Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"

Недавно вступивший в должность постоянного заместителя министра в Министерстве образования Дэвид Нормингтон, бывший одним из ближайших моих коллег, с которым я трудился бок о бок в течение трех лет, сказал мне в день моего назначения на должность руководителя Группы, что, может статься, Казначейство будет чураться моего подразделения, поскольку меня с Блэром будут разделять Отдел политики (Policy Unit) и ведомственное сопротивление министерских чиновников. «Тогда Группу похоронят», – добавил он, и практика подтвердила его правоту. Но во взаимоотношениях с постоянными заместителями министров я старался применять тактику внезапности. Многие вновь образованные подразделения сначала пользуются большой популярностью, разрастаются и превращаются в постоянные структуры, но затем их популярность постепенно сходит на нет, а сами они становятся чем-то вторичным. Я решил бросить вызов этой тенденции и не увеличивать штат моей Группы, не терять влияния и самоликвидироваться, то есть распустить Группу по собственной инициативе примерно через три-четыре года. Об этом я объявил постоянным заместителям министров. Дело в том, что в первый день моей работы в качестве руководителя Группы меня пригласили в загородную поездку, в которой участвовали все эти люди, и именно там – совершенно спонтанно – я заявил о предельной численности моего штата и неуклонно придерживался этого принципа все последующие четыре года работы. После того как я не слишком уверенно представил им свой отдел, немного оробев в присутствии такой аудитории, один из заместителей начальственным тоном спросил меня:

– Ну, и если округлить до сотни, – и он презрительно улыбнулся, – то сколько человек вы собираетесь нанять?

И здесь я рискнул и ответил так:

– Если округлять до сотни, то ни одного.

С тех пор я неизменно придерживался указанной численности штатных сотрудников, не нанимая более 49 человек, а как правило – 35–40. Это было удачное количество[70]70
  При Теде Хите штат Центра формирования политической стратегии (Central Policy Review Staff – CPRS) насчитывал примерно 18 специалистов плюс администраторы и технические сотрудники; другими словами, его размер был таким же, как у нашей Группы, и атмосфера, судя по всему, тоже походила на нашу. «Два самых приятных и увлекательных года в моей жизни» – так Уильям Плаудин, один из ключевых сотрудников отдела, отозвался о своей работе в нем [Davis, 2007, p. 120]. – Примеч. автора.


[Закрыть]: мы все помещались в одной комнате, поэтому каждый был в курсе дела. Я лично мог набирать штатных сотрудников, поэтому у меня получалось сформировать определенную внутригрупповую культуру по принципу «от каждого – по способностям» и поддерживать качество. Наш бюджет был ограниченным, и добиться его гибкости можно было сравнительно просто. Конечно, не все шло легко, мы трудились с большим напряжением, особенно в первый год, но зато все мои сотрудники благодаря качественной работе пользовались заслуженным авторитетом в Уайтхолле. И когда мы обрели вес, многие уважаемые люди захотели сотрудничать с нами, что помогало нам постоянно и неуклонно повышать качество работы. А это, в свою очередь, было жизненно необходимо для поддержания контактов с постоянными заместителями министров, которые быстро поняли, что, хотя совещания с участием сотрудников моей Группы и ставили перед ними достаточно трудные задачи, их все же стоило проводить.

На моем опыте в проведении реформ в области образования было основано еще одно ключевое «прозрение». Группы, подобные моей, в прошлом оценивали министерства по линейной шкале, на одном конце которой было суровое обращение, а на другом – мягкое. Если с людьми обращаться слишком сурово, это их обижает, поэтому все стараются по большей части вести себя мягко. Я считал такое представление ошибочным. По-моему, руководящие работники не возражают, когда перед ними ставят трудные задачи, делая это уверенно, особенно если такое поведение подкрепляется фактами, которые излагают компетентные люди, знающие, о чем они говорят, и высказывающие это с должным почтением. На такое общение не жалко времени, а вот разговор в мягких полутонах с невежественным собеседником – пустая его трата. Проще говоря, малочисленный коллектив, состоящий из отличных специалистов, гораздо лучше большого, но сформированного из посредственных работников. Малочисленность имеет определенные преимущества. Небольшой штат означает и меньший бюджет, чем у остальных отделов. Я не хотел, чтобы моя Группа разрасталась, поэтому не просил увеличить ассигнования на нашу структуру. Более того, старался экономить и по возможности возвращать неизрасходованные средства. Планируя наш бюджет, я учитывал соотношение расходов на нашу Группу и затрат на содержание громоздкой системы государственной службы, на которую мы старались повлиять: получалось примерно 1: 50 000.

