Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"

Я был в полном восторге, что нам удалось совершить гигантский рывок вперед. Доклад, содержащий строгую критику министерств, был обнародован, и, хотя он и вызвал много споров, с его сутью согласились. Открыв в конце этой судьбоносной недели дневник, я сделал запись о том, что едва начавшая складываться репутация нашего отдела «подверглась испытанию… когда доклад о выполнении предвыборных обещаний отослали Блэру и каждому из постоянных заместителей министров. Еще рано говорить, какими последствиями для моей личной и нашей коллективной репутации это было чревато, но несомненно, что нам грозили необратимые риски.

Главное – люди знают, что мы работаем и будем работать. хотя они могли предположить, что мы превратимся в еще одно маргинальное и малозначительное подразделение в центре властных структур. Вряд ли они так считают и сейчас. Полагаю также, что для них мы малоприятны, и они не признают в нас коллег».

Итак, наука добиваться результата уверенно утвердилась на политической сцене. Развивая и применяя ее на практике, мы помогали премьер-министру осуществлять намеченное.

* * *

Есть одна деталь, которую мне так и не удалось прояснить. Когда я отправился обедать в Сити, где меня и застал звонок от премьер-министра с просьбой срочно позвонить на Даунинг-стрит, 10, я забыл свой мобильный телефон. Только Кейт Миронидис знала, где я нахожусь. Но она была дома задолго до звонка с Даунинг-стрит, 10. На следующее утро она подтвердила, что ее никто не расспрашивал о том, куда я поехал после работы. Как же меня разыскала та самая телефонистка с коммутатора? Эта загадка только утвердила меня во мнении, что коммутатор на Даунинг-стрит, 10 является самым эффективным секретным оружием Великобритании.

Глава 4
Рабочий режим

Надеюсь, вы сумеете понять, что это всего лишь случай, а не свершение. Люди же, которые никогда не участвовали в свершениях, не в состоянии постичь незначительность случая.

Т.С. Элиот. The Family Reunion (Воссоединение семьи)

Однажды мне довелось проехать по Транссибирской железнодорожной магистрали от Иркутска, куда при царе ссылали инакомыслящих, до Красноярска – огромного города, раскинувшегося по берегам мощного Енисея, который течет на север и впадает в Северный Ледовитый океан. Это путешествие, охватывающее, если взглянуть на карту, лишь небольшую часть расстояния от Владивостока до Москвы, заняло тем не менее 18 часов. После того как поезд выехал за пределы Иркутска, унылый пейзаж за окном почти не менялся: одинокие деревья, покатые склоны, кое-где не растаявшие пласты снега – и так без конца и без края. Время от времени поезд останавливался у какого-то богом забытого, блеклого, небольшого городишка. Помню, один из них, с обшарпанными домишками, назывался Зима, где опустившийся пропойца, спотыкаясь, брел по платформе. Мне понравилась эта поездка. Возможно, просто в силу моего душевного склада, а не потому, что из окна поезда мне могли открыться хорошие виды. Колеса поезда, пересекая эту тысячекилометровую заброшенную мерзлоту, монотонно выстукивали определенный ритм, который звучал непрестанно, километр за километром. За окном вагона с той же монотонностью сменяли друг друга похожие пейзажи. На каждую убогую станцию поезд прибывал точно по расписанию (я проверял). Короче говоря, у меня было чувство неуклонного продвижения вперед.

Что-то аналогичное я ощутил однажды, когда Майкл Атертон набрал 108 очков в матче против «West Indies» в чемпионате на лондонском стадионе «Oval»[91]91
  Для зарубежных читателей стоит пояснить, что Майкл Атертон был капитаном английской команды по крикету в 1990-х гг., а «Oval» – это знаменитое крикетное поле в Лондоне. Как сказал однажды лорд Манкрофт, «крикет – это игра, которую англичане придумали, чтобы иметь подобие представления о вечности». И Атертон понимал это, как никто другой. – Примеч. автора.


