Текст книги "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании"

Команда во главе с Тони О’Коннором при участии всех первопроходцев и пионеров, создававших нашу Группу с нуля, принялась вычислять, с помощью чего же можно прогнозировать сроки достижения намеченной цели. После непростых размышлений и продолжительных дебатов, а также под определенным давлением с моей стороны (я хотел, чтобы первая сводная таблица была готова уже в октябре, то есть всего через четыре месяца после создания Группы) мы пришли к такому заключению: есть всего четыре элемента, которые в определенном сочетании и дают то, что мы привыкли именовать «вероятностью выполнения предвыборных обещаний». Первый элемент – оценка трудности достижения намеченной цели. Мы назвали этот показатель «степень трудности задачи». По определению, все аспекты, которые мы контролировали (от крушения поезда возле Хэтфилда до сокращения сроков ожидания госпитализации), были не из легких. Однако некоторые явления были сложнее остальных. Особенно в тех областях (например, в образовании), где были намечены весьма амбициозные цели. Единственный способ оценить степень трудности задачи – обсудить это внутри группы. Первую сводную таблицу, которую предстояло представить на суд посторонних, мы не собирались обсуждать прилюдно на случай, если сама идея не понравится и ничего не выйдет. И вот наконец мы все-таки решили, какая из задач была чрезмерно трудной, какая – просто трудной, а также определили задачи средней и незначительной сложности.

Второй элемент касался качества планирования, осуществляемого каждым министерством. Был ли в министерстве надежный план? Позаботились ли там о способах надзора за его выполнением? Скоро ли станет понятным, получится ли достичь поставленной цели, или все пойдет совсем не так, как запланировано? Обсуждая у себя в Группе планы, которые министерства сдали нам в конце сентября, мы старались определить лучшие и худшие из них. Мы присвоили им цвета светофора для оценки качества: зеленый – хорошо, желтый – сомнительно, красный – плохо. Позже мы усвоили одно из правил, выведенное в исследованиях в области общественных наук: при наличии трехступенчатой системы оценки наблюдается тенденция выбирать промежуточный вариант как наиболее простой. Поэтому мы добавили желто-красный и желто-зеленый варианты оценки, чтобы заставить людей анализировать и размышлять.

Третий элемент мы назвали «способность добиваться прогресса». Например, у одного из министерств есть добротный план и механизмы для повышения эффективности работы. Но персонал этого министерства перегружен, политические лидеры заняты другими проблемами, не хватает финансирования и не налажены отношения с такими ключевыми политическими силами, как профессиональные союзы и бизнес. Такая ситуация была особенно актуальна для Министерства внутренних дел, на которое возлагалась ответственность за решение проблемы, связанной с наркотиками, однако успешное выполнение поставленной задачи зависело и от других ведомств – от Министерства здравоохранения, Министерства образования, Таможенного и акцизного управления (Customs & Excise Department). Хороший план мог в таком случае легко споткнуться о недостаточное межведомственное взаимодействие. В 2001 г. именно из-за подобной несогласованности и буксовала работа не только по борьбе с наркотиками, но и по многим аспектам уголовного права, создания приютов для инвалидов и других категорий граждан, а также иммиграции. Один из невоспетых подвигов Дэвида Бланкетта на посту министра внутренних дел, а позже Чарлза Фальконера на посту лорд-канцлера заключался в том, что они при содействии Группы перевели взаимоотношения между ведомствами из сферы конфликта в сферу сотрудничества. В любом случае, даже применительно к способности добиваться прогресса мы применили свою систему оценки под названием «Светофор».

И наконец, четвертый, и последний, элемент для характеристики вероятности выполнения намеченных целей имел отношение к графику. Если стратегия действий уже разработана и необходимо принять соответствующее законодательство, а этого пока не сделано, то возникает большая опасность провала в случае реализации намеченного, причем на заключительном этапе более серьезная, чем на раннем. Применительно к этому параметру мы и прибегли к системе четырехкомпонентной оценки. Например, составление Белой книги или политическое консультирование – это «разработка политики»; дальше шли «осуществление на раннем этапе», «проведение перемен» и (настоящая нирвана) «необратимые реформы».

Договорившись по всем четырем ключевым компонентам оценки и взглянув на текущую эффективность с целью проверки на реальных данных, мы смогли составить общее представление о вероятности выполнения той или иной намеченной задачи. И применительно к ней тоже использовали систему «Светофор». Результат виден на шаблоне (см. рис. 3.2).

