Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"

Один из моих американских коллег как-то сказал, что секрет выполнения предвыборных обещаний в мягком, но непрерывном давлении. После декабря 2001 г. мы составляли доклады по реализации реформ дважды в год – в декабре и в июле, и это стало рутиной, которая существует по сию пору. Доклады были центральным звеном нашей аналитической обобщающей работы, и мы существенно повысили их качество. У нас наладились отношения с министерствами, которые стали больше доверять нам и нашим методам, а следовательно, подготовка докладов превратилась в коллегиальное мероприятие. Хотя доклады были моим делом, персонал Группы в ходе консультаций с чиновниками постоянно осваивал все новые данные. Теперь обсуждение докладов в Уайтхолле проходило уже без прежней нервотрепки, несмотря на то что документы стали еще острее и со временем критичнее. Наш анализ перестал шокировать систему, он превратился в конструктивную повседневность.

Прорыв произошел в 2002 г., когда впервые готовилась система оценок, предлагавшая министерствам те вопросы, на которые отвечали сотрудники Группы при вынесении суждения об эффективности и перспективности работы по сводным таблицам (см. приложение, документ 3). Мы усовершенствовали эту систему, составляя свои таблицы в ходе консультаций с представителями министерств, ответственных за выполнение предвыборных обещаний. После распространения нашей системы министерства могли самостоятельно выставлять себе оценку по системе «Светофор» и зачастую применяли эту методику даже в тех областях, к которым наша Группа не имела отношения. Эту же методику приняло на вооружение и широко применяло Казначейство. Короче говоря, и мы, и Уайтхолл начали мыслить более профессионально в том, что касалось вопросов осуществления намеченных приоритетов.

По ходу дела мы поняли, какие отделы в Уайтхолле годами работали бессистемно и безынициативно. Годами чиновники лишь перечисляли все возможные риски от того или иного начинания; теперь же мы побуждали их активно эти риски преодолевать. С одной стороны, мы всего лишь внедрили простую – ничем не примечательную рутинную процедуру, а с другой – произвели настоящий переворот: показав сотрудникам министерств, что значит добиваться намеченных целей, мы стимулировали их обсуждение, углубленное понимание и, самое главное, улучшение работы.

Подобных вещей в нашей повседневной работе происходило немало. Это коснулось и ежемесячных служебных записок премьер-министру по различным темам. Осенью 2001 г. Джереми Хейвуд настойчиво добивался, чтобы я еженедельно присылал премьер-министру аналитические сводки, особенно по вопросам ключевой статистики, в частности – по преступности. Я поручил моим сотрудникам готовить по каждому из ключевых министерств сводку раз в четыре недели. Таким образом, получалось, что регулярно, каждую неделю, Тони Блэр будет иметь одну из наших сводок, а все остальные сводки, что я составлял, были бы дополнительными. К моему удивлению, сотрудники восприняли это предложение без энтузиазма. Они аргументировали свою позицию тем, что сводки нужно посылать только тогда, когда действительно есть что сообщить. В ответ я заметил, что большинство граждан нашей страны готовы были бы умереть за возможность регулярно, каждый месяц, общаться с премьер-министром; сводки были необходимы, чтобы наш отдел оставался на виду в общем бюрократическом водовороте, и, кроме того, если они действительно знатоки своего дела, им всегда есть что сказать.

Группа с неохотой взялась за составление сводок. Разумеется, лучше всего ситуация была в области здравоохранения. Даже на самых ранних этапах существования Группы это министерство всегда ежемесячно сообщало нам все основные статистические данные по ключевым показателям, в частности, по времени ожидания медицинской помощи. В других случаях приходилось изрядно потрудиться, чтобы выудить что-то новое или достойное внимания. В 2002–2003 гг. мы уже регулярно получали ежемесячные сводки по большинству индикаторов. Затем и эти сводки, адресованные премьер-министру, стали привычным делом (см. приложение, документ 1). По пятницам, перед тем как сводки должны были попасть к премьер-министру, я их редактировал: в первую очередь убирал жаргонизмы, которые имеют тенденцию распространяться совершенно бесконтрольно, а потом заострял взгляд на некоторых проблемах, привлекая внимание премьер-министра. В мою задачу входило, чтобы все в сводках было названо своими именами. И поскольку я был уверен, что у Блэра и без нас забот хватает, наряду с изложением проблемы непременно показывал, как мы собираемся ее решить. Часто я просил его подтвердить, что он одобряет наши действия. Простые повседневные отчеты перед премьер-министром о достигнутых результатах как раз и обеспечивали то мягкое давление, которое нам было необходимо.

