Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"

Премьер-министр

Первым и главным контактом для нас были, конечно, отношения с самим премьер-министром. Взаимная выгода здесь была очевидной. Он был нужен нам, чтобы обеспечивать доступ куда следовало, поддерживать нас, предоставить возможность сосредоточиться на приоритетах и наделить влиянием, которое впускало в коридоры власти Уайтхолла. В ответ я обращался за информацией только в случаях действительной необходимости, обязался не тратить его время попусту и, что важнее всего, должен был неукоснительно добиваться реализации намеченных им приоритетов ежедневно и ежечасно, а также выполнять те задачи, которые время от времени ставил перед ним его секретариат. Для премьер-министра, который с 2001 г. вынужден был уделять огромное внимание внешнеполитической деятельности, моя преданность была крайне необходима. Более того, учитывая отсутствие у него министерского опыта и знания тонкостей реализации реформ (а подчас и интереса к таким тонкостям), у Блэра практически не было выбора, ему пришлось довериться мне в частностях, чтобы добиться общего результата.

Благодаря поддержке премьер-министра для нас были открыты все двери, на наши звонки всегда отвечали. И совершенно неслучайно (по настоянию Кейт Миронидис) мы всегда представлялись как состоящая при премьер-министре Группа. Но, как и со всеми ценными ресурсами, благоволением и влиянием премьер-министра нельзя было злоупотреблять, следовало использовать их с умом. Ведь, в конце концов, когда вам открывают дверь или отвечают на звонок, все зависит от того, что именно и как вы скажете. Как я нередко говорил своим подчиненным, «бренд Группы при премьере поможет вам войти в дверь, а уж дальше все зависит от вас»[68]68
  Классическим примером может служить совет, который премьер-министр Клемент Эттли дал Джиму Каллагану, назначая того министром: «Если завтра предстоит вести с кем-то переговоры, не оскорбляйте его сегодня»; см.: [Hennessy, 2000, p. 150]. – Примеч. автора.


[Закрыть]. Если вы зайдете слишком далеко, то произведете впечатление заносчивого человека. Если предъявите непомерные требования, ослабите собственные позиции на будущее. Если возьметесь говорить от имени премьер-министра, а на самом деле его не представляете, попадете в смешное положение. А если сами грубы, невежественны или агрессивны, то выставите премьер-министра в смешном свете. Или, что еще хуже, если совершите все эти оплошности разом, то в жужжащем сплетнями улье, каковым является правительство любой страны, это скоро станет известно самому премьеру, а утратив его доверие, вы проиграете. Главная тема этой книги – власть премьер-министра и способ ее наиболее эффективного использования. Полагаю, решение в том, чтобы действовать от его имени скромно, настойчиво, дальновидно и опираясь на факты[69]69
  Перефразировав Франклина Рузвельта, придется допустить, что при работе на премьер-министра, «даже разговаривая вкрадчиво, вы все равно держите в руках хлыст». Когда бывший спичрайтер Тони Блэра, Питер Хайман, покидал свой пост на Даунинг-стрит, 10, он подарил мне книгу Рейзора Смита «A Few Kind Words and a Loaded Gun» («Несколько добрых слов и заряженное ружье»). Название книги было подсказано Аль Капоне, который сформулировал это так: «Порой с помощью нескольких добрых слов и заряженного ружья можно добиться значительно большего, чем одними только добрыми словами». Я всегда недоумевал: что именно хотел сказать мне Хайман этим подарком? – Примеч. автора.


[Закрыть]. И одной вещью, связанной с работой Группы, я горжусь больше всего: когда я покидал эту должность, Блэр сказал мне, что ему на меня никто ни разу не жаловался. Так получилось потому, что мы относились к влиянию премьер-министра, как к капиталу, который нужно увеличивать, а не транжирить.