Разумеется, следует подчеркнуть, что все это не было чистой наукой. Речь шла о проблемах, для которых небольшая группка людей пыталась найти решение, сделав максимально объективные выводы при весьма ограниченной информации. Испытание заключалось не в том, дают ли сводные таблицы объективные суждения и являются ли они безупречными, а в том, признают ли их премьер-министр или Казначейство и, что еще важнее, различные министерства. Кроме того, методика составления и использования сводных аналитических таблиц со временем подлежала интенсивному пересмотру.

Быстрее, чем я даже осмеливался надеяться, методика применения сводных таблиц не только была принята, но и прижилась в Казначействе и во многих государственных министерствах. Сейчас легко недооценить всю значимость нововведения. Метод не просто позволял с различных точек зрения сопоставлять на первый взгляд несравнимые явления (например, эффективность работы железных дорог и время ожидания в приемных покоях больниц), но и давал нам возможность с достаточной долей достоверности прогнозировать, что будет выполнено в будущем, а что (и это еще важнее) выполнить не удастся, если не предпринять срочных мер. И конечно, мы, как коллектив, постоянно совершенствовались в вынесении важных суждений. Позже введенный нами порядок работы превратился в рутинный. На первом этапе нашей деятельности министерства привыкали сами оценивать вероятность выполнения собственных приоритетов, а уже затем обсуждали это с нами. Со временем им в помощь мы издали руководство по подобному прогнозированию «Assessment Framework» («Схема проведения оценки») (см. приложение, документ 3). Но поначалу мы намеренно старались не вовлекать в эту работу министерства, хотя понимали, что ступаем по очень тонкому льду. В составе Группы были разумные люди, утверждавшие, что рано вводить сводные таблицы в октябре 2001 г. Они полагали, что для оценки выполнения не обязательны именно рейтинги: почему бы просто не отбирать три-четыре группы, успехи которых варьировали бы от хороших до неудовлетворительных? Можно было также ввести рейтинги образцовых учреждений (как было сделано с больницами).

Структура оценки позволяет предсказать вероятность выполнения намеченной задачи

Рис. 3.2. Шаблон для оценки осуществимости намеченной цели

Приемлемый подход, но я хотел, чтобы мы имели собственную методику для воздействия на ситуацию. Ведь в гигантской бюрократической махине, с которой нам приходилось иметь дело, легко бесследно затеряться, но все данные указывали на то, что внедрение сводных аналитических таблиц не позволит нам этого сделать, поскольку является оптимальным поводом порождения споров и дискуссий. Кроме того, мне хотелось удивить Уайтхолл и особенно поразить воображение постоянных заместителей министров, кое-кто из которых намекал на наше неизбежное поражение. В отношении самой идеи с таблицами я заручился поддержкой Ричарда Уилсона и был убежден, что премьер-министр отнесется к этому благосклонно, если с помощью этого метода мы получим достоверную информацию, сможем отстоять ее правильность перед разгневанными министрами или высокопоставленными руководителями. Вот так сводные таблицы стали центральным звеном науки о результативности и, как станет понятно из продолжения этой главы, они привели к тем взрывным последствиям, которые мы и предвидели.

Доклад о достижении результатов

Премьер-министр и министры кабинета вместе с постоянными заместителями министров хотели получить нечто большее, чем просто сводные таблицы. Им были необходимы доклад с пояснениями приводимых в таблицах показателей, а также рекомендации о дальнейших шагах. Причем они нуждались в комментариях тройного назначения: (1) выводы Группы для Уайтхолла в целом; (2) предложения Группы для каждого из министерств; (3) конкретные рекомендации по каждой из намеченных целей. Поэтому помимо самих сводных таблиц мы составляли доклады для каждого из ведомств по каждой проанализированной теме. Копии докладов я отсылал премьер-министру с конфиденциальной сопроводительной запиской. Такие же записки получали только Гас Макдональд, Ричард Уилсон и еще несколько посвященных сотрудников на Даунинг-стрит, 10. В записках разъяснялись мои взгляды на общее положение дел с выполнением предвыборных обещаний.