Еще более важным было стремление создать отдел, который не стал бы обременительным бюрократическим аппаратом. Было бы настоящей катастрофой, хотя и весьма типичной для того времени, сформировать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, которая препятствовала бы этим преобразованиям. Вот так мы и пришли к мысли о заключении контракта с постоянными заместителями министров. На первых же встречах перед каждым из них я положил лист формата А4 со следующим текстом:

Наш подход к работе предусматривает отказ от:

• микроуправления;

• бюрократии и лишней работы;

• вмешательства в чужие дела;

• политических трюков;

• потакания средствам массовой информации;

• недальновидности;

• бездоказательности;

• пересмотра целей.

Наш подход основывается на:

• информировании премьер-министра о выполнении намеченных им приоритетов;

• неуклонной реализации этих приоритетных задач;

• фактической достоверности и доказательности;

• простоте изложения;

• раннем выявлении проблем;

• творческом подходе к решению проблем;

• применении передовой практики;

• признании ведомственных различий и сходства;

• срочности исполнения;

• наращивании потенциала;

• должной ответственности и доверии;

• нацеленности на успех.

Затем я объяснил, что мы будем руководствоваться вторым перечнем, а если они вдруг столкнутся с чем-либо из первого, пусть известят меня, и я покончу с этим в ту же секунду. Первый перечень вызвал у них улыбку: слишком много отличительных черт они в нем узнали. Однако обращаться ко мне по поводу этого перечня никому из них не пришлось, поскольку мы (почти всегда) действовали в соответствии с провозглашенными ценностями. Добиться этого можно с помощью несложных приемов. Например, занятые люди терпеть не могут затянутых совещаний, они предпочитают встречи, которые заканчиваются не поздно. Поэтому мы взяли себе за правило указывать продолжительность мероприятий – 45 минут, а укладываться в полчаса. При встречах с глазу на глаз с премьер-министром я просил уделить мне полчаса, а заканчивал, как правило, через 20 минут и задерживался только в том случае, если он просил продолжить разговор. У себя в Группе мы часами совершенствовались в краткости изложения. Добавьте еще несколько таких маленьких технических хитростей и получите культуру, ориентированную на конкретные дела, и сотрудников, старающихся как можно оперативнее выполнить порученное, а также Группу, которая соответствует своему предназначению.

* * *

Я так долго и подробно описывал все эти взаимоотношения потому, что они были крайне необходимы для результатов нашей работы. В основе нашего подхода лежало то, что я назвал бы резонансом. Сам подход стар как мир, новым является лишь термин для его обозначения. Ключевая идея заключается в следующем: если делать больше, чем от вас ожидают, и иногда приятно удивлять и радовать людей, то они расскажут об этом друг другу. Хорошие вести быстро дойдут до премьер-министра, и возникнет атмосфера успеха. Вот как я написал об этом в моем заключительном обращении к сотрудникам: «Я всегда представлял себе мою работу как обеспечение взаимопонимания, то есть деятельность, благодаря которой премьер-министр, Казначейство, канцелярия Кабинета министров и в целом политические классы доверяли нам, чтобы мы могли как можно лучше исполнять свои функции. По мере роста доверия к нашему бренду и его авторитета каждый сотрудник получал возможность внести больший вклад в общее дело, потому что министерства стали более восприимчивыми. Теперь [после моего ухода. – М. Б.] каждому из вас нужно будет непрерывно работать на бренд. Крайне важно, чтобы вас ассоциировали с понятиями “конструктивность”, “успех” и“ качество”».

Создание плодотворной атмосферы предоставляет персоналу возможность эффективно работать, благодаря чему общий климат в коллективе улучшается… И так далее. Получается гармоничная прогрессия, возникает эффект резонанса.

* * *

Бурная деятельность по формированию Группы и завоеванию авторитета достигла кульминации в последнюю неделю июля, как раз перед началом летних парламентских каникул, и политики, уставшие после предвыборной кампании и от бесконечного множества последовавших за ней дел, уехали из Лондона в Дордонь или Тоскану.