[Закрыть]. Атертон набрал в четыре раза больше очков, чем любой другой игрок, забивающий мяч при подачах, получая очко за каждую перебежку. Но свои очки Атертон набирал небыстро. Мой друг Алан Эванс, опоздавший на тот матч на полчаса, не пропустил ни одного очка. Великолепие серии подач заключалось не в энергичности бросков, а в их нескончаемости, протяженности во времени, рутинности и неизменности. Это не было очень красиво, но зато Англия победила. Если перейти на язык футбольного фаната, то один из лучших матчей, что мне довелось видеть, был матч Англия – Италия, закончившийся со счетом 0:0. Он состоялся в Риме, в 1997 г., когда наша команда прошла на квалификационный тур чемпионата мира.

Теперь все эти впечатления, приобретенные и во время поездки по Транссибу, и от пробежек Майкла Атертона, и от обороны нашей футбольной команды в ее лучшие моменты, я стремился применить, осуществляя порученную мне работу Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. В литературе, посвященной правительственной деятельности и истории политики, явно недооценивается важность рутинной деятельности, монотонного, неустанного труда, педантизма и упорства. Историки в первую очередь обращают внимание на яркие случаи, драматические моменты или трагические происшествия, которые вопиют о разоблачении. Взять, к примеру, написанное Эндрю Ронсли увлекательное повествование о первом сроке правления Блэра, озаглавленное «Servant of People» («Слуги народа») [Rawnsley, 2000]. В книге живо отражен характер работы лейбористского правительства, но в центре каждой главы – инцидент: споры по поводу политики социального страхования (глава 7), Соглашение Страстной пятницы (Good Friday Agreement)[92]92
  То же, что Белфастское соглашение (Belfast Deal) – договоренность между британским и ирландским правительствами о политическом урегулировании в Северной Ирландии, поддержанное всеми основными политическими силами Северной Ирландии; подписано в Белфасте и одобренное на референдуме в Северной Ирландии в 1998 г. – Примеч. пер.


[Закрыть] (глава 8), трения между Брауном и Блэром по поводу евро (глава 9) и т. д. Безусловно, каждая глава по-своему захватывающе интересна, но книга в целом не дает подлинного представления о реальной деятельности правительства. Повествование Ронсли сопоставимо с рассказом о жизни семьи по фотографиям из семейного альбома: вот дни рождения, годовщины свадеб, празднование Рождества, каникулы и совместный отдых. Но ведь торжественные моменты отнюдь не отражают сути семейной жизни, на то они и торжественные, праздничные. Каждому известно, что настоящая семейная жизнь складывается из бытовых мелочей, из повседневных взаимоотношений вроде совместных трапез, просмотра телевизионных передач, недовольства по поводу незакрытого тюбика с зубной пастой в ванной комнате, сборов в школу, возвращения с работы домой… У Ронсли именно этот повседневный аспект работы правительства и выпал из виду. Приведу лишь один пример: можно долго искать в указателе к его книге упоминание о национальных стратегиях повышения грамотности и улучшения знания математики, благодаря которым удалось перестроить и сделать эффективной начальную школу в нашей стране, но так ничего и не найти. Автор попросту упустил их из виду, потому что с ними не были связаны никакие скандалы, не принималось специальное законодательство, а велась методичная, скучная работа по внедрению нового подхода. Само Министерство образования в книге Ронсли упомянуто лишь однажды – на странице 147, и, что весьма примечательно, – в связи с перепалкой в Казначействе.

Один из ключевых аспектов миссии Группы заключался в том, чтобы развить и сделать приоритетными пока еще недостаточно оцененные характеристики, которые так важны при отслеживании выполнения намеченных задач. Суть внедрения таких характеристик заключалась в том, что малозначительные, повседневные действия не менее важны для власти премьер-министра, чем серьезные политические решения, касающиеся стратегий или судеб людей. Более того, именно этого Тони Блэру и не хватало в первый срок его пребывания у власти[93]93
  Возможно, о том же говорил Нельсон Мандела, закончив свою прощальную речь перед парламентом Южно-Африканской Республики следующими словами: «Впереди у нас еще длинный путь» (26 марта 1999 г.). – Примеч. автора.