На составление таких докладов Группа тратила много времени и труда, но постепенно их содержание становилось точнее и лучше. Говоря образно, доклады о выполнении предвыборных обещаний напоминали большой механизм, запускающий весь процесс. Как и в случае со сводными таблицами, мы совершенно самостоятельно составили доклад о выполнении намеченных целей, ни с кем не консультируясь, а затем, после бесчисленных правок (в том числе и моих), разослали экземпляры доклада по министерствам и премьер-министру, чувствуя себя неимоверно счастливыми и гордыми, несмотря на ограниченность данных, которыми на тот момент располагали. Это обстоятельство доказывает, что работа по оценке и составлению отчетности по обеспечению реализации реформ началась без вмешательства консервативных сил Уайтхолла, которые способны утопить в пустословии любой доклад, усложнить или отсрочить его подачу. Иначе говоря, нам удалось избежать всей той тактики, что так часто и весьма успешно применялась для подрыва различных внутриведомственных аналитических процессов. Я отлично знал, что, создавая прецедент со сводными таблицами и докладами по обеспечению реализации реформ, мы ставили на карту свою репутацию. Но у наших действий была важная подоплека: сообщая премьер-министру неприкрашенные сведения в сводных таблицах и докладах о выполнении предвыборных обещаний по его ключевым приоритетам, мы тем самым способствовали укреплению его власти.

В сентябре 2001 г. стало очевидным, что министерства все серьезнее относятся к планированию выполнения предвыборных обещаний и делают это в соответствии с тем письмом, которое я отправил им в середине августа. Мы провели специальные совместные семинары по планированию, регулярно обсуждали достигнутый прогресс с теми, кого считали высшим эшелоном управления, своими ключевыми контактами в каждом из министерств, которое должно было с нами сотрудничать. Мы также предложили министерствам в течение сентября ознакомить нас с отчетами о достигнутых в планировании выполнения предвыборных обещаний результатах. К тому времени мы подобрали группу специалистов не из Уайтхолла, а так называемых помощников Группы, обладавших опытом работы как в бизнесе, так и в государственном секторе; они также стали участниками итоговых совещаний с представителями министерств. Перед совещаниями мы проводили подробные собеседования, точно обговаривали все вопросы повестки дня, а в конце совещания я кратко подводил его итоги, выделяя наиболее ключевые моменты. Результаты совещания позволяли нам объективно оценить готовность министерства к выполнению предвыборных обещаний. Мы использовали шкалу оценки работы министерств как в целях планирования, так и для определения их способности добиваться прогресса. Приглашенные помощники были поражены той путаницей при выполнении намеченного, которая царила в головах у вполне добропорядочных людей. Некоторые чиновники пытались скрыть свою неуверенность за современным управленческим жаргоном, другие обиженно доказывали, что владеют ситуацией. Иногда презентация в PowerPoint, подготовленная министерством, была настолько сложна и запутанна, что сразу становилась очевидной безнадежность положения. Особенно показательной в этом смысле была презентация, посвященная управлению приватизированными железными дорогами.

Одиннадцатого сентября 2001 г. у нас состоялась встреча с сотрудниками ключевых ведомств, которые должны были отчитаться о ходе предшествующих итоговых совещаний и подготовить министерства к предстоящим аналогичным мероприятиям. На предыдущей неделе премьер-министр ездил в Чекерс, где он еще раз подтвердил свою неуклонную решимость не просто добиваться намеченных результатов, но и проводить широкомасштабные реформы в здравоохранении, школьном и университетском образовании. Складывалось ощущение, что наша Группа взяла хороший старт, но реальная работа по выполнению намеченного еще только-только начинается. На встрече с руководителями ключевых ведомств я всячески стремился подчеркнуть личную заинтересованность премьер-министра в нашей программе.

Я шел по коридорам здания на Даунинг-стрит, 10 и по пути на совещание заглянул к Джереми Хейвуду. «Ты это уже видел?» – спросил он, указывая на телеэкран. И тут я впервые увидел, как самолет таранит первую из башен-близнецов Всемирного торгового центра. Решив, что это ужасная, вызванная действиями какого-то маньяка, но все же просто техногенная катастрофа, я отправился на совещание. Во время совещания поступили сообщения об обрушении обеих башен Всемирного торгового центра. К тому времени Блэр уже срочно возвращался с конференции Британского конгресса тред-юнионов (БКТ) (British Trade Union Congress – BTUC). Он так и не успел произнести полную противоречий речь о роли частного сектора в реформировании системы государственных услуг, для которой многие из нас готовили материалы со времени нашей с ним летней встречи в Чекерсе. К вечеру мне стало окончательно ясно, что этому дню суждено не только изменить судьбу мира, а применительно к нашей стране еще и радикально трансформировать приоритеты премьер-министра и его роль. Естественно, тем вечером вся машина Даунинг-стрит, 10 переориентировалась на глобальный кризис. Я был уверен: моя помощь заключается в том, чтобы как можно лучше продолжать делать свое дело, пока остальные занимаются неисчислимыми последствиями произошедшего. В пятницу, 14 сентября, Группа в полном составе собралась у Кенотафа на Парламент-стрит. Когда Биг-Бен пробил 11 раз, все движение в Лондоне, как и во всей стране, остановилось, и мы вместе со всей страной скорбно склонили головы в память безвинно погибших.

Вспоминая те события, не устаю поражаться, как с 11 сентября и до разгрома движения «Талибан» несколькими месяцами позже Блэр умудрялся уделять достаточно времени реформированию системы государственных услуг, несмотря на огромную загруженность международными делами. На одном из совещаний на Даунинг-стрит, 10, которое состоялось 27 сентября, Джонатан Пауэлл настоятельно подтвердил, что выполнение предвыборных обещаний остается центральным приоритетом для премьер-министра. Я помнил, у Блэра во время предыдущего срока пребывания у власти сложилось впечатление, что в моменты кризиса выполнение предвыборных обещаний застопоривалось. И в ответ на ободряющие замечания Пауэлла доложил, на каком этапе находилась в тот момент работа по обеспечению реализации реформ: министерства действительно старались уделять ей большое внимание, но их планы были далеки от совершенства. Затем подчеркнул свою ключевую мысль: «Сама идея учреждения Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг предполагает, что, несмотря на огромную занятость премьер-министра другими делами, он может быть совершенно уверен: мы всегда на посту».

На той же неделе меня вызвали на квартиру к премьер-министру на Даунинг-стрит, 10. Присутствовавшие там Хейвуд и Эндрю Адонис бегло просматривали вопросы внутриполитической повестки дня, им нужно было знать мои прогнозы на сей счет. Хотя меня застигли немного врасплох, оказалось, что я отлично помню большую часть наших прогностических программных материалов и могу ответить на многие вопросы премьер-министра, доведя до его сведения главную информацию. В целом я считал положение дел в Уайтхолле с выполнением предвыборных обещаний неблагополучным и не преминул резко отозваться об этом. Блэр выглядел усталым, но выслушал меня внимательно. Должно быть, его ужасала неготовность бюрократического аппарата к реализации его обещаний, но на пятый год пребывания у власти его это уже особенно не удивляло. Я еще раз подтвердил мою преданность порученному мне делу и добавил: «Если Вы проснетесь среди ночи от беспокойства за выполнение предвыборных обещаний, можете быть уверены: наша Группа не смыкает глаз!» Когда в 2005 г. я покидал свою должность, Блэр отметил, что для него было крайне важно знать: выполнением его предвыборных обещаний занимались неустанно, что бы он сам ни делал в это время. И это самая большая польза от деятельности Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг.

Всего неделю спустя, 9 октября, я отослал Блэру первый доклад по обеспечению реализации реформ, снабженный первой же сводной сравнительной таблицей. Помню, что этот документ был составлен в суровом тоне. В нем говорилось, что мы изучили все присланные нам проекты планов по выполнению поставленных целей от министерств и предложили направить их на рецензию правительственным и неправительственным экспертам. «Конечно, процесс нельзя назвать безупречным, – отметил я, – но сейчас на Даунинг-стрит, 10 мы уже имеем значительно более репрезентативную картину, отражающую способность чиновников Уайтхолла выполнять ключевые приоритетные задачи, чем имели в прошлом. У меня есть все основания полагать, что приведенные в данном докладе оценки верны». И, прежде чем перейти к деталям, я сделал следующие выводы:

В целом я уверен, что основные приоритетные задачи правительства можно выполнить вовремя и в соответствии с нормами, но только при условии, что:

• из успешного практического выполнения предвыборных обещаний будут извлечены уроки и их результаты будут использованы в реальной работе;

• будут предприняты срочные и решительные меры для решения проблем, выявленных на первом этапе;

• начиная с сегодняшнего дня и до 2004–2005 гг. будет уделяться пристальное внимание выполнению этих задач.

Затем я познакомил премьер-министра с обзором ситуации в области выполнения предвыборных обещаний, начав с положительных аспектов (я отчаянно пытался их отыскать, но в действительности был просто в ужасе от существующей ситуации). Среди положительных моментов удалось отметить следующее:

• и у ключевых политиков, и у постоянных заместителей министров был настрой действительно заниматься выполнением предвыборных обещаний: «Во всех ключевых министерствах выполнение предвыборных обещаний действительно значится среди главных пунктов повестки дня»;

• по сравнению с предыдущим периодом существует большая ясность относительно приоритетов;

• наметилась позитивная тенденция перенимать и внедрять положительный опыт других ведомств;

• уже есть первые реальные достижения, на примере которых чиновники Уайтхолла могли бы учиться.

Больше ничего позитивного найти было нельзя, поэтому далее следовала горькая правда:

• культура, предполагающая выполнение предвыборных обещаний, находится в зачаточном состоянии, и положительный сдвиг только начинается;

• во многих отношениях планирование мер по обеспечению реализации реформ было слабовато. И еще я добавил: «Нет ясности в том, какие критически важные шаги следует предпринимать, какими рычагами воздействия мы располагаем и как их задействовать в правильной последовательности. В отдельных политических областях нет верного понимания того, с чего начинать и чем заканчивать процесс, не говоря уже о способах совершенствования работы»;

• ответственные за выполнение предвыборных обещаний чиновники на местах не владеют средствами для оперативного и регулярного выяснения того, как проводимая политика сказывается на низовом уровне, а следовательно, они не в состоянии оценивать прогресс на регулярной основе и при необходимости повышать эффективность;

• отсутствует дух оперативности. И это положение я подкрепил примером из практики первого периода правления премьер-министра: «Говоря об успехах в области выполнения предвыборных обещаний предыдущим парламентом, стоит отметить, что основная часть политической работы была проделана еще до выборов 1997 г., а вот сам процесс выполнения предвыборных обещаний растянулся до 2000–2001 гг. Что же касается большинства нынешних приоритетных задач, то политика находится еще только на стадии разработки… или отсутствуют возможности для претворения намеченного в жизнь»;

• отсутствие понимания того, что тенденция к делегированию ответственности на места (например, в школы или фонды первичной медико-санитарной помощи) требовала и повышения качества руководства;

• очень плохо налажено или вообще отсутствует межведомственное сотрудничество;

• более всего угнетает следующее: у некоторых высокопоставленных чиновников Уайтхолла не было веры в то, что нам когда-либо удастся выйти за пределы кризисного управления и постепенных перемен.

Затем в своем докладе премьер-министру я разъяснил, не вникая в подробности, суть сводной аналитической таблицы. Только по двум из намеченных премьер-министром приоритетов вероятность выполнения обозначалась зеленым цветом, все остальные были окрашены в мало обнадеживающий желтый (то есть возможность их выполнения внушала серьезную озабоченность) или в тревожный красный (трудноразрешимая задача).

Когда мне приходилось направлять премьер-министру записку с плохими известиями, я непременно старался объяснить, что намереваюсь предпринять дальше, и отлично сознавал, что у каждого премьер-министра мириады проблем, а самое меньшее, чего они ждут от своих советников, так это оперативного поиска их решения. Мне памятна фраза, сказанная Маргарет Тэтчер о лорде Дэвиде Янге: «Другие приходят ко мне с проблемами, он – с решениями». И мне хотелось стать в глазах Блэра именно таким человеком.

Исходя из этого, свой доклад я закончил перечнем предстоящих мер, сказав: «Моя сама важная задача – сделать все возможное, чтобы убедить министерства действовать решительно и конструктивно». В этом мне чрезвычайно помогла поддержка Блэра, когда в августе он запланировал посетить министерства, встретиться с их руководством, с персоналом основных подразделений, еще раз подтвердить свою приверженность идее выполнения предвыборных обещаний. Теперь эти встречи были занесены в планы его мероприятий и должны были произойти в течение следующих нескольких недель. Прекрасная возможность для нас! А пока министерствам снова предложили «домашнее задание». Мы попросили сдать нам пересмотренные варианты проектов планов к концу октября, через две или три недели. Мы также попросили поименно указать всех чиновников, лично ответственных за выполнение той или иной приоритетной задачи. «Это должен быть человек (сотрудник или сотрудница), практически все свое время уделяющий данной приоритетной задаче; он должен в буквальном смысле не спать ночами и беспрестанно думать только об этом» – таково было наше мнение. (Позже от кого-то из политических советников я услышал, что ни один человек не должен принимать приоритеты так близко к сердцу, чтобы лишаться из-за них сна. Тогда я с ним не согласился, и теперь тоже не согласен.) Наша идея заключалась не столько в том, что мы формировали группу ответственных и подотчетных нам лиц, сколько в том, что для них следовало организовать своего рода мастер-классы по обеспечению реализации реформ. Иначе говоря, мы предполагали использовать политику кнута и пряника (оказывать поддержку и давление одновременно). Кроме того, мы обратились к министерствам и попросили продемонстрировать, как они реструктурируются для выполнения предвыборных обещаний, и наконец, применительно к каждой приоритетной цели мы дали исчерпывающие практические рекомендации и комментарии, необходимые для того, чтобы облегчить составление планов впредь.

Прежде чем представить свой первый доклад об обеспечении реализации реформ, я посоветовался с Блэром, Гасом Макