Текст книги "Проектный маркетинг или маркетинг проекта (Project marketing)"

III Этапы процесса проектного маркетинга

Коммерциализация более крупного проекта, по сути, представляет собой отдельный подпроект и также происходит поэтапно. Эти этапы часто проходят параллельно с выходом проекта на рынок. Рассмотрим их в нижеследующем изложении.

3.1 Этап определения целевой группы. Этап маркетингового анализа проекта

Этап определения целевой группы

В идеале проектный маркетинг начинается с анализа среды конкретного проекта, чтобы выяснить, какие целевые группы имеют решающее значение для вашего проекта. Только после этого вы должны начать думать о подходящих стратегиях и каналах связи. Всех, кого проект потенциально затронет, можно рассматривать как целевую группу. К классическим адресатам относятся:

Клиенты, включая руководство, которые принимают решение о структуре проекта (бюджет, время, качество) и ресурсах

Команда проекта, которая заботится о достижении целей проекта

Внутренние и внешние промоутеры, которых необходимо привлечь для поддержки проекта, например, рабочий совет или пресса.

Заказчики проекта, которые хотят быть в курсе деталей проекта

Этап маркетингового анализа проекта

На данном этапе происходит анализ среды, на основании которого весь маркетинговый процесс проекта имеет существенное значение. При анализе фиксируются возможные возможности, риски и конфликтный потенциал.

Учитываются все факторы окружающей среды и заинтересованных сторон, которые могут каким-либо образом повлиять на проект. Затем оцениваются и ранжируются положительные и отрицательные влияния человека.

На основе анализа могут быть определены цели маркетинга проекта. Важно определить первопричину сопротивления, которая может быть вызвана опасениями, личными интересами или реальными опасениями заинтересованных сторон, и спланировать контрмеры в следующей структуре. Ключом к успеху является правильное взаимодействие с заинтересованными сторонами; они должны учитываться при обработке командой проекта.

3.2 Этап стратегического планирования

Этап стратегического планирования

На основе анализа этот этап определяет, какие стратегии можно использовать для минимизации негативных последствий и, прежде всего, для оказания положительного влияния на заинтересованные стороны. Это определяет подход к проектному маркетингу.

Затем в рамках оперативного плана могут быть определены меры по информированию или привлечению заинтересованных сторон в форме коммуникации. Он «определяет, как адресованы соответствующие целевые группы, какие каналы связи активированы, а также что и каким образом должно быть сообщено.

На основе анализа среды вы определяете, какую стратегию вы можете использовать, чтобы положительно повлиять на заинтересованные стороны и привлечь их к проекту. Как правило, в товарном маркетинге используется сочетание следующих стратегий. Стратегия продукта

Определите, какие характеристики продукта представляет клиент, и на каких следует акцентировать внимание в спецификации и спецификациях, а какие лучше не указывать вовсе.

Стратегия ценообразования

Укажите, какой бюджет для чего используется; здесь есть близкий интерфейс к управлению претензиями.

Стратегия распределения:

Подумайте, как целевые группы могут быть вовлечены в проект. Помимо прочего, должно быть четко определено, через какие промежутки времени и по каким каналам заинтересованные стороны получают новую информацию и результаты.

3.3 Этап реализации проектных маркетинговых мероприятий. Этап заключительный

Этап реализации проектных маркетинговых мероприятий

Принятие проекта может быть достигнуто только при эффективном общении между командой проекта и заинтересованными сторонами. Для этого есть два разных канала связи: Каналы вытягивания: информация предоставляется пассивно для независимого чтения, например, на внутренней платформе. Push-каналы: информация активно передается тем, кто в ней участвует. Типичными примерами проектного маркетинга в этой области являются проектные мероприятия, пресс-конференции или просто электронные письма и отчеты о состоянии.

Данный этап предполагает реализацию проектных маркетинговых мероприятий. К этому моменту вы уже знаете, кто является вашей целевой группой и как лучше всего обращаться к ней, чтобы укрепить доверие к проекту.

Контроль процесса имеет решающее значение для правильной реализации проектного маркетинга.

Изменения в проекте, такие как новые цели проекта или спецификации временных рамок, оказывают прямое влияние на маркетинговые мероприятия проекта.

На этапе реализации всегда происходят корректировки и оптимизации типа коммуникации между участниками проекта.