Сначала вся команда управленцев высшего эшелона из окружения Блэра уехала на отдых в Чекерс[71]71
  Chequers (англ.) – с 1921 г. официальная загородная резиденция премьер-министра в графстве Бакингемшир. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Там они уточняли политическую повестку дня на второй срок. Особенно энергично обсуждали реформу государственной службы. Сам Блэр подчеркивал важность реального выбора для родителей или пациентов. И не соглашался ни с какими советами, которые шли вразрез с его собственным радикализмом. Когда кто-то предложил, что, введя «преимущественные права», можно было бы заручиться поддержкой профсоюзов и всей партии, он ответил просто: «Выбор есть выбор». И добавил, как оказалось, пророчески: «Большую часть времени, пока мы будем этим заниматься, вокруг будет сущий ад; я не вижу смысла в том, чтобы быть премьер-министром и не рисковать». Взглянув туда, где на другом конце стола сидел я, он вновь подчеркнул, насколько важно добиться быстрого прогресса. Если мне и следовало напоминать, что выполнение предвыборных обещаний для Блэра – центральный вопрос, это нельзя было сделать яснее[72]72
  Примерно же в это время мне снова дали понять, насколько важна моя работа, но на этот раз – моя дочь Элис. Получилось так, что я позвонил ей, когда ее поезд из Бристоля опаздывал. Я заметил, что железная дорога работает отвратительно. «Пап, – перебила она меня, – теперь это твоя вина… Не сваливай на других». – Примеч. автора.


[Закрыть].

Между тем мы с Джереми Хейвудом подготовили четырехстраничный документ с перечислением будущих задач Группы. Этот документ должен был официально одобрить Кабинет министров, и после этого ему предстояло стать перечнем должностных обязанностей сотрудников нашего отдела. Мы терпеливо согласовывали все детали с Казначейством, а также с соответствующими официальными лицами и министерствами. Особенно сильно и небезуспешно на нас наседало Казначейство, добиваясь, чтобы перечень досконально соответствовал анализу расходных статей и уже намеченным целям. А в Кабинете министров, в свою очередь, хотели точно знать, по каким позициям они должны будут отчитываться.

На предыдущей сессии парламента Гордон Браун учредил комитет при Кабинете министров по надзору за расходами на государственные услуги (Cabinet Committee on Public Services and Public Expenditure – PSX). Именно на заседаниях этого комитета министры, входящие в состав кабинета, отчитывались о выполнении задач. А чиновники Казначейства составляли свои достаточно шаблонные сводки и раздавали их министрам кабинета, членам этого комитета, которые затем по ним задавали вопросы тому из министров или постоянных заместителей, кто в тот день выступал. И как бы ни был сформулирован вопрос, он не мог поставить в тупик министров кабинета, которые были гораздо лучше информированы, чем члены комитета. Исключение составляли, пожалуй, только Браун или Эндрю Смит (старший секретарь Казначейства в то время). Более того, поскольку члены комитета, как правило, лишь бегло просматривали сводки Казначейства, содержательных вопросов после основного выступления обычно никто не задавал. В заключение на каждом заседании Гордон Браун энергично подводил итоги, и, таким образом, все вопросы, касавшиеся непосредственно его вотчины, обязательно протоколировались. Благодаря этому комитет при Кабинете министров выполнял свою основную задачу и помогал канцлеру Казначейства держать под контролем государственные расходы.

Когда учредили нашу Группу, министры в составе кабинета, в частности Алан Милбурн, забеспокоились о том, что им придется отчитываться, с одной стороны, перед Блэром на совещаниях по бухгалтерскому и управленческому учету, которые недавно ввел премьер, а с другой – перед Брауном на заседаниях комитета, считая, что это чревато бесполезной тратой времени и управленческой неразберихой. Четырехстраничный перечень функций нашей Группы призван был разрешить этот вопрос ко всеобщему удовлетворению.

На практике вопрос был решен в три этапа. Во-первых, решили, что на совещании по ходу реформ у Блэра будет присутствовать Смит. Во-вторых, всех успокоило достижение рабочих договоренностей между нашей Группой и Казначейством. И, в-третьих, на последней неделе июля этот документ был представлен на официальное одобрение комитета по надзору за расходами на государственные услуги. Для меня это был важный момент: если бы документ прошел, то наша Группа получила бы поддержку не только Блэра, но и всего Кабинета министров. Так что риск, на который я пошел, оставив реформаторское поприще в области образования, оказался бы оправданным. А ежели нет…

Совещание состоялось в комнате А для заседаний комитета, в помещении, благозвучное название которого немного затушевывало его огромное историческое значение. Именно здесь заседал первый, сформированный в XVIII веке, Кабинет министров, члены которого располагались немного поодаль от трона Георга II, слушавшего прения своих министров. Гас Макдональд монотонно зачитал четырехстраничный документ, все молчали, и канцлер Казначейства, слегка кивнув, продолжил рассмотрение других пунктов повестки дня. Вот так – без особого шума и, я бы сказал, даже без крика новорожденного – появилась на свет Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. По счастливому стечению обстоятельств следующим пунктом в повестке значился отчет двух независимых экспертов о причинах нерезультативного выполнения предвыборных обещаний при предыдущем парламенте. Причины были названы следующие: отсутствие планирования и четкого руководства, низкое качество и недостоверность данных, невнятность распоряжений управленческой вертикали. И комитет не мог не заметить, что это сообщение как нельзя лучше иллюстрировало оправданность создания нашей Группы.

В тот же день мне позвонил Милбурн. Несмотря на одобрение комитетом по надзору за расходами на государственные услуги, он был настроен скептически: сработают ли наши предложения на практике? Милбурн благосклонно воспринял задачи, стоящие перед Группой, но не хотел конфликта интересов при выполнении контрольных функций. Как оказалось, его опасения были оправданными. На самом деле Казначейство и Группа теснейшим образом сотрудничали, особенно во время запарки, как любили говорить в Уайтхолле. А комитет был склонен сосредоточиваться на главных вопросах расходования средств на государственные услуги, а не на прогрессе в выполнении задач, находившихся под контролем Группы. И, как часто случается в политике, острейшие противоречия возникали как раз по поводу тех вопросов, которые, как выяснялось в итоге, не имели никакого отношения к делу.

На той же неделе я вел семинар по работе Группы, в котором приняли участие главы четырех ключевых министерств. Семинар проходил под председательством

Макдональда, в великолепном зале с колоннами – на Даунинг-стрит, 10. Открыл его сам Блэр. Он подчеркнул, насколько важными считает работу Группы и выполняемые ею задачи. Моя презентация была содержательной и вызвала оживленную дискуссию. Но значимость события заключалась в его символичности. Создание Группы было «освящено» премьер-министром в присутствии основных игроков. А ведь именно символика так часто подкрепляет влияние. В то время я отметил: «Когда Блэр встал и собрался уходить (он отбывал в Камбрию в связи с бушевавшей там эпидемией ящура), на прощание он коснулся моего плеча в знак дружеского расположения. Не думаю, что это был обдуманный жест с его стороны, но для меня, особенно в присутствии той аудитории, это было проявлением огромной благосклонности».

К тому времени, когда я, как и остальные чиновники из Уайтхолла, вернулся после летних каникул (в моем случае это был трехнедельный отдых в Хэкни), у Группы уже были миссия, контакты и зачатки репутации.

Теперь предстояло решить, что делать.

Глава 3
Наука добиваться результата

Майкл расскажет вам о том, как функционирует Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, а лично я называю это наукой добиваться результата.

Ник Макферсон, один из руководителей Казначейства. Из обращения к сотрудникам

Нескладное выражение – «наука добиваться результата» (deliverology[73]73
  Неологизм, образованный для обозначения планомерного управления реформой и достижения результатов; процесс предполагает определенную стратегию осуществления и методы реализации, предложенные Группой М. Барбера. – Примеч. ред.