[Закрыть]. Иногда мне приходилось спорить со своими сотрудниками по поводу такого подхода. Естественно, в первую очередь они уделяли внимание непорядку и ошибкам, а также тем мероприятиям, которые необходимы для их исправления (см. главу 5 настоящей книги). Но угроза возникала тогда, когда кому-то из членов Группы, обоснованно уделявшему внимание проблемным аспектам, вдруг приходило в голову, что только ими мы и должны заниматься. И тогда на служебных летучках я вынужден был снова и снова спускать их с небес на землю, добиваясь, чтобы они не забывали о рутинной работе, для чего необходимо было присутствовать на совещаниях по ходу реализации реформ, сравнивать текущие результаты с тем, что намечали графики, составлять отчеты, короче, воплощать в жизнь науку добиваться результатов. Государственные чиновники иногда поступают так же, как спортивные комментаторы или историки, подчас поддаваясь искушению описывать преимущественно выдающиеся события. А на самом деле без скучной рутинной работы не только нельзя понять события, они просто не происходили бы, и не было бы никаких реальных результатов. Со стороны жизнь правительства всегда производит впечатление хаотичной, отчасти потому, что это действительно так, а отчасти потому, что известными становятся лишь краткие ее мгновения, которые случаются в перерыве между повседневными делами, – те самые яркие события. Отчасти миссией Группы, по крайней мере, так мы ее воспринимали, было обеспечить приоритет порядка над хаосом.

В данной главе я как раз пытаюсь показать, как мы старались сочетать элементы науки добиваться результата с постоянной и скучной рутиной. Бывший губернатор штата Нью-Йорк Марио Куомо как-то сказал: «Предвыборная кампания – это поэзия. Реальное управление – проза». Я бы уточнил эту формулировку: управлению даже необязательно быть хорошей прозой, если оно справляется с ключевыми задачами. Единственным человеком, которому удалось хотя бы приблизительно уловить эту мысль, был комментатор Метью ДАнкона, написавший в «Sunday Telegraph» 6 января 2002 г.: «В выполнении предвыборных обещаний нет ровным счетом ничего драматичного… только долгий душераздирающий вой, усиливающийся от разочарования общественности в скорости реформ». Я ухватился за это удачное сравнение, процитировав его в том же месяце на встрече с премьер-министром, а потом неустанно повторял его по другим поводам, поскольку это было очень меткое определение, данное человеком со стороны, того умонастроения, которое, как мне казалось, необходимо было парламенту.

Осенью 2001 г. наиболее актуальной и требующей больших энергетических затрат проблемой, которая преобладала и в моей работе, было то, что можно условно назвать поиском согласованности действий в ядре правительства. Разумеется, скоординировать действия было весьма желательно, но попытки добиться слаженности были лишь бесполезной тратой времени. В то время до меня очень быстро дошло, что если о согласованности действий только спорить, ничего путного не получится. В реальности рассуждения на эту тему превращались в суррогат действий или оправдание для бездействия. И хотя Блэр с самого начала одобрил то, что мне не следует тратить время на совещания о сотрудничестве различных подразделений с Даунинг-стрит, 10 c секретариатом Кабинета министров, он отчасти сам породил эту проблему, учредив бесчисленное множество конкурирующих отделов c дублирующими функциями. Кроме того, я не мог игнорировать эти совещания. Некоторые из них действительно были бесполезной тратой времени, но на иных порой принимались важные решения, и в случае моего отсутствия могло получиться, что эти решения не учтут интересы нашей Группы. Проблема заключалась в том, чтобы суметь отличить один тип совещаний от другого.

На том этапе не было никаких намерений радикально перестраивать центральные правительственные органы. Приходилось извлекать максимум пользы из того, что имелось. Например, на этих совещаниях я преследовал свои интересы, в частности, хотел добиться наибольшей свободы действий, необходимой Группе, и сохранить ее. Пожалуй, в те первые месяцы работы меня можно было обвинить в местничестве. К 2002 г. у меня были налажены контакты и с премьер-министром, и с Ричардом Уилсоном. Так что если бы со мной плохо обошлись, я мог достать эти два козыря из рукава. Однако мне не хотелось делать это без особой нужды, потому что – по определению – это было бы проявлением слабости и еще потому, что у премьер-министра и министров кабинета множество дел и им недосуг вникать в склоки между различными отделами в структуре Секретариата Кабинета министров.

Итак, хотя это и было утомительным занятием, но на протяжении всей той осени я охранял границы наших «владений», стараясь отогнать отделы-мародеры или подразделения, которые попытались бы претендовать на наши функции или воспрепятствовать нашей работе. И в этом не было ничего смешного. Однажды я записал в дневнике: «Каждую неделю я сомневаюсь, верную ли стезю выбрал, занявшись этим делом… потому что слишком часто все сводится к совещаниям для установления тесных деловых контактов. А это ужасно скучно». Пытаясь установить эффективно действующие взаимоотношения с постоянными заместителями министров всех четырех министерств, я выслушивал сетования с их стороны по поводу беспорядка в центре и отсутствия радикальной реструктуризации. Тогда я понял, что решить проблему можно, держась подальше от вновь созданных отделов и уже действующих подразделений. В этом деле большим подспорьем для меня стала помощь Гаса Макдональда. Он приходил в Группу, встречался с персоналом, всегда пропагандировал нашу работу на совещаниях на Даунинг-стрит, 10, в политическом управлении, а на различных вечерних заседаниях, где он председательствовал, неизменно способствовал тому, чтобы решения принимались в нашу пользу. И Уилсон, которому приятно было видеть определенные результаты нашей работы, также поддерживал нас. Когда он спрашивал меня о переменах в центре, я цитировал высказывание Кристофера Хилла о Гражданской войне в Англии: «Революция остановилась на полпути», – и говорил, что по сравнению с первым сроком правления подход Блэра стал более разумным, а его властные полномочия упрочились. Одним из удачных нововведений было учреждение Отдела стратегического планирования с Джефом Малгэном во главе и Джоном Бертом в его составе. Однако в целом проводимые изменения все еще имели беспорядочный характер. Чтобы с этим покончить, я предложил создать полноценный Департамент премьер-министра (Prime Minister Department). Эта структура была действительно необходима (см. главу 9 настоящей книги). В глазах всего внешнего мира премьер-министр, получивший подавляющее большинство на выборах, как Тони Блэр или Маргарет Тэтчер, его предшественница, кажется всесильным и могущественным. Но из здания на Даунинг-стрит, 10 ситуация выглядит иначе: возникает сильное ощущение, что небольшая группа людей тщетно пытается совладать с гигантской, неуступчивой и неуправляемой бюрократической машиной.

Мои интересы на Даунинг-стрит, 10 отстаивали преимущественно два ведомства, на которые мне приходилось полагаться: политическое управление и Казначейство. И хотя наша Группа с самого начала хорошо зарекомендовала себя в этих двух инстанциях, я все же не был ни в чем уверен до конца и старался укреплять контакты. Например, когда поступило предложение, что, помимо нашей работы с министерствами внутренних дел, здравоохранения, образования, а также транспорта, Департамент по управлению реформой государственной службы тоже будет проводить ведомственные опросы по целому списку разнообразных критериев, я бросился в Уайтхолл, на Даунинг-стрит, 10 и в Казначейство, обратился к Макдональду и Уилсону, убеждая их, что вся эта дополнительная работа перегрузит подконтрольные мне министерства и отвлечет постоянных заместителей министра от выполнения предвыборных обещаний именно тогда, когда в результате наших настойчивых усилий они только-только сосредоточились на этом. И в итоге я победил, действуя, скорее, как нападающий в регби, чем как член корпорации, которой являлся Секретариат Кабинета министров. Иногда в борьбе против бюрократии приходится прибегать к жестким мерам. В результате Департамент по управлению реформой государственной службы обратил свое неусыпное внимание на Департамент лорд-канцлера (Lord Chancellor’s Department), Министерство окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства (Department of Enviro-ment, Food and Rural Affairs – DEFRA) и уполномоченного по делам Шотландии (Scottish Executive).

К началу 2002 г. всякие попытки добиться согласованности действий прекратились, поскольку при том составе парламента ничего внятного реализовать не удалось бы. Все решили, что у них есть другие, более важные дела. Между тем Группа, став верным союзником Даунинг-стрит, 10, Отдела стратегического планирования и Казначейства, основательно укрепила свои позиции. Как-то за ужином, в январе 2002 г., Джереми Хейвуд заметил, что Группа «значительно усилила власть премьер-министра, не разорвав при этом никаких связей». Ключом к развитию успеха было разумное использование этой власти, а залогом успеха – выполнение рутинной работы, которой накопилось очень много.

В декабре 2001 г., всего через пару месяцев после составления первых докладов, мы приступили ко второму раунду аналитической работы. Министерства, получив в октябре наши замечания, учли их и прислали пересмотренные проекты планов. Мы провели новый раунд переговоров, опять привлекая при необходимости сторонних экспертов. В Группе мы обсудили степень прогресса, которую обеспечивали эти эксперты; постарались заручиться мнением других отделов из центра (пока еще действующего несогласованно), а затем всей группой собрались в душном помещении, именуемом Вестминстерским залом, на Парламент-стрит, 53, и составили нашу вторую сводную аналитическую таблицу. И, как обычно бывает во время длительных, но необычайно конструктивных совещаний, не обошлось без взаимных обид. Моему персоналу казалось, что я стараюсь взять их лестью или шантажом, а они донимали меня вопросами и сомнениями. Все это можно назвать одним словом: познание. Работа была важной и трудной, и мы все еще искали собственный путь.

В итоге мы его обрели. Уже с октября наметилось значительное улучшение. Для меня это было очень важно, поскольку я впадал в отчаяние от того, что приходится начинать оперативно действовать с очень низкого уровня, о чем нам пришлось докладывать ранее. Теперь можно было доложить о другом. Кроме того, я понимал, что без ощутимых результатов целесообразность существования Группы оказывалась под вопросом. Но даже при этих условиях объективность была важнее всего, а обеспечивало ее обсуждение происходящего с персоналом. Сотрудники же Группы утверждали, что об улучшении следует сообщать, только если оно действительно значительное. Помню, что курировавшая Министерство здравоохранения Клара Суинсон многое оспаривала и была настроена весьма скептически. Оглядываясь назад, я рад тому, что мои коллеги решили тогда придерживаться этой линии поведения: объективность была для нашей репутации более важной в долгосрочном плане, чем осуществление реформ в краткосрочном. Заканчивая 13 декабря сводные доклады и обзор, предназначенный для Блэра, я отменил все намеченные дела, которые значились в моем ежедневнике, включая и ужин, куда был приглашен, и допоздна засиделся на Даунинг-стрит, 10. После целого дня бесконечной правки, подобно умалишенному профессору, я, наконец, остался доволен содержанием длинной служебной записки. На этот раз, помимо сводной таблицы и аналитического обзора, я подготовил для Блэра резюме на 5—10 строк с изложением моих взглядов на все приоритеты.

В записке я касался основных трудно поддающихся решению проблем – грабежей, надежности железнодорожного транспорта и времени ожидания в службах здравоохранения. Последнее, писал я, было наиболее важным для общественности и наиболее сложным для решения. Не обошлось и без пророческих комментариев: «Две самые трудные задачи в борьбе с преступностью – это уличные грабежи, в отношении которых у Министерства внутренних дел нет внятных планов; и антиобщественное поведение, политическое осознание которого также находится еще только на начальной стадии. Реальность такова, что если не добиться осязаемых результатов по этим двум видам преступности, то все остальные результаты, хотя они и есть, останутся практически незамеченными». За последние несколько недель уличная преступность и антиобщественное поведение (именно в таком порядке) стали превалировать в криминологической и политической повестке дня.

Что касается железнодорожного транспорта, то, хотя Гас Макдональд и считал меня безнадежным оптимистом, я был уверен, что в этой области удастся добиться прогресса, поскольку Стивен Байерс принял ряд необходимых жестких мер для прекращения субсидирования железных дорог, в частности прекратил субсидирование группы Railtrack[94]94
  Группа компаний, в 1994–2002 гг. владевшая железнодорожной инфраструктурой страны. – Примеч. пер.


[Закрыть], которая поглощала деньги, как бездонная яма, а вместо нее учредил более устойчивую в финансовом отношении Network Rail. Такое решение оказалось верным, хотя заслуги Байерса в этом так никто и не признал.

Что касается времени ожидания в учреждениях, подведомственных Государственной службе здравоохранения, то я утверждал следующее: там необходимо внедрять более жизнеспособный подход, предоставив тем пациентам, которые уже ждали операции в течение полугода, право в экспериментальном порядке выбирать поставщика медицинских услуг. Применительно же к нелегальному использованию наркотических и лекарственных средств я указал, что «риск невыполнения намеченного очень велик, поскольку отсутствует координация действий между соответствующими ведомствами и службами».

К декабрю 2001 г. мы уже точно определили наиболее трудноразрешимые проблемы, которые будут доминирующими и для парламента. В ретроспективе кажется невероятным, как долго пришлось правительству осваивать необходимые рычаги воздействия, чтобы добиться хоть какого-то системного сдвига и некоторых результатов. Прежде чем появилась уверенность в том, что у нас получится сократить время ожидания в приемных покоях больниц и при плановой госпитализации, прошло полтора года. А позитивных сдвигов на железнодорожном транспорте удалось достичь только более чем через два года.

В докладе я был более оптимистичен, чем точен в отношении нескольких пунктов, и в первую очередь там, где речь шла об общеобразовательных школах: «Планирование и подготовка на местах в настоящее время осуществляются достаточно интенсивно и выглядят внушительно». Возможно, я был не вполне объективен, потому что на своей прошлой должности тесно сотрудничал с работниками образования, включая министра кабинета Эстелл Моррис.

В докладе были сделаны некоторые общие выводы. Подчеркивалась необходимость постоянного внимания к намеченным приоритетам: от них не следовало отвлекаться, как бы этого ни хотелось. «Выполнение предвыборных обещаний требует постоянной, стратегической и бдительной работы; политические планы следует доводить до этапа претворения в жизнь. Неистовство средств массовой информации и новые инициативы легко могут заставить нас свернуть с пути стратегического осуществления намеченного». Снова акцентировались необходимость эффективного руководства и важность оперативного информирования министерствами о результатах их политических усилий на местах. И наконец, красной нитью по всему докладу проходила мысль о том, что важно убедить людей в реальности перемен. Апатия, которую породили годы неэффективного управления, подобно тучам нависала над огромной армией бюрократов, и эти тучи нужно было разогнать. В заключение своей записки я писал: «Выполнение предвыборных обещаний в намеченных масштабах… требует… огромного коллективного волевого усилия. Полагаю, что мы его осуществим. Как Вы и предвидели в июне, можно предполагать, что 2002 г. выдастся нелегким, но мы не должны сдаваться!» Полагаю, это был мой личный способ сказать: «Счастливого Рождества, господин премьер-министр!».

Моя записка была отправлена Блэру, а министры кабинета и постоянные заместители министра получили по экземпляру доклада. Как и в октябре, я переговорил по телефону с каждым из четырех постоянных секретарей, которых это касалось. Хорошо, что в октябре обошлось без утечки информации, однако я обратил внимание на горькое высказывание одного из высокопоставленных чиновников в его интервью газете «Financial Times» (1 ноября 2001 г.): «Мандарины Уайтхолла скрипят зубами от злости. Майкл Барбер, гуру Тони Блэра по обеспечению эффективности управления, разослал руководителям министерств аналитические доклады, оценивающие полсрока правления. И что еще хуже, он снова подтвердил одержимость сводными таблицами, составив беспрецедентный рейтинг результатов работы министерств. Реакция многих мандаринов выражается непечатными словами».

Вообще-то оказалось, что постоянные заместители министров готовы к сотрудничеству в рамках процесса, к которому они прониклись уважением. На этот раз не было серьезных споров и разногласий, хотя пара чиновников высказывалась достаточно резко, полагая, что я был излишне негативен в оценках. Если не удавалось прийти к согласию, я стоял на своем в том, что касалось сводной таблицы, но в записке к премьер-министру упоминал об особом мнении оппонента.

В этот раз я побеседовал с каждым из министров кабинета. Эстелл Моррис благосклонно отнеслась к нашим замечаниям, но все равно нервничала и по поводу мнения Группы, и по поводу мнения Даунинг-стрит, 10 в целом, хотя с ней мы всегда были в дружеских отношениях. Из неофициальных источников мне было известно, что в ее министерстве распорядились, чтобы чиновники отвечали на мои вопросы только с разрешения начальства, но одновременно я знал, что это распоряжение исходило не от нее. В последнем телефонном разговоре со мной Моррис не сильно волновалась, потому что по итогам проверки у нее в министерстве положение было одним из наиболее благополучных. Она вполне разумно решила каждый вторник по утрам проводить опрос подчиненных, отвечающих за выполнение предвыборных обещаний по ее ведомству. Дэвид Бланкетт тоже был спокоен, но по иной причине. Он полагал, что негативный отзыв с указанием трудноразрешимых задач в Министерстве внутренних дел поможет изменить ситуацию к лучшему. У него выдалась тяжелая неделя. Его законопроект о борьбе с терроризмом только что не прошел в палате лордов. Он усмехнулся, услышав, как я цитирую фразу Черчилля от 3 января 1911 г., обращенную к Асквиту (я вычитал ее в биографии этого премьер-министра, написанной Роем Дженкинсом): «Нам больше не нужны отсрочки из-за зазнавшихся лордов» [Jenkins, 2001, p. 193]. А о выполнении предвыборных обещаний он заметил, что хотел бы, чтобы руководящие работники в его ведомстве действовали энергичнее и подстегивали меня, дабы я не сбавлял обороты.

В конце раскаленной от политических страстей недели из-за дела Джо Мур и вмешательства правительства в ситуацию с железнодорожной компанией Rail-track Стивен Байерс все же поинтересовался докладом премьер-министру. Я сказал, что для улучшения положения потребуются железные нервы и огромная решимость; по моему мнению, он сделал правильный выбор, назначив Ричарда Боукера руководителем Стратегического управления железнодорожного транспорта (Strategic Rail Authority). С точки зрения Алана Милбурна, я слишком отрицательно воспринял ситуацию в здравоохранении. Он сказал, что хотел бы попробовать ввести альтернативные виды помощи для пациентов. Я ответил, что уделю его экспериментальным проектам, предоставляющим пациентам право выбора, и время, и внимание, но отметил, что у министерства нет для этого стратегических возможностей. Он настаивал на продвижении этой концепции. В целом моя главная сделка с министрами кабинета была заключена удачно, все телефонные переговоры не прошли даром: отныне министры воспринимали Группу как союзника, принимающего их сторону и помогающего им вытеснять неэффективную и инертную бюрократию.

Важнее всего был мой предстоящий разговор с Блэром, у которого времени было в обрез. Я отстаивал свою позицию в понедельник накануне Рождества, причем весьма напористо. Ко мне присоединились Гас Макдональд и еще несколько ближайших советников Блэра, пока я обсуждал с ним ключевые положения. Всего через час ему предстояло сделать в парламенте заявление по Европе и Афганистану; неудивительно, что он был несколько «рассеян и не так внимателен, как обычно» – это я отметил и сразу записал после встречи. То, что встреча состоялась, было уже достаточно символично и важно для меня, однако значимость этого обстоятельства была ограничена. Я тогда также записал, что Блэр остался доволен результатами, но в большей степени – достигнутым со времени последнего доклада прогрессом.

К Рождеству 2001 г. я уже знал, что и Гордон Браун доволен нашей работой. Примерно за месяц до Рождества Макдональд устроил мне встречу с Брауном, чтобы я мог проинформировать канцлера Казначейства. Воспользовавшись этой возможностью, я постарался объяснить ему наш подход к работе. В ответ он стал придирчиво расспрашивать меня о положении дел в области здравоохранения, и, хотя это была не совсем моя сфера, я не стушевался и вскоре понял, что, должно быть, произвел на него благоприятное впечатление, поскольку по предложениям предоставить ожидающим госпитализации пациентам выбор канцлер настоял, чтобы Министерство здравоохранения заручилось в этом вопросе поддержкой не только Казначейства, но и нашей Группы. Для нас это был величайший прорыв – первый знак официального признания со стороны Гордона Брауна.