Постепенно совещания по реализации реформ также превратились в рутинные мероприятия. Сначала убедить министерства в важности таких совещаний было непросто. Например, в марте 2002 г. я записал для себя в дневнике, что чиновники из Министерства транспорта утверждали, будто у них не хватает времени на составление докладов, и все время повторяли, что они бессильны перед ситуацией на железных дорогах. Пришлось позвонить одному из политических советников Блэра и постоянному заместителю министра, чтобы в Уайтхолле начали пошевеливаться. «Крайне важно, – утверждал я, – чтобы к Группе относились серьезно». Актуальность проблемы с железными дорогами усугубило для меня опоздание поезда Лондон – Эдинбург, когда я (с учетом незапланированной ночевки в Карлисле) прибыл на место назначения на 17 часов позже положенного.

В течение 2002 г. совещания по ходу реализации реформ проходили утром по вторникам. Каждое министерство отчитывалось сначала примерно раз в два месяца, а позже – раз в три месяца. А вот для нас с премьер-министром такие совещания проходили раз в две недели. Мы проводили их так, словно километр за километром, строго по расписанию, поезд движется по Транссибирской магистрали. Иногда совещания проходили четко по плану, без отступлений от повестки дня, и Блэр выражал удовлетворение работой соответствующего министерского чиновника[95]95
  Блэр часто тепло отзывался о сотрудниках, хвалил их, как и следовало лидеру. Однако и в этом необходимо чувство меры. Например, Екатерина Великая писала светлейшему князю Потёмкину, поздравляя его со взятием Очакова: «За уши взяв тебя обеими руками, мысленно тебя целую…» – Примем. автора.


[Закрыть]. В других случаях дискуссия заводила нас далеко и касалась непредвиденных вопросов, связанных с реформами. На одном из итоговых совещаний по вопросам образования мы обсуждали программу для общеобразовательных школ. Блэр поинтересовался, каким образом министр Эстелл Моррис собирается учитывать факультативные занятия, и скептически заметил, что к ним можно отнести и игру на гитаре в школьном ансамбле. Не менее скептически настроенный Эндрю Адонис лукаво добавил: «Или коллекционирование тритонов». А кто-то третий вставил: «И это приведет к тому, что кто-то станет премьер-министром, а кто-то – мэром Лондона!» Иногда моих сотрудников воодушевляли живое участие и заинтересованность премьер-министра (что чаще случалось при обсуждении проблем здравоохранения), а порой их приводила в уныние его безучастность (особенно при анализе транспортных проблем). Но я упорно твердил: нам следует стойко переносить превратности судьбы. Ведь на премьер-министре лежит огромная ответственность, и иногда его голова занята другими проблемами. И все же, продолжал я убеждать свою команду, важны не столько совещания с участием премьер-министра, сколько регулярность их проведения.

В промежутках между совещаниями по реализации реформ возникали вопросы, которые требовали срочного и пристального изучения. Для этого мы проводили ведомственные презентации с участием руководителей соответствующих департаментов, членов Группы, сотрудников политического управления, а также чиновников Казначейства, нескольких независимых экспертов и работников той службы, о которой шла речь. В течение часа или двух мы с пристрастием расспрашивали чиновников соответствующего министерства. Для этого мы специально заранее заказывали кабинет наверху здания на Даунинг-стрит, 10, что придавало совещанию должный статус, недостижимый в другом месте. Затем, по окончании совещания, я обычно писал высшему руководителю министерства служебную записку на 3–4 страницы с весьма резкими формулировками, которые мы одобрили на совещании, отсылал копию соответствующему министру и его постоянному секретарю. Все написанное основывалось на выводах, обобщающих итоги совещания.

