководителей выравнивать баланс обменов технологий в масштабах предприятия, и даже страны. Сама концепция «баланс-купли-продажи технологий» опасна: синдром коммерческого баланса очень опасен и подталкивает к поиску равновесия там, где, напротив, хорошо понятый дисбаланс может означать усиление стратегических промышленных позиций. Правда, Япония сумела построить свое процветание на основе активной и осознанно выбранной политики приобретения, адаптации и совершенствования западных технологий. Однако следует иметь в виду, что рынка технологий в традиционном его понимании пока нет: предложение на нем часто монополизировано. Кроме того, цена технологии с трудом поддается оценке. Правда, в некоторых случаях стратегия, основанная на продаже технологий, является единственным условием успеха: фирма «Мацусита», например, удачно использует активную продажу лицензий на свой стандарт видео магнитофона для усиления конкурентных позиций, распространения своей технологии и стандартов. В некоторых случаях продажа лицензий зарубежному партнеру очевидна, когда это оказывается единственным путем внедрения на сильно защищенный рынок другой страны. Из сказанного следует, что любое решение о продаже технологии должно сопровождаться тщательным анализом, так как каждый лицензиат может стать конкурентом. Примером может служить французское станкостроение, которое вскормило своими лицензиями конкурентов из Японии и теперь оказалось позади.

В далекие времена, когда наука была далека от производства, красота теории была одним из важнейших стимулов ее развития. Для Пифагора математические занятия были равнозначны приобщению к гармонии мира. Однако желание приблизиться к истине всегда сочеталось у ученых с верой в то, что полученные результаты найдут со временем применение. И действительно, хотя ни Максвелл, ни Попов, ни Циолковский не имели непосредственного отношения к производству, их научный поиск во многом предопределил уровень техники нашего времени.