[Закрыть]). Но Ник Макферсон предложил его, и оно прижилось в Уайтхолле, став местным термином для краткого обозначения всех методов, которые мы разработали в Группе для того, чтобы обеспечить реализацию предвыборных обещаний о реформах в сфере государственных услуг. Мои сомнения в существовании подобной науки рассеял один незначительный случай. Еще не имеющий практического опыта персонал Группы было решено разместить в доме № 53 по Парламент-стрит, как раз там, где заканчивалась Даунинг-стрит. Зажатый между Министерством здравоохранения и печально известным пабом «Red Lion», где политики от здравоохранения скармливали жадным до информации журналистам не понятные непосвященным отрывочные сведения («метали искусственный бисер перед настоящими свиньями», как кто-то метко охарактеризовал обучение в подготовительной школе, но это сравнение представляется мне уместным и в данном случае). Само здание, где нам предстояло расположиться, было грязным и обшарпанным. Некогда белоснежные тюлевые занавески безнадежно посерели, а в наши комнаты нужно было подниматься по угрожающе шаткой деревянной лестнице, которая пришлась бы по вкусу Альфреду Хичкоку. Единственным отрадным фактом было то, что здесь размещался лондонский офис Изамбарда Кингдома Брюнеля[74]74
  Брюнель (Brunel) Изамбард Кингдом (1806–1859) – выдающийся британский инженер. По данным опроса, проведенного в 2002 г. вещательной компанией BBC, занял второе место в списке величайших британцев, уступив лишь Уинстону Черчиллю. – Примеч. пер.


[Закрыть], так что хотя бы с точки зрения эффективности деятельности мы получили поистине достойное наследство в виде этого здания.

В любом случае мы были чрезвычайно рады приступить к делу, и для начала заботливая сотрудница моего офиса Кейт Миронидис отправила в отдел снабжения Кабинета министров заявку на чайный сервиз для шести персон (новые чашки, блюдца и чайные ложки). Если уж мы не могли порадовать наших гостей чистотой и современной обстановкой, то, по крайней мере, предложить им кофе или чай в приличной чашке было, казалось бы, в наших силах. Отправив заявку, Кейт стала ждать. Спустя шесть недель и после многочисленных вежливых, но настойчивых телефонных звонков нам наконец доставили объемный ящик из фанеры. «Прислали-таки», – решила Кейт, нетерпеливо открывая посылку, словно ребенок в предвкушении рождественского подарка. И начала вытаскивать из ящика большие куски мятой упаковочной бумаги, которыми обычно перекладывают посуду. Вытаскивала, вытаскивала и вытаскивала, а на самом дне этого огромного ящика обнаружила шесть чайных ложечек и всего одно сиротливо лежащее блюдце. Мы старались представить себе человека, сокрытого где-то в чреве бюрократической махины, который взял этот гигантский ящик, нашел шесть ложечек и одно блюдце, трепетно положил все на самое дно, затем тщательно набил ящик доверху бумагой, закрыл посылку, правильно написал адрес (не забыв и почтовый индекс) и после этого, позаботившись об отправке, возможно, удовлетворенно откинулся на спинку стула и подумал: «Вот и хорошо, дело сделано!»

Конечно, абсурдно и нелепо, но невероятно символично, поскольку отражает масштаб труднейшего реформирования государственной службы, которое предстояло предпринять. И я хорошо помню, что выявили независимые эксперты при анализе неудачного осуществления одной из приоритетных целей правительства в первый срок его пребывания у власти – отсутствие плана.

Установленные нами в июле контакты были предпосылкой для успеха, но не более. Мы еще не приступили даже к поиску ответа на важнейший из стоявших перед нами вопросов: как могут 40 человек, то есть малочисленная группа людей, каковой мы являлись в первые недели своей работы, реально повлиять на выполнение обещаний, данных миллионам граждан? Если же взглянуть на этот вопрос с более насущной для всего мира точки зрения, то он мог звучать и так: как правительство, даже возглавляемое человеком с такими обширными властными полномочиями, как у нашего премьер-министра, может добиться от громоздкой бюрократии и еще более громоздкой государственной службы (применительно к Великобритании речь идет почти о 5 млн служащих, то есть о четверти всей рабочей силы) действительно поддающихся количественному измерению улучшений в работе за срок в три-четыре года? Если сказать короче: как применить власть премьер-министра на практике?

Вопрос стоял достаточно остро задолго до того, как в XIX веке были изобретены первые бюрократические аппараты и государственные услуги. Еще в 1640 г. незадачливый Карл I сетовал (вскоре после этого ему отрубили голову), что «дел обычно больше, чем обязательств их сделать». Он был не первым и не последним, кто осознал суть проблемы, когда было уже слишком поздно. Спустя 300 лет, комментируя попытки консервативного правительства реформировать систему социального государства, Николас Тимминз сделал аналогичное замечание: «Большая часть истории образования, здравоохранения и других государственных услуг на протяжении 1980-х гг. сводилась к поиску рычагов, надавив на которые государственные чиновники добивались количественно измеряемых результатов» [Timmins, 1995, p. 398].