О таких выводах в Группе ходили легенды: мои сотрудники никак не могли взять в голову, как мне удавалось вести совещание и при этом делать заметки, позволяющие затем обобщить 10–12 пунктов повестки дня в резюме встречи. Ответ прост: благодаря помощи сотрудников группы, которую они мне оказывали порой даже неосознанно, я готовил резюме заблаговременно, еще до начала совещаний. Любой, кто председательствует на совещании, должен хорошо владеть информацией и уметь с точностью до 80 % и более прогнозировать, какие именно вопросы могут быть затронуты и как их следует рассмотреть.

Одним из типичных примеров тому может служить состоявшееся в апреле 2002 г. совещание по улучшению поведения школьников и укреплению дисциплины в общеобразовательных учреждениях; это чрезвычайно важная задача для родителей, учителей и для образцовых учеников. В то время приоритетность темы была еще актуальнее из-за разгула уличной преступности, достигшей пика в том году. Мы призывали министерство сделать максимум возможного и на этот раз обойтись без классической оборонительной риторики Уайтхолла и увещеваний: они-де и так делают все, что только в их силах. Эффекта от их усилий не было никакого. Бурная, но нерезультативная деятельность. Мы призвали министерских чиновников приблизить их подход к практическим потребностям, ответив на вопрос учителя: «Как рекомендации министерства помогут мне улучшить мою работу?» Конкретность вопроса не позволяла направлять учителям ответы с многословными указаниями и наукообразными пересказами теоретических и научно-исследовательских работ по педагогике. В итоге мы настояли, что нужно убедить родителей со всей ответственностью отнестись к сложившейся ситуации и при необходимости прибегать к помощи закона. Иными словами, нужно было добиваться, чтобы родителей слушались.

При рассмотрении подобных проблем мы часто сталкивались с мягкотелым либерализмом, который мешал добиваться реальных результатов. Примером тому могут служить приговоры гражданских судов по антиобщественному поведению (anti-social behaviour orders – ASBO)[96]96
  Приговоры гражданского суда в Великобритании, выносимые лицу, регулярно нарушающему общественный порядок, ограничивающие его деятельность или свободу передвижения; нарушение таких ограничений влечет за собой уголовную ответственность. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Соответствующие министерства сначала затянули и превратили в волокиту и оформление родительских распоряжений, и приговоры гражданских судов, забюрократизировали их и не решались применять на практике. Разумеется, эти методы были отнюдь не совершенны, но стоило раскрепоститься, преодолеть колебания и барьеры и пустить их в дело, как ситуация не замедлила измениться к лучшему. Образно говоря, премьер-министр годами рвал на себе волосы от отчаяния, сидя на Даунинг-стрит, 10 и тщетно ожидая, когда же в министерствах возобладает здравый смысл. Такая презентация, как я описал, или подобные ей, когда премьер-министр придирчиво расспрашивал дюжину или более независимых экспертов прямо в присутствии ответственных министерских чиновников, часто помогали сдвинуть дело с мертвой точки.

Между тем мы приступили к осуществлению программы подготовки тех руководящих государственных служащих, которые несли личную ответственность за реализацию намеченных Блэром приоритетов. Чтобы вытащить их из бункера, где можно было отсидеться, мы представили их ведущим специалистам из бизнеса и организовали семинары, на которых они могли бы обсудить актуальные проблемы. Сам Блэр пришел на одно из этих мероприятий, отвечал на вопросы и в заключение пошутил, заявив, что если они опасаются, что невыполнение предвыборных обещаний пагубно скажется на их карьере, то его карьера, он уверен, еще в большей опасности. Затем, в октябре 2002 г., мы организовали конференцию не только для этих 20 руководящих чиновников, но и для их подчиненных со всего Уайтхолла. Общее число участников составляло примерно 200 человек. Это было одно из первых серьезных мероприятий, призванных внедрять новую культуру, нацеленную на выполнение предвыборных обещаний. Я воспользовался случаем, чтобы в нескольких словах охарактеризовать то, чему наша Группа научилась за пять лет работы, показать, как и почему она сумела бросить вызов преобладающей бюрократической культуре. Основная моя мысль заключалась в том, чтобы доказать: успешная реализация намеченных задач часто зависит не от крупных решений, а от повседневного упорного труда и от множества микрорешений, от взаимодействия с официальными лицами, партнерами и заинтересованными сторонами. Иными словами, барьеры на пути к успеху находились у людей в голове, и никто, кроме нас самих, не может раскрепостить мысль, как подытожил бы Боб Марли[97]97
  Марли (Marley) Роберт Неста (1945–1981) – ямайский музыкант, исполнитель музыки регги; одна из самых знаковых фигур «черной культуры». Песни Боба Марли исполнялись и исполняются многими музыкантами по всему миру. – Примеч. пер.


[Закрыть]. На презентации удалось показать, как в Группе мы воспринимаем существующую на Даунинг-стрит, 10 культуру, что необходимо для перемен (см. приложение, документ 4).

Ключевыми словами, которые я постоянно повторял с тех пор снова и снова, были: амбиции; сосредоточенность; ясность; срочность; необратимость. И вот какое главное соображение я стремился донести до госслужащих: «Все значительно изменилось с тех пор, как лорд Солсбери, бывший премьер-министром в начале

XX века, сказал: “Любые изменения всегда к худшему, поэтому в наших интересах сделать как можно меньше”. Наш нынешний премьер-министр, в начале

XXI века, придерживается противоположного мнения. Он говорит о постепенных переменах и спрашивает: “Сколько времени у нас осталось?”…Люди с нетерпением ждут перемен и скептически настроены в отношении нашей способности выполнить данные обещания».

Я стремился переубедить чиновников и доказать их неправоту, показать, что мы в состоянии осуществить быстрые и эффективные перемены. Вдруг я вспомнил одну старую шутку и привел ее к случаю:

– Чего обычно требуют государственные служащие на демонстрациях?

– Отсрочки!

– А когда она необходима?

– На следующей неделе!

Наши конференции по обеспечению реализации реформ стали ежегодными, на каждой из них нам предоставлялась возможность напомнить госслужащим о нашей основной цели, рассмотрев ее под разными углами зрения.

За первые три года нашей работы в Уайтхолле ведомственная культура изменилась в нужном направлении. Старшие управленцы, к их чести, осознали необходимость перемен, но затруднялись с практическим выполнением этой задачи. На них давил груз прежней ведомственной культуры. И, оглянувшись назад, понимаешь, что достигли мы совсем немногого из того, к чему стремились. Все неустанные усилия Группы, совершаемые в течение четырех лет напряженного труда, принесли желаемые перемены, но не дали необратимого прогресса в культуре государственной службы. Лишь к концу второго срока пребывания Блэра у власти зачатки этой культуры понемногу стали утверждаться, да и то преимущественно в четырех министерствах, с которыми мы постоянно работали. Добиться такой перемены – одна из труднейших задач, и она стоит теперь перед новым секретарем Кабинета министров Гасом О’Доннеллом, назначенным на эту должность в 2005 г.

Осенью того же 2002 г. у меня появилась возможность представить Кабинету министров то новое, что потом также превратилось в рутинную процедуру. Каждый раз, когда предоставлялся удобный случай, я старался как можно эффективнее использовать отведенное мне время и поэтому готовился к выступлению как одержимый. Я всегда говорил своим сотрудникам: если Бог не дал таланта, то добротная подготовка – это самое главное. На выступление мне обычно выделяли 10 минут, а я неизменно говорил 12 минут. Очевидно, члены Кабинета министров привыкли к такому регламенту, на большее их внимания не хватало. Я репетировал свои выступления много раз и никогда не укладывался в срок. С одержимостью обговаривал мельчайшие детали презентации и графики, пересматривал фразы, которые собирался произнести, темп речи и хронометраж при изложении наиболее важных пунктов. Я репетировал свои выступления перед подчиненными, которые всегда были настроены критически, но конструктивно, измучил Карен и дочерей, которые вынуждены были выслушивать мои рассуждения о выполнении предвыборных обещаний, сидя за кухонным столом. Помню, Элис однажды исправила у меня несколько грамматических ошибок. Мне как-то довелось подсчитать, что в целом на подготовку к выступлениям перед членами Кабинета министров я потратил больше 20 часов, и это не считая тех дней, что провели в подготовке к презентациям в PowerPoint тишайшая Кейт Миронидис, никогда не жаловавшаяся на мои диктаторские замашки, и особенно Тони О’Коннор, наш неутомимый и быстродействующий человек – вычислительное устройство.

Стоило ли оно того? Несомненно, стоило, ведь, в конце концов, это был Кабинет министров; если бы они могли сплотиться ради достижения единой цели, то результаты не замедлили бы сказаться и произошли бы огромные перемены. Но я был не столько сосредоточен на коллективной власти, которой они обладали, сколько на истории, которую они олицетворяли. А они были наследниками лидеров, изменивших жизнь целой нации, – Питта, Веллингтона, Пила, Гладстоуна, Дизраэли, Черчилля, Эттли, Тэтчер… Как же можно было не готовиться к встрече с ними со всей тщательностью, на которую я был способен? Мне доводилось встречать государственных служащих, готовившихся к заседанию Кабинета министров, словно к очередному семинару. Однажды я посоветовал коллеге, которому предстояло выступать перед членами Кабинета министров, тщательно проштудировать свой ежедневник и сосредоточиться на его содержании. «У меня противоположный подход, – ответил он, – обычно я его забрасываю подальше». Поразительно!

Во время своего первого выступления я обосновал введение пяти постоянно повторяемых мною госслужащим ключевых слов. Но мне хотелось большего: я стремился логически обосновать необходимость работы по обеспечению реализации реформ не только как технократического процесса, но как жизненно важного аспекта политической повестки дня второго срока пребывания лейбористов у власти. Для меня важно было вдохновить присутствующих, заразить их идеей выполнения предвыборных обещаний. И тогда я сослался на заявление Блэра, которое он сделал на конференции Лейбористской партии несколько недель назад, сказав, что в настоящее время мы переживаем переход от неповоротливого и огромного государства XX века к государству равных возможностей[98]98
  В отличие от социального государства (welfare state) в государстве равных возможностей (enabling state) система государственных услуг имеет децентрализованный характер, услуги, предоставляемые органами исполнительный власти, отчасти передаются частным и благотворительным организациям и не находятся в непосредственном ведении центральных государственных органов. Государство лишь следит за тем, чтобы всем гражданам обеспечивались равные возможности доступа к таким услугам, и стимулирует частную инициативу и частное финансирование в этой сфере. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Я сопоставил два возможных варианта будущего: государство, появление которого возвестил Блэр, и минималистские государственные системы, возникающие в ряде регионов Соединенных Штатов или на Дальнем Востоке. Из-за этого стоило спорить, потому что разъясняло подход правительства Блэра к государственной службе и к тому, почему он считает выполнение предвыборных обещаний критически важным.

Если победит вариант минималистского государства, утверждал я, то ряд услуг, бывших государственными во второй половины ХХ века, в новом столетии превратятся в частные, будут оплачиваться страховкой или наличными, а оставшиеся государственные услуги станут прибежищем (своего рода страховочной сеткой) для тех, кто не в состоянии позволить себе ничего лучшего. Подобная перспектива разрушительна для социального согласия и равенства, но имеет одно неоспоримое преимущество – снижение налогов, скажем, 30 % ВВП вместо нынешних 40 %. По мере роста благосостояния большинства населения такой вариант кажется все привлекательнее. Этот механизм действовал, например, в Новом Орлеане, где платили низкие налоги и каждый состоятельный человек был в состоянии внести деньги за частное образование, которое стоило недорого, но и школьная система, даже до наводнения, была ужасающе плохой. Подобное состояние дел много лет назад как классический пример неблагополучия привел Ричард Титмусс, определив его как «убогие услуги для убогих людей».

Государство равных возможностей, в концепции Блэра, требует совершенно иного подхода к государственным услугам. Во-первых, такой подход предполагает признание многообразия современных обществ – в культуре, этническом составе, образе жизни и устремлениях. И если при Эттли, избранном на пост премьер-министра в 1945 г., слово «универсальный» было синонимом слова «единообразный», то в начале XXI века универсальными могли быть лишь государственные услуги, отвечающие требованиям многообразия. И именно в этом и заключена разница между «старыми лейбористами» и «новыми лейбористами»: первые придерживаются единообразия («всеобъемлющая сопредельность», например), вторые же – многообразия. И, разъясняя эти положения в выступлении перед членами Кабинета министров, я цитировал высказывания Блэра, сделанные тогда, когда он был еще в оппозиции.

Большинство людей старше 40 лет читали классическую книгу по истории У.С. Селлара и Р.Дж. Йитмана «1066 and All That» («1066 и все такое»). Для тех, кто не может похвастаться хорошей памятью, напомню, что это отлично, легким и доступным языком написанный увлекательный сборник очерков о тысячелетней истории Великобритании. Селлару и Йитману принадлежит множество мудрых мыслей и остроумных замечаний, а кроме этого, они придумали чрезвычайно полезную классификацию. Описывая времена Гражданской войны, авторы этой книги характеризовали рыцарей как неправых, но романтичных людей, а круглоголовых пуритан[99]99
  Пуритане, в отличие от рыцарей, коротко стригли волосы. – Примеч. пер.


[Закрыть] – как правых, но отвратительных. И чем больше размышляешь над этой классификацией, тем больше кажется, что она применима почти ко всем аспектам жизни. По крайней мере, с ее помощью можно объяснить различие между лейбористами старого и нового толка (или охарактеризовать трудную задачу, стоящую перед современными консерваторами, которых Дэвид Камерон собирается радикально изменить).

Стоявшая перед нами трудная задача в краткой форме отражена в таблице 4.1. В верхнем левом углу таблицы представлено традиционное политическое сочетание неравенства и разнообразия. Говоря словами Селлара и Йитмана, его сторонники неправы в отношении к равенству, но романтичны в пристрастии к разнообразию. В нижнем правом углу таблицы представлены традиционные политические воззрения левого толка: их приверженцы правы в верности равенству, но отвратительны в увлечении единообразием.

Таблица 4.1. Равенство и разнообразие

В таблице есть еще два угла. В нижнем левом представлена совершенно неприемлемая комбинация неравенства и единообразия. Разумеется, никто преднамеренно не хотел бы выглядеть одновременно неправым и отвратительным, по крайней мере, по собственной воле[100]100
  Правда, некоторым политическим деятелям удается достичь этого сочетания совершенно непреднамеренно. – Примеч. автора.


[Закрыть]. А вот в верхнем правом углу таблицы расположились рядом равенство и разнообразие. Это сочетание даже и звучит-то как-то позитивно. И выбор такой комбинации обусловлен не только тем, что она чрезвычайно привлекательна. Что гораздо важнее, сочетание равенства и разнообразия признает две существующие социальные тенденции, которые сделали замшелые конфликты послевоенной эпохи совершенно излишними. С одной стороны, нам необходимы государственные услуги повсеместно высокого качества, а с другой – те же службы должны учитывать, насколько за последние 30 лет общество стало разнообразнее.

Более того, современные государственные услуги должны отвечать таким высочайшим требованиям качества, чтобы даже состоятельные люди, которым по карману частные службы, все равно выбирали бы государственные услуги. И это уже гораздо более высокая планка качества, чем преобладала в ХХ веке. Подобный аспект имеет решающее значение, ведь состоятельные граждане, в конечном счете, захотят платить налоги на государственные услуги, только если сами пользуются ими. А государственный сектор сможет предоставить не только сносный уровень качества обслуживания, но и большее равенство лишь в том случае, если налоговые выплаты богатых слоев населения составят около 40 % ВВП. Другими словами, провидческая концепция Блэра применительно к внутренней политике заключалась в том, что сфера государственных услуг будет в состоянии улучшить жизнь малоимущих, только если она одновременно будет привлекательной для среднего класса. Гордон Браун, озвучивая этот принцип в своих выступлениях, характеризовал его как прогрессивный универсализм.

Критическим моментом с точки зрения перспективы выполнения предвыборных обещаний было то, что намеченное Блэром – это огромная и необычайно трудная задача. Она предполагала смелые, решительные реформы, которые преобразовали бы посредственные услуги в высококачественные. А такие реформы сдвинутся с места только при абсолютно правильном подходе к их претворению в жизнь. Короче говоря, решение трудной задачи по обеспечению реализации реформ является центральным для осуществления всего политического проекта.

В противоположность сказанному минималистский подход к управлению ничего подобного не предусматривает. В реальности он, скорее, нацелен на ухудшение работы системы государственных услуг, чтобы лишить ее поддержки. Тогда все, кто может устраниться, уйдут, а налоги можно будет снизить. Между тем, если правительства, выступающие за государство равных возможностей, не справятся с выполнением обещанного, тогда и все остальные более или менее действенные силы самоустранятся, возможно, в течение ряда лет, и минималистское государство установится само собой. Иными словами, основанная на принципе минимализма государственная служба может сформироваться либо в результате сознательно реализованной политики, либо по причине некомпетентности. Я привел этот аргумент членам кабинета для того, чтобы они поняли: их политические ожидания зависят от успешного выполнения предвыборных обещаний. А я верил, что мы сумеем добиться успеха только при условии, если каждый из них и все они вместе отнесутся к предстоящей работе серьезно.

В конце выступления я обратился к членам кабинета с вопросом об их собственном вкладе в выполнение предвыборных обещаний. Например, отражены ли приоритетные задачи у них в ежедневниках? И по нервному смешку в зале понял, что задел весьма чувствительную струну. На самом-то деле один из самых точных индикаторов эффективности работы министра – способность или неспособность контролировать собственный ежедневник. Если дать волю частным фирмам, то они навяжут министерским чиновникам всевозможные деловые встречи; министры будут чувствовать, что заняты по горло, и действительно будут работать без продыху, бросаясь из огня да в полымя и не добиваясь ни малейших результатов. На одном из совещаний я довольно резко спросил: ставят ли министры перед своими сотрудниками трудные задачи, спрашивают ли с них строго, добиваются ли желаемого? Обладают ли они объективной информацией из внешних вневедомственных источников, которая позволяла бы им подвергать сомнению благостные уверения своих образцовых государственных служащих? (Когда в Группе мы пользовались словосочетанием «образцовый государственный служащий», то всегда отдавали себе отчет в его двусмысленности.) Единственной сенсационной новостью, добытой мною в качестве журналиста (я подрабатывал на ниве журналистики только в свободное время и еще будучи профессором – в 1990-х гг.), было интервью, которое мне удалось взять у Кеннета Бейкера в 1996 г. в связи с десятой годовщиной его назначения на пост министра образования и занятости. Он рассказал мне, как Маргарет Тэтчер готовилась к беседе с ним. У нее были аналитические сводки с Даунинг-стрит, 10, сводка из его министерства, но иногда откуда-то из глубины своей дамской сумочки она неожиданно извлекала записочку и размахивала ею у него под носом, подчеркнуто интересуясь тем, что Кеннет думает именно по этому поводу. Оказалось, что часть информации поступала к ней от ее парикмахерши в Ламбете, у которой дети учились в тамошней начальной школе, и она была в ужасе от происходящего там[101]101
  Поскольку Маргарет Тэтчер приводила прическу в порядок дважды в день, получалось, что ее парикмахерша имела к ней доступ чаще, чем большинство членов Кабинета министров. – Примеч. автора.


[Закрыть]. Ключевой момент заключается в том, что у Маргарет Тэтчер были альтернативные источники информации, в отличие от большинства министров, которые довольствуются убаюкивающими отчетами невозмутимых чиновников, принимая все сказанное ими за чистую монету.

Покидая совещание, я чувствовал, что мое выступление не осталось незамеченным. Ссылаясь на одно из упомянутых мной положений, кто-то из министров бодро заметил:

– У нас нет нужных людей в нужных местах и необходимой поддержки, но, по крайней мере, нам об этом известно!

– Что ж, с этого уже можно начинать! – парировал я.