Важнейшим инструментом проектного маркетинга является коммуникация, которая представляет собой связующее звено между проектной командой и заинтересованными сторонами. Эффективная коммуникация необходима для быстрого и безопасного получения точной информации заинтересованными сторонами проекта. Этот инструмент должен создать доверие, принятие и определение проекта и убедить в необходимости проекта.

Заключительный этап

На заключительном этапе проект завершается. Одной из наиболее распространенных ошибок является предположение, что после завершения проекта будет завершен и связанный с ним маркетинг. Совсем наоборот! Этот шаг посвящен тому, как впоследствии следует управлять проектом.

Для этого нет патентованного рецепта, поскольку каждый проект уникален. Тем не менее, можно заметить, что особенно крупные проекты, такие как проекты инфраструктурные, требуют обширного маркетинга проекта даже после завершения проекта, поскольку внешнее воздействие и общественный интерес после окончания проекта выше.

Важными моментами на этом этапе являются окончательная оценка проекта и вопрос о том, как следует управлять результатами проекта в долгосрочной перспективе. В зависимости от проекта методы, используемые в проектном маркетинге, могут различаться.

IV Планомерное завершение проекта

4.1 Часто проекты просто заканчиваются. Цель

Часто проекты просто заканчиваются

Часто проекты просто заканчиваются. Сотрудники мысленно начинают заниматься другими задачами, их трудовая мотивация может упасть. Завершение проекта без системы способна поставить под угрозу успех проекта – подзадачи остаются незавершенными, ошибки не исправляются, обратная связь не слышна. А как же планомерная реализация проекта?

Цель

Прежде всего, завершение проекта должно рассматриваться как отдельная фаза проекта с самого начала и включаться в план проекта. Для реализации проекта все участники должны договориться об общей цели. Это единственный способ определить, когда на самом деле заканчивается проект и действительно ли достигнута цель.

4.2 Фаза закрытия. Заключительное совещание по проекту. Принятие проекта.  Опыт

Фаза закрытия

на этапе закрытия руководитель проекта должен определить, есть ли еще незавершенные подзадачи.

Обязанности по этим подзадачам должны быть распределены. Заключительный отчет и презентация проекта:

После того, как все подзадачи выполнены, результаты проекта определяются и документируются. Это происходит с одной стороны в итоговом отчете, с другой стороны в презентации проекта.

Заключительное совещание по проекту

Затем следует заключительное совещание по проекту с клиентом. Команда проекта представляет результаты и указывает, какие цели были достигнуты и были ли достигнуты успехи. На практике итоговое совещание по проекту также включает в себя оценку всех участников.

Принятие проекта

Если результаты соответствуют целям, определенным в начале проекта, клиент принимает проект.

Опыт

Полученный в ходе проекта опыт следует собирать и передавать.

V План коммуникаций для проектов

5.1 Понятие плана коммуникаций. Отправная точка

Понятие плана коммуникаций

План коммуникаций является центральным документом, обеспечивающим регулируемый и структурированный обмен информацией между всеми иерархиями проектной организации. Проекты – это временные компании. В каждой компании четко регламентированы каналы коммуникации, эскалации и информирования. Это имеет большое значение в проектах и в проектном маркетинге.

Отправная точка

Проекты – это намерения, которые в большинстве случаев затрагивают всю компанию и в которых активно участвует, возможно, не вся компания, а отдельные отделы или организационные подразделения. Коммуникация и координация между отделами являются основой и концом каждого проекта.

Ключевая задача состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам, которые в противном случае не работали бы вместе, единую структуру, которая в первую очередь делает возможной эффективную обработку проектов.

Однако линейная организация, как правило, не предусматривает таких межведомственных коммуникационных структур. В большинстве организаций довольно необычно пересекать границы отделов, и, кроме как в столовой или у кофе-машины, мало контактов с сотрудниками из других «ветвей» организационной структуры. Поэтому общение с сотрудниками проекта из других подразделений необходимо предусмотреть.

5.2 Поддержание связи. Регулируемый обмен информацией. Путь к цели

Поддержание связи

Для поддержания связи между отделами институционализируются проектные собрания, на которых через определенные промежутки времени собираются вместе избранные сотрудники проекта. В большинстве случаев это происходит раз в две недели или ежемесячно. На этих встречах обсуждаются текущий прогресс, текущие вызовы, возможные проблемы и трудности, а также подходы к их решению.

В результате все сотрудники проекта находятся на одном уровне информирования, происходит обмен информацией о работе над проектом и возможность взаимной поддержки по текущим проблемам – такое простое «общение друг с другом» является одной из важнейших частей проектной работы. Если вы не хотите заканчивать проект, самый верный способ потерпеть неудачу – прервать общение. Это гарантированно работает!

Регулируемый обмен информацией

Оптимизация информационного и коммуникационного потока

Создание прозрачности и ясности в проекте

Продвижение и контроль коммуникации посредством регулярных встреч

Планирование коммуникационных структур: – Какие встречи, семинары… проводятся? – Кто принимает участие? – Что обсуждается? – Когда они проходят? – Как часто они проходят?

Путь к цели

Обычно руководитель проекта создает первый проект плана коммуникаций проекта на основе организации проекта и представляет его на стартовом совещании.

На последующем стартовом семинаре проектная группа пересматривает этот черновой вариант до тех пор, пока план коммуникации не будет доступен в окончательной версии. При этом предоставляется информация о дате и времени, содержании и составе участников встреч.

В течение всего проекта план коммуникаций проверяется на обоснованность и полезность и, при необходимости, встречи добавляются, продлеваются или сокращаются, а то и вовсе отменяются. Потому что, если в ходе проекта выяснится, что на еженедельных статусных собраниях всегда обсуждаются одни и те же вещи, поскольку проект продвигается недостаточно быстро, чтобы получать какие-либо новости, имеет смысл увеличить частоту встреч до, например, одного раза в две недели смены.

Путь к цели предусматривает:

Определение необходимых встреч, семинаров и т. д.

Определение целей и содержания

Определение участников

Согласование периодичности и сроков

Выбор места

Подготовку письменной документации и информации для всех участников

5.3 Примерные элементы плана коммуникации

Начало встречи

Начало встречи:

Исходная ситуация/предыстория/мотивы

Цели, не цели

Организация проекта и роли

коммуникационные структуры

Презентация плана проекта

Уточнение открытых вопросов

Заседание руководящего комитета

Заседание руководящего комитета:

Стратегический контроль проекта

Сжатая информация о текущем статусе проекта для следующего вышестоящего органа

Решения по темам, которые не могут быть приняты в одиночку руководством проекта

Встреча с клиентом (клиент и менеджер проекта): Стратегический контроль проекта

Сжатая информация о текущем статусе проекта

Решения по темам, которые не могут быть приняты в одиночку руководством проекта

Перспективы дальнейших действий

Статусная встреча (группа проекта), включая отчет о статусе: Оперативный контроль проекта

Отчет о ходе выполнения рабочего пакета (устно или письменно)

Сбор текущих активностей и проверка открытых задач

Выявление открытых точек и проблем в реализации проекта

Распознавание критических отклонений от плана

Разработка контрольных мероприятий

Принятие необходимых решений

Перспективы и уточнение следующего шага

Рабочая встреча

Рабочая встреча:

Организация сотрудниками проекта

Обработка текущих контентных задач в проекте

Информационные мероприятия: Информация «снаружи» о целях и прогрессе проекта, текущих проблемах, следующих шагах

Пригласите затронутых сотрудников на борт

Одинаковый уровень информации по всей компании

5.4 Пример плана коммуникаций проекта.  Практические советы и рекомендации

Пример плана коммуникаций проекта

Для ясности план коммуникаций проекта идеально отображается в графической форме, сжатой до нескольких страниц. Его также можно представить в табличной форме, например, в MS Excel. Конечно, оба представления передают большую часть информации вместе. Графическое представление плана коммуникаций проекта, созданное с помощью MS PowerPoint: Табличное представление плана коммуникаций проекта, созданное с помощью MS PowerPoint

Практические советы и рекомендации

Н и один проект не будет успешным без адекватной коммуникации!

Не всем участникам проекта требуется одинаковое количество информации.

Разработка коммуникации на нескольких уровнях (например, стратегический уровень, оперативный уровень, информационный уровень).

Постоянный пересмотр группы участников и частоты встреч на предмет их полезности.

План коммуникации жив; адаптация может быть сделана в любом случае.

VI Случаи противоречий и анализ заинтересованных сторон

6.1 Случаи противоречий. Анализ заинтересованных сторон – проверенный инструмент

Случаи противоречий

Нередки случаи, когда интересы заинтересованных сторон вступают в противоречие с целями проекта, которые должны быть реализованы. Чем больше проект влияет на цели и интересы стейкхолдеров, тем больше они будут реагировать на проект и пытаться влиять на него выгодным для себя образом. В лучшем случае это может быть очень выгодно для проекта, а в худшем может привести к кризису проекта.

Анализ заинтересованных сторон – проверенный инструмент

Проверенным инструментом для раннего обнаружения внутренних и внешних воздействий (которые могут способствовать или препятствовать проекту), несомненно, является анализ заинтересованных сторон. Благодаря этому можно на ранней стадии определить прямых и косвенных «влияющих» на проект, а также их стратегическую и оперативную значимость для проекта. Ниже приводится обзор того, как действовать при реализации анализа заинтересованных сторон.

6.2 Определите факторы, влияющие на потенциальные заинтересованные стороны. Фактические и связанные факторы влияния

Определите факторы, влияющие на потенциальные заинтересованные стороны

Каждая заинтересованная сторона имеет индивидуальные интересы, которые влияют на его действия. Они также преследуют явные или скрытые цели. Важность определения соответствующих заинтересованных сторон в среде проекта особенно высока, и менеджер проекта никогда не должен делать это в одиночку. Здесь требуется мнение всей команды проекта. Структурирование или кластеризация могут оптимально поддерживать творческий процесс:

Фактические и связанные факторы влияния

Фактические и связанные факторы влияния :

внутренние факторы влияния

внешние факторы воздействия

Собирайте, связывайте, анализируйте и оценивайте информацию. Наблюдая и генерируя информацию, можно определить курс действий заинтересованных сторон. Чем больше известны интересы соответствующих заинтересованных сторон, тем лучше они могут быть оценены и нацелены.

6.3 Важные показатели и критерии оценки для системного анализа и оценки. После проведения анализа заинтересованных сторон. Анализ заинтересованных сторон – это не разовая задача

Важные показатели и критерии оценки для системного анализа и оценки

Важными показателями и критериями оценки для системного анализа и оценки могут быть:

Атмосфера и настроение

Значение и сила

Ожидания и страхи

Тип влияния

Эффекты и последствия

Планирование и реализация мер

После проведения анализа заинтересованных сторон

После проведения анализа заинтересованных сторон доступен оцененный список выявленных заинтересованных сторон. На основе этого может быть разработана маркетинговая и коммуникационная стратегии. Определяется, какие меры можно использовать для наилучшего охвата выявленных заинтересованных сторон. Лица, не входящие в проектную организацию (например, менеджеры с высокой репутацией и властным потенциалом), также могут быть привлечены к реализации мероприятий.

Анализ заинтересованных сторон – это не разовая задача

Анализ заинтересованных сторон следует проводить в разные моменты времени в течение всего проекта, поскольку заинтересованные стороны имеют разный уровень важности для успеха проекта в разное время, меняются и отношения. Клиент проекта должен взять на себя ведущую роль в реализации определенных мер.

СОВЕТ: Команда проекта должна регулярно отражать и адаптировать анализ заинтересованных сторон.

VII Этапы проектного маркетинга и соответствующие практики для строительных фирм

Рассмотрим в качестве примера этапы проектного маркетинга и соответствующие практики для строительных фирм.

7.1 Этап первый. Этап реализации проекта

Этап первый

На первом этапе потенциальные проекты прогнозируются и идентифицируются с помощью системы маркетинговой разведки, а также отношений и связей в бизнес-сети. Потенциальные проекты рассматриваются с точки зрения общих и портфельных маркетинговых стратегий. Для проектов, соответствующих стратегиям, собирается больше информации и в первую очередь мобилизуются ресурсы.

Что касается типа контракта (т.е. конкурентные торги и переговоры), то остальные методы маркетинга на основе проектов отличаются. Государственные учреждения обычно используют для выбора подрядчика процесс конкурсных торгов. При таком типе контрактов первым важным решением подрядчиков является решение о предложении/непредложении, поскольку проведение тендера является для строительных компаний дорогостоящим и трудоемким мероприятием.

В ряде исследований изучались факторы, влияющие на решение о проведении тендера, некоторые из которых связаны с маркетинговыми направлениями и стратегиями, такими как вклад проекта в увеличение силы бренда и доли рынка, выход на новый рынок и эффект на реферальных рынках [11].