Мое излюбленное сетование принадлежит бывшему премьер-министру России Виктору Черномырдину, который подобно многим политикам начал стремительную карьеру с огромных надежд, а закончил горьким разочарованием. «Хотели как лучше, – жаловался он, – а получилось как всегда».

Разумеется, не только политики постепенно становятся устало циничными. Государственные служащие также подвержены этому вирусу, поскольку именно на их работе сказываются (и не самым благоприятным образом) бравурные заявления о проведении реформы, которая потом куда-то бесследно исчезает. Вероятно, им тоже сначала обещали чайные сервизы, а затем присылали одно жалкое блюдечко. Спустя некоторое время торжественное объявление о проведении очередной реформы воспринимается уже скептически, и на него реагируют, недоверчиво приподняв бровь или критически сжав губы. Вот как описал это положение один из государственных чиновников в 1990-х гг.: «Реформы похожи на лондонские автобусы: не страшно, если вы на один опоздали, через минуту придет другой».

Успешному проведению реформ мешает множество препятствий, и никто не удивляется, что в итоге ничего не получается. Отсутствие позитивного опыта порождает не только цинизм. Заметна тенденция к осуществлению необременительных и маломасштабных проектов, которые лишь слегка затрагивают проблемную область, но не меняют ситуацию коренным образом. Всегда присутствует риск спустить на тормозах предложение ради достижения консенсуса, что чаще всего приводит к преображению рычащего льва в писклявую мышь. Есть риск и того, что, прежде чем скажутся результаты реформы, политическая повестка дня изменится, внимание переместится на другой объект и до конца не преобразованные службы снова погрузятся в свое первоначальное состояние. А более всего актуальна опасность недооценить необычайно убийственную силу ведомственной инерции. Неудивительно, что многие реформы проваливаются благодаря ей. Я забыл сказать еще о двух барьерах – это убожество идей и сплошная некомпетентность, которые настолько очевидны, что не заслуживали бы упоминания, если бы не их «родословная»: помните подушный налог?[75]75
  Poll Tax (англ.) – подушный налог. Официально называется Community Charge (англ.) – местный налог, фактически представляет собой коммунальные платежи. Взимается со всех взрослых в доме или квартире; размер в том или ином городе или районе определяется местными органами власти. Заменил местный налог в 1989 г. в Шотландии, в 1990 г. в Англии и Уэльсе. В 1993 г. был заменен муниципальным налогом (Council Tax). – Примеч. пер.


[Закрыть]

В подобной ситуации перед правительством, которому премьер-министр дал приказ о проведении реформы, стоит трудноразрешимая задача: составить эффективную программу реформирования, разработать стратегию для ее осуществления и постараться заинтересовать в ее проведении огромную массу скептически настроенных чиновников. В правительстве много людей, которые будут генерировать политику, но это отнюдь не означает, что сформулированные ими предложения будут хотя бы приблизительно похожи на стратегический замысел или готовую стратегию. Хорошо, если хотя бы что-то из сгенерированных ими идей превратится в ряд инициатив. Меня научил этому весьма отрезвляющий опыт работы Блэра в первый срок его правления. Если бы я мог, то совсем изъял бы из лексикона правительства слово «инициатива».

Задача контроля за разработкой проектов, стратегий и политики, предлагаемых преимущественно от лица премьер-министра, не входила в функции Группы.

Среди избыточного количества учрежденных Тони Блэром подразделений были мощное политическое управление для решения кратко– и среднесрочных задач, а также все более эффективно действующий Отдел стратегического планирования (Strategy Unit), работающий на отдаленную перспективу. Эти оперативные подразделения при Блэре делили между собой функции, позволяющие ответить на вопросы «почему?» и «что?». У нашей Группы была собственная ниша: мы отвечали на вопрос «как?». Наладив контакты и согласовав приоритеты, мы приступили к поискам ответа именно на эти вопросы: «Как вы собираетесь выполнять это?», «Как в конкретный момент вы определяете, действительно ли намеченное выполняется?», «Как собираетесь решать проблему, если не удается добиться желаемого прогресса?», «Как мы могли бы вам помочь?» Но главным для нас был вопрос: как выполнить нашу работу?

В государственном бюрократическом аппарате есть бесчисленное множество людей, чья основная задача – осложнять работу других (тут же на память приходят адвокаты, которые обычно начинают так: «Ну, все зависит от…»). Я не собираюсь здесь никого критиковать, ведь, в конце концов, любое правительство – сложная структура. Однако, чтобы добиться реальных подвижек, необходимо приложить встречную силу и привлечь людей, способных прояснить ситуацию и вернуть чиновников к основам их деятельности, то есть озадачить их следующими во просами:

• Что вы стремитесь сделать?

• Как вы планируете это осуществить?

• Как будете судить об успехе?

• Если не получается, что собираетесь изменить?

• Чем мы можем вам помочь?

Именно эти пять вопросов стали сутью деятельности нашей Группы. Главный секрет заключался в том, чтобы спрашивать терпеливо и упорно. Но сначала нам предстояло разработать методику получения убедительных, достоверных и обоснованных ответов на эти пять вопросов. Вот ее-то Ник Макферсон и назвал наукой добиваться результата.

Как истинный профессор, я приступил к решению задачи с ознакомления с литературой на данную тему, занявшись этим во время летних каникул 2001 г. Я читал книги, которые помогли бы мне понять, как следует поступать. Среди них был авторитетный, но пессимистичный анализ под названием «The Trouble with Government» («Проблема с правительством») Дерека Бока. Автор книги писал о причинах, по которым не удалось осуществить американскую федеральную политику на протяжении жизни целого поколения. Была еще ярко написанная Биллом Браттоном оптимистичная книга «The Turnaround» («Резкий поворот») – история о том, как удалось успешно снизить уровень преступности в Нью-Йорке[76]76
  Рудольф Джулиани тоже рассказывает о том, как это делается, в своей книге «Leadership» («Лидерство»), см.: [Giuliani, 2002]. Почему-то ни он, ни Браттон не поделились друг с другом заслугами в осуществлении этой трансформации, хотя совершенно очевидно, что это было их общее достижение. – Примеч. автора.


[Закрыть]. Прочитал я также ясно изложенный лаконичный отчет Джона Коттера о мерах по трансформации крупного бизнеса, озаглавленный «Leading Change» («Впереди перемен»)[77]77
  См. русский перевод: Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003; 2007. – Примеч. ред.


[Закрыть], и, наконец, вдохновенный труд Ричарда Оливье «Inspirational Leadership» («Воодушевляющее управление») – великолепная переработка исторической хроники Шекспира «Генрих V» в пособие по эффективному лидерству.

Из всего прочитанного мне запали в память два фрагмента – один оптимистичный, другой аналитический. Оба произвели на меня впечатление жизненно важных для выполнения нашей миссии. В первом запомнившемся мне фрагменте Р. Оливье, выводя мораль из правления Генриха V, цитировал Теодора Рузвельта [Olivier, 2001, p. 82]:

Заслуги достаются тому, кто делал реальную работу на политической сцене, чьи лица измазаны пылью, потом и кровью. Тому, кто первым наносит решительный удар, ошибается, падает, но поднимается снова и снова. Тому, кто проявляет неизбывный энтузиазм и – в лучшем случае – познаёт триумф высочайших достижений, а в худшем – при неудаче – падает с высоты дерзновенных замыслов и разбивается.

Я полагал, что это напутствие почитаемого мною президента США поможет мне в выполнении собственных сложных задач. Как приступить к моей новой работе, я не очень знал, но понимал, что провал обусловлен не только бездействием.

А второй фрагмент был равносилен ключевому политическому озарению [Marmor, 1994]:

Пренебрежение аспектами практической реализации – это больше, чем просто интеллектуальная ошибка; оно может быть разумной реакцией на то, что наша политическая система в большей мере вознаграждает за искусное манипулирование символами и общими аргументами, нежели за подробный реалистический анализ и прогнозирование.

Этот комментарий по поводу американской политической системы был, как я полагал, особенно уместен при критике первого срока правления Блэра. Наша Группа была призвана изменить структуру стимулов в политической системе и внедрить реалистичный анализ и прогнозирование. Я попытался увязать вихрь вычитанных мною идей с собственным опытом, полученным за четыре года работы в Министерстве образования, чему способствовала возможность хорошенько отоспаться во время каникул.