Даунинг-стрит, 10

Ко второй группе важных контактов относились приближенные к премьер-министру люди, которые ежедневно виделись с ним. Например, Салли Морган (советник по политическому управлению), Аластэр Кэмпбелл, а позднее Дэвид Хилл, которые управлялись с ненасытными на новости СМИ; руководитель аппарата премьера Джереми Хейвуд и позже Айван Роджерс; спичрайтер и доверенное лицо Блэра Питер Хайман, а также референт, отвечавшая за график, Кэти Кей. Все эти люди были лояльными, талантливыми и строгими. Если премьер-министр рассуждает вслух или у него возникает вопрос, на который он хочет получить ответ незамедлительно, то, естественно, он обращается к самым близким людям, и во время моего пребывания на Даунинг-стрит, 10 это, как правило, был кто-то из названной мной «заветной» команды. Поэтому я задался вопросом: «Если бы премьер-министр спросил у кого-то из своих доверенных лиц мнение о Группе и ее работе, что бы они ответили?» – и мысленно постарался повлиять на их потенциальный ответ. С моей точки зрения, хуже ответа: «Они раздражают людей», – мог быть только вариант: «Да мы ее вообще не замечаем» или «Какой еще Майкл?» Поэтому я задался целью регулярно общаться с каждым из названных выше людей, всегда ссылаться на них в своих докладных записках премьер-министру, присутствовать на совещаниях, в которых они принимали участие, даже если повестка дня не касалась моей Группы. И хотя мои сотрудники размещались на другом конце Уайтхолла, я ежедневно несколько часов проводил у себя в небольшом кабинете на Даунинг-стрит, 10. За то время, что я возглавлял Группу, мне пришлось немало побродить по Уайтхоллу, и даже если было не совсем по пути, я все равно заглядывал на Даунинг-стрит, 10 в надежде встретить кого-либо из упомянутых лиц. Поскольку они постоянно спешили, у меня всегда наготове было какое-нибудь положительное известие о работе моей Группы, которое можно было сообщить очень быстро, и затем каждому отправиться по своим делам. Иногда мне везло, и я сталкивался с самим премьер-министром. Особенно подружился я с Хайманом. Он всегда был полон идей, необычайно оптимистичен и страстно предан делу Лейбористской партии. И обычно всегда, едва прочтя что-нибудь интересное (из истории, текущих новостей, чьего-то выступления, книги по бизнесу или управлению), он каждый раз задавался вопросами, которые заставляли задуматься и меня.

Помимо этих ключевых политических фигур в жизни премьер-министра, не менее важным для Группы было политическое управление (Policy Directorate), состоящее из назначенцев, которые разрабатывали аспекты политики, напрямую касающиеся и работы Группы. Например, необычайно талантливыми и невероятно влиятельными были Саймон Стивенс (курировал вопросы государственного здравоохранения) и Эндрю Адонис (ведал проблемами народного образования). Я должен был обеспечить, чтобы наша Группа была осведомлена о политическом курсе и равнялась на него. Доверие к моему подразделению оказалось бы подорвано, если бы мы сообщали коллегам из министерств одну информацию, а из политического управления им поступали другие сведения. Вскоре после моего назначения Дэвид Милибанд, недавно избранный в парламент и еще не ставший министром, рассказал мне полезную притчу об администрации Клинтона, с работой которой был хорошо знаком. В Вашингтоне, в бытность Клинтона президентом, если вы ссылались на Белый дом, вас ехидно спрашивали, какую именно часть тамошних обитателей вы представляете. Вот такой участи я и старался избежать. В результате я советовал своим подчиненным держаться поближе к своим коллегам из политического управления, прилагать усилия к тому, чтобы они были в курсе работы Группы, и видеть в них влиятельных союзников. Главным было то, что выполнение предвыборных обещаний и политика неразрывно связаны, и ни то, ни другое не может быть успешным, пока не укоренится, формально и неформально, во властной структуре организации.

В самом начале работы я потратил много личного времени на выстраивание этих взаимоотношений. В 2001 г. еще сохранялась практика подачи докладных записок к установленному сроку для рассмотрения премьером в выходные. Делать это следовало к вечеру в пятницу (позже время изменили и благоразумно перенесли на полдень). Выяснилось, что если подняться на верхние этажи Уайтхолла ближе к 18 часам пятницы и какое-то время побродить там, можно было застать почти всех сотрудников политического управления, лихорадочно строчащих записки премьер-министру на ближайший уик-энд. Обычно у меня не было строго регламентированной повестки для общения с ними, но мне важно было удостовериться, что я с ними в контакте. И если не нужно было обсуждать с ними политические вопросы, то заведенный порядок подачи записок премьер-министру давал мне неплохой шанс. В любом случае это помогало мне держаться в седле.