Если подрядчик решил участвовать в тендере, то сначала он обычно должен принять участие в процессе предквалификации, который используется клиентами для оценки возможностей подрядчиков по различным параметрам. Затем подрядчик должен оценить затраты и представить цену предложения. Выбор правильной стратегии ценообразования (скимминг или пенетрация) и наценки является на этом этапе важной маркетинговой деятельностью.

Этап реализации проекта

Если компания получает проект в результате тендера, начинается этап реализации проекта. Маркетинговая деятельность на этом этапе будет очень ограниченной в данном типе контрактов, поскольку она не может создать будущую стоимость для подрядчиков.

В договорах, заключаемых путем переговоров, клиенты ищут наиболее подходящее предложение в соответствии с потребностями и более ценными услугами, а не только с ценой. Поэтому подготовка сильного предложения в соответствии с потребностями и интересами клиентов является наиболее важной практикой.

Продукция строительного проекта является одноразовой. Поэтому каждый проект имеет свои уникальные спецификации и процессы – его конечная продукция не существует во время проведения тендера и до завершения этапа реализации. Следовательно, подрядчики должны подчеркивать в своих предложениях свои возможности, конкурентные преимущества, а также уникальные и дополнительные услуги. Предложение следует рассматривать как жесткий маркетинговый инструмент, способный существенно помочь в получении новых проектов.

7.2 Выбор правильной стратегии и метода ценообразования. Этап реализации. После реализации проекта. Использование рекомендация клиентов

Выбор правильной стратегии и метода ценообразования

Выбор правильной стратегии и метода ценообразования – еще одно важное решениее. Хотя в исследованиях, особенно в работе Скитмора и Смита, стратегии ценообразования рассматривались с точки зрения маркетинга, доминирующим подходом к ценообразованию в отрасли является метод, основанный на затратах, а маркетинговая перспектива на практике игнорируется.

Этап реализации проекта

Если подрядчик получает проект, маркетинг проекта продолжается, и начинается этап реализации. На этапе реализации руководители проектов и строительные компании обращают внимание на технические вопросы и девять областей знаний по управлению проектами, а не на маркетинговые усилия. Однако менеджеры проектов могут значительно повысить воспринимаемую ценность, получаемую клиентами, используя маркетинговый подход и маркетинговые функции, такие как регулярная отчетность, эффективная коммуникация, решение проблем и другие методы работы с клиентами.

Очевидно, что эти маркетинговые практики требуют много времени и затрат. На уровень обслуживания клиента в рамках проекта влияют такие параметры, как потенциал приобретения нового проекта у клиента, прибыль, пожизненная ценность клиента (CLV), референтная роль и суперреферентная роль.

После реализации проекта

Маркетинговые усилия продолжаются и на переходном этапе. Измерение и попытки улучшить удовлетворенность клиента и его воспринимаемую ценность являются первыми действиями на этом этапе. Усилия по укреплению отношений с ключевым персоналом компании-клиента при заключительных контактах – еще одна практика для построения доверия и начала долгосрочных отношений после завершения проекта.

Использование рекомендация клиентов

После завершения проекта рекомендации клиентов, особенно авторитетных клиентов, могут быть использованы в качестве маркетингового актива.

Рекомендации клиентов – это эффективный маркетинговый инструмент для проектного бизнеса, который может повысить репутацию и силу бренда и помочь в приобретении проектов.

Чтобы преодолеть проблему прерывания отношений после завершения проекта, подрядчик должен управлять отношениями с клиентом в фазе сна (период между активными проектами), чтобы создать потенциал для будущих проектов. Однако поддерживать «спящие» отношения в строительной отрасли сложнее, чем в других проектных бизнесах, из-за особенностей строительной отрасли.

Наконец, организация клиента и ее ключевой персонал добавляются в бизнес-сеть, и начинается RM:

«Retention-маркетинг (RM) – это набор инструментов и действий, направленных на удержание клиентов компании и формированию их лояльности к бренду. Цель данной маркетинговой стратегии – удовлетворенные и заинтересованные клиенты, готовые к покупке. Retention-маркетинг способствует увеличению частоты покупок и коэффициенту повторных покупок. для повышения шансов на получение нового проекта». https://web-promo.ua/blog/retention-marketing-kak-rabotaet-i-zachem-nuzhen/