В обобщающей нашу деятельность записке, составленной для сотрудников ближе к концу моего руководства Группой, я писал, что вокруг премьер-министра или любого другого влиятельного лица образуется водоворот, круговерть, и чем ближе вы к центру этого водоворота, «тем меньше у вас свободы и времени. Но как только вы отдаляетесь хотя бы на шаг, ваше место занимают, а вашего исчезновения никто не замечает. В общем-то ничего плохого в этом нет. Так и должно быть… Короче говоря, необходимо вооружиться стратегией, чтобы на вас обращали внимание, а не то вы окажетесь на обочине. Третьего не дано».

Сказанное почти не является преувеличением. Когда Группа, просуществовав несколько месяцев, превратилась в заслуживающий уважения бренд, жить в эпицентре водоворота стало легче. А вот в начале схватки за влияние мне часто приходилось извиваться ужом на Даунинг-стрит, 10, опровергая слухи, торопливо извиняясь за допущенные оплошности, робко предлагая что-то или просто привлекая к себе внимание. При этом я старался не выглядеть обидчивым, болтуном или нытиком, то есть таким, с кем наверняка никто не захотел бы иметь дело. Конечно, помогало то, что мне нравились люди, работавшие на Блэра, и хотя в прессе применительно к Даунинг-стрит, 10 часто фигурировало выражение «провальная ментальность», в действительности там работала слаженная, сильная команда, стремящаяся к единой цели. Роберт Райх, бывший четыре года министром труда в администрации Клинтона, в своей замечательной книге описал, как иногда он слонялся по парковке у Белого дома, стараясь подслушать сплетни, которые помогли бы ему удержаться на поверхности [Reich, 1997, p. 181]. Ненавязчиво, но упорно вращаясь вместе с водоворотом, я избежал его участи, но понимал, каково ему было.

Казначейство

Третьим по значению контактом было Казначейство. При предыдущем составе парламента Казначейство во главе с могущественным канцлером Гордоном Брауном добилось необычайных успехов в регулировании процентных ставок Банка Англии, поддержав экономический рост, несмотря на различные сложнейшие задачи, стоящие перед мировой экономикой, выплатив часть государственного долга Великобритании и неуклонно – начиная с 1999 г. – осуществив финансирование «больной» системы государственной службы страны. Более того, это ведомство учредило новый, более прогрессивный на тот момент, порядок определения государственных расходов. Вместо разработки ежегодных планов государственных расходов, что практиковалось в Уайтхолле невесть как долго (и существует как норма по сию пору во многих других странах), оно ввело анализ расходных статей бюджета, ассигнуя фонды на трехлетний срок и перераспределяя их раз в два года. Существенно, с точки зрения нашей Группы, было то, что Казначейство также ввело концепцию целей в рамках Договора об оказании государственных услуг (Public Service Agreement – PSA) – публикацию с распределением по министерствам ожидаемых результатов работы, которые правительство намеревалось добиться взамен осуществляемого государственного финансирования. С учетом политической вероятности нереализации намеченного (что в некоторых кругах расценивалось как невыполнение обещаний) это было смелым и рискованным начинанием.

Когда была сформирована наша Группа, в Казначействе с его 200-летней историей и значительными недавними достижениями, вполне естественно, заподозрили, что это новообразование может представлять угрозу для давно и не без труда сложившейся и слаженно действующей структуры. Во-первых, министерства могли использовать Группу в своих целях – например, как инструмент при лоббировании дополнительных бюджетных ассигнований, утверждая, что для реализации определенной намеченной премьер-министром задачи не хватает средств, выделенных Казначейством. Кроме того, существовало подозрение (и небезосновательное), что Группа станет влиять на премьер-министра, а тот – на Казначейство. Если бы это произошло, то введенная новая дисциплина, установленная для регулирования бюджетных ассигнований, пошла бы насмарку. Я быстро развеял опасения в Казначействе к их большому удовлетворению: мы просто встроили в ДНК нашей Группы положение, по которому априори, как бы нерационально это ни казалось, выделенные бюджетные средства являлись достаточными. И если в министерствах были не согласны с этим, мы отсылали их в Казначейство.

Во-вторых, многих беспокоило, что приоритеты премьер-министра, которые Группа согласовывала с министерствами, вступят в противоречие с целями Договора об оказании государственных услуг, отвлекут от их реализации или вообще окажутся полной их противоположностью. Случись такое, выполнение поставленных правительством задач только усложнилось бы. Чтобы развеять эти страхи, Группа, добиваясь согласования намеченных премьером целей и задач, обнародованных в 2000 г., провела несколько продолжительных совещаний с чиновниками Казначейства и Эдом Боллзом, замечательным советником по экономическим вопросам, который был правой рукой Брауна, а позднее стал членом парламента и министром. Поставленные перед Группой цели и легли в основу нашей работы, а предложенные нами дополнения были либо предусмотрены стратегией работы министерств на 10-летний период, опубликованной после перечня самих целей 2000 г., либо обязательствами из политического манифеста только что закончившейся предвыборной кампании. И, разумеется, Казначейство так же было предано делу осуществления этих дополнений, как и достижению самих целей.

В любой стране с Казначейством трудно договориться, такова уж его суть. Но мы добивались согласованного контракта по выполнению предвыборных обязательств со всеми ведомствами, с которыми нам предстояло работать. Контрактом предусматривались достижение намеченных премьер-министром перед конкретными ведомствами приоритетов, количественная оценка результатов, показывающая, успешно ли происходит продвижение к поставленной цели. Предполагались также уточняющая корректировка премьер-министра, который в целом старался сократить число приоритетов и упростить задачи, и одобрение канцлера Казначейства, который соглашался с итоговыми дополнительными запросами, если те были обоснованы.

В результате Казначейство стало преданным союзником Группы. Ник Макферсон, тогда ведавший бюджетными ассигнованиями, а ныне постоянный заместитель министра Казначейства, также был неуклонно привержен этому делу. Его своеобразный юмор, как оказалось, сочетался с управленческими способностями и необходимой твердостью, которая позволяла добиваться результатов. Те рабочие взаимоотношения, что установились между нами, были не только взаимовыгодными, они помогали министерствам, поскольку обусловливали процесс (и язык), общий для определения бюджетных расходов, ставили соответствующие задачи и обеспечивали их реализацию. Ядро правительства занималось неожиданным для себя и не слишком популярным делом – пело хором с одного нотного листа. В 2002 г. мы после доработки обговорили цели нашей Группы в рамках анализа расходов на тот год, и, таким образом, их окончательное согласование, начатое в 2001 г., было завершено.

С точки зрения Казначейства, эта договоренность была чрезвычайно выгодной. Благодаря ей возникла новая структура, которая увязывала общественные расходы с опубликованными итогами работы. И теперь нашей Группе предстояло создать систему, которая бы гарантировала действительно эффективное использование выделенных средств, чтобы не получилось, как в 1998 г., когда при анализе расходных статей – увы, слишком поздно – премьер-министру и канцлеру Казначейства стало известно, что все выделенные средства провалились, как в черную дыру, а сделано было очень мало. И по этой тоже причине Казначейство обратилось к нам с просьбой подготовить персонал, который бы занимался оценкой целей Группы, не относящихся к числу приоритетов премьер-министра, но все же являющихся важными, и на это выделялись значительные денежные средства.

Для Группы договоренность с Казначейством была выгодной. Заручившись его поддержкой, мы могли говорить не только от имени премьер-министра, но и от лица Казначейства. Усиление нашей позиции стало очевидным, когда в начале 2003 г. из маленького затрапезного временного офиса, расположенного над кафе «Churchill», рядом с пабом «Red Lion», мы перебрались во вновь отделанное здание Казначейства, где заняли помещение непосредственно над офисом Брауна и с видом на Сент-Джеймсский парк. С точки зрения раскрутки бренда нашей Группы представлять премьер-министра именно отсюда было самым лучшим, что только можно представить. Возможность работать в такой непосредственной близости и в неофициальной обстановке совместно с руководителями, ответственными за бюджетные ассигнования, была большой удачей, а вероятность встречи с Брауном в столовой Казначейства давала дополнительные преимущества. Тогдашний постоянный заместитель министра Казначейства (а позже секретарь Кабинета) Гас О’Доннелл был одним из влиятельных сторонников нашего тесного сотрудничества с Казначейством и использовал любой шанс для его укрепления.

Кроме того, просто счастьем и благословением свыше была обретенная возможность говорить министерствам, что денежные вопросы не подлежат обсуждению. После того как мы в течение нескольких недель неуклонно проявляли твердость, представители министерств больше не поднимали этот вопрос. Любой министерский чиновник при посещении Казначейства (как и я в бытность сотрудником Министерства образования) всегда настроен на то, чтобы независимо от цели встречи убедить служащих этого ведомства в необходимости получения больших денег. В таком ключе строятся любые встречи или выступления. Сотрудники Казначейства, разумеется, это хорошо знают, поэтому умеют отказывать. (Подобно тому как в языке эскимосов-инуитов есть множество вариантов для передачи понятия «снег», чиновники Казначейства научились самыми разными способами говорить «нет».) Во время встречи с сотрудниками Казначейства обычно происходят одновременно два диалога: самый выразительный, но наименее важный касается официальной цели встречи и подспудный, но наиболее важный, в ходе которого представители министерств пытаются убедить Казначейство, что им нужно больше денег. На встречах же с сотрудниками Группы министерские чиновники знали, что деньги – запретная тема, от них ждали откровенного разговора о своей работе, и именно такой разговор происходил. И этому совсем не мешал тот факт, что мы у себя в Группе постоянно поддерживали диалог с коллегами из Казначейства, находящимися в том же здании. Все зависит от восприятия.

Министры кабинета

Многое зависело также от согласованности в работе с министрами кабинета, возглавлявшими ведомства в той сфере, к которой относились приоритеты, подлежащие курированию Группой. Поэтому контакты с этими людьми были очень важны. Подозрения, которые возникли у министров на счет органа, приближенного к премьеру, были очевидны, и могли бы стать роковыми для нашей работы, если бы нам не удалось их развеять. Для членов Кабинета министров ключевыми являются прямые взаимоотношения с премьером, и, разумеется, они не потерпели бы чьего-то постороннего вмешательства, а менее всего – какой-то группы технократов. Кроме того, члены кабинета вполне обоснованно полагают, что должны руководить министерствами. И как прикажете им реагировать, если у них в министерстве появится и начнет распоряжаться от имени премьера некая Группа по обеспечению и реализации реформ? Важнее всего то, что от доверия к членам кабинета со стороны премьер-министра зависел срок их пребывания на службе, и для них было настоящим кошмаром существование группы аналитиков, которые проверяли их работу и приватно сообщали обо всем премьеру. Тревога усиливалась еще и документально подтвержденным фактом: в первый срок своего правления Тони Блэр мало сделал для того, чтобы сплотить Кабинет министров в единую команду, и обычно общался с каждым министром отдельно.

Мне пришлось бороться с настороженностью по отношению к Группе с самого начала нашей деятельности и при содействии Гаса Макдональда создавать условия для плодотворного сотрудничества. С самого начала мне помогло то, что я был достаточно близко знаком с каждым из четырех министров, занимающих ключевые посты. Прежде всего я уже знал Дэвида Бланкетта (новый министр внутренних дел), Эстелл Моррис (новый министр образования), Стивена Байерса (вновь назначенный министр транспорта и местного самоуправления). Эти трое в мою бытность чиновником в Министерстве образования бывали в нашем департаменте на протяжении всего первого срока правления Лейбористской партии. Нас объединяли пережитые вместе трудности и радости. Кроме того, на заседаниях парламента прошлого созыва мы с Аланом Милбурном в Министерстве образования время от времени обсуждали стратегию реформ в области народного образования. Так что у меня была хорошая база для развития отношений с каждым из названных лиц. Я также интенсивно работал, чтобы укрепить отношения со всеми советниками по особым вопросам. Например, министра кабинета Алана Милбурна я знал хуже других, но в начале 1990-х гг. мне пришлось тесно сотрудничать с его советником по особым вопросам Полом Корриганом, и в этом мне повезло: его я знал отлично. Бывали случаи, когда вместо длительного обсуждения на совещаниях и официальных брифингах я оперативно согласовывал вопросы с Корриганом. Таким образом, помогали личные знакомства, но ключевым фактором для успеха, как и в отношениях с другими людьми, оставалась взаимовыгодность сотрудничества, почву для которой необходимо было найти.

В связи с этим Кабинету министров я предложил следующее: «Вы с премьер-министром согласовали приоритеты в работе ваших министерств во время этого срока пребывания в парламенте, и все правительство в курсе, что успех зависит от достижения намеченных целей. А в задачи Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг входит помочь вам мобилизовать аппарат для решения этих приоритетных задач… Если мне понадобится доступ к материалам, я никогда не стану транжирить ваше время. И непременно поделюсь с вами той информацией, которую сообщаю премьер-министру. А если в результате нашей совместной работы мы решим проблему или добьемся успеха, то ни я, ни моя Группа никогда не станем приписывать все заслуги себе». По большей части этот подход, основанный на взаимной выгоде, который поначалу и восприняли с определенным скептицизмом, но все же преимущественно позитивно, сохранялся во время всего срока пребывания в парламенте и на протяжении всех неизбежных кадровых перестановок и министерских отставок. Конечно, качественный аспект моих взаимоотношений со многими министрами кабинета, с которыми я работал, был разным, но он варьировал только в диапазоне между просто радушными в худшем случае и превосходными – в лучшем. Можно не сомневаться, что такие люди, как Дэвид Бланкетт или Чарлз Кларк, не говоря уже о Джоне Прескотте и Гордоне Брауне, быстро разделались бы с нами, подведи мы их. Но они не сделали ничего подобного. Не исключено, что их осведомленность о безоговорочной поддержке нашей Группы со стороны премьер-министра какое-то время удерживала их от критики в наш адрес. В то же время я всегда помнил, что возможен и другой вариант развития событий и мы утратим доверие премьер-министра, если постоянно будем ставить его в неловкое положение, вынуждая вести нелицеприятные беседы со старшими по возрасту министрами кабинета. Подобный подход если и не оказался бы губительным для нас, то уж наверняка превратил бы нас в изгоев.

Я сознавал, что наибольшей опасностью для сложившихся отношений была утечка информации. Ничто так сильно не могло огорчить любого из министров, как то, что СМИ застанут его врасплох. Материалы, которые Группа готовила для премьер-министра, имели весьма деликатный характер, поскольку содержали подчас нелицеприятную оценку деятельности ведомств. Мы старались найти объяснения такой неэффективной работы и предлагали варианты решения проблем. Таким образом, Группа выполняла при премьер-министре функцию управленческого и аналитического центра. Многие из сделанных нами выводов были поистине сенсационные. Поэтому с самого начала я старался никогда не выносить сор из избы и даже не проводить неофициальных брифингов для журналистов, кроме тех случаев, когда мне настойчиво рекомендовали сделать это в пресс-службе на Даунинг-стрит, 10. Но деликатные отношения между министрами и СМИ наша Группа не портила никогда. Пара утечек, произошедшая за четыре года нашей работы, лишь усиливала мою врожденную бдительность.

Чиновники

Еще одним фактором, жизненно важным для нашего успеха, был контакт с чиновниками, которые напоминали мне китайских мандаринов. В первую очередь нам необходимо было наладить взаимодействие с руководителем аппарата кабинета и четырьмя постоянными заместителями министров, ведавшими министерствами, с которыми работала наша Группа. Для большинства государственных служащих в Уайтхолле постоянные заместители министров и глава аппарата кабинета, который одновременно руководит и государственной службой, являются некими абстрактными фигурами, находящимися в чиновничьей иерархии на недосягаемой высоте и имеющими едва ли не легендарное влияние. Благодаря необычайной мировой популярности сатирического телевизионного сериала «Yes, Minister» («Да, господин министр») их наделили просто фантастическими способностями в глазах общественности. Среди многих скрытых свойств этих людей было умение малозаметным коллективным напряжением мышц выталкивать из системы центральные подразделения, учрежденные премьер-министром и призванные улучшать качество их работы. И одним из способов это сделать (его-то одно время пытались применять и к моей Группе) был отказ делиться служебной информацией. В результате могла разразиться длительная и изнурительная бюрократическая война, подрывавшая силы маленького подразделения, но не влиявшая на управленческий монолит, который оставался целым и невредимым. С точки зрения любого постоянного заместителя министра, такие центральные подразделения, как Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, являются преходящим, раздражающим фактором, а защита ведомственных интересов вечна. В конце концов, для подобных нашей Группе образований всегда актуальны взаимоотношения с любым министром.

И я начал укреплять отношения в первую очередь с руководителем аппарата Кабинета министров – сэром Ричардом Уилсоном. Еще с довыборной поры он всегда неуклонно поддерживал идею создания такой Группы, как наша, ценил мой опыт работы в Министерстве образования и знал, что у меня сложились хорошие рабочие отношения с государственными служащими. Он также наблюдал за моей деятельностью на некоторых совещаниях у Дэвида Бланкетта по политике в области народного образования, которые проходили при участии Тони Блэра. И если бы мне удалось установить с ним хорошие отношения, я мог бы поладить и с его коллегами, постоянными заместителями министра. Я понимал, что рано или поздно вызову недовольство у кого-то из них или у всех сразу, и они втайне от меня пожалуются Уилсону. И когда это случится, мне хотелось бы, чтобы Уилсон был настроен ко мне максимально доброжелательно и хотя бы намеком дал мне понять, в чем дело. Поэтому я всегда предоставлял Уилсону исчерпывающую информацию, упоминал его имя практически во всех записках, адресованных премьер-министру, и был ему признателен не только за достижения Группы, но даже за само ее существование. Накануне выборов у меня состоялась беседа с Уилсоном, в ходе которой он (по совету Джереми Хейвуда) обратился ко мне с просьбой приватно проконсультировать его по ряду вопросов относительно концепции Группы и ее возможных функций. Я пообещал ему через несколько дней представить доклад по данному вопросу, не говоря о том, что у меня в портфеле уже лежал проект документа на эту тему, который я успел обсудить с окружением премьер-министра. В то время я полагал, что подобный не слишком честный, но действенный прием позволит мне заполучить его в союзники. Позже мне пришло в голову, что, скорее, он использовал меня в своей игре как разменную пешку, нежели наоборот.

В любом случае это сработало. Уайтхоллу, как, впрочем, и другим подобным местам, не хватает оригинальных идей, возможно, из-за синдрома «безличностного авторства». Оглядываясь назад, должен признаться, что не исключено влияние и другого, менее известного синдрома под условным названием «авторство весомого лица». Тони Блэр и Ричард Уилсон, а также Джереми Хейвуд, Дэвид Милибанд, Джонатан Пауэлл и другие, включая меня, считали себя вдохновителями и создателями Группы. И, несомненно, все мы и были таковыми, хотя некоторые из нас принимали в этом не столь непосредственное участие, как другие.

Уже заняв свою должность, я регулярно встречался с Уилсоном. Я как можно реже обращался к нему с просьбами, но делился с ним кое-какой конфиденциальной информацией с Даунинг-стрит, 10, чтобы «смазать колеса» нашего сотрудничества. Его поддержка, одобрение и доброжелательность по-настоящему пригодились мне. В первую же неделю после назначения, помню, он мне сказал: «Это момент торжества твоей власти. Мы прибьем твой флаг к мачте и будем его защищать». Я специально обращался к нему за советами и внимательно их выслушивал, но старался не спрашивать у него разрешения, поскольку мне нужна была наибольшая свобода действий, которой только можно было обладать. Я хотел подотчетности только Блэру, и никому, кроме него. И когда колея наших взаимоотношений с Уилсоном стала накатанной, все пошло именно так, как я и хотел: «милостивое невнимание» к нам, по большей части, и активная поддержка, когда мне это было необходимо. В обмен на это я был рад приписать ему наши заслуги. Правда заключается в том, что, по большей части, время руководителя аппарата кабинета представляло собой непростую комбинацию рутины и кризиса, но если удается успешно справляться со своей работой, то и рутина, и кризис обходят вас стороной.

Учитывая свою преданность премьеру и договоренность с министрами его кабинета, я понял, что даже при содействии Уилсона должен создать прецедент и вопреки исторической традиции установить плодотворные, длительные отношения с постоянными заместителями министров и их руководящими сотрудниками. Поскольку существовавшие ранее подразделения, подобные нашей Группе, сошли со сцены, логично было бы добиваться цели, оценив, что делали мои предшественники, и поступать иначе, чем они. У меня уже был подобный опыт. Когда я работал в Министерстве образования в мою деятельность пытался вмешаться Отдел эффективного регулирования (Regulatory Impact Unit), который старался добиться, чтобы при реформировании народного образования я сократил бюрократический аппарат. Конечно, сокращать бюрократический аппарат было необходимо. Но на практике Отдел эффективного регулирования просто прислал ко мне незнаек, совершенно несведущих в политике в области образования (Найджел Лоусон назвал бы их недозрелыми щелкоперами), и, проконсультировавшись с некоторыми представителями учительских союзов, потребовал, чтобы я не давил на учителей. Безуспешно! В концептуальном смысле они были неспособны отличить бюрократию от давления. В итоге я понял, что спокойнее для меня просто не отвечать на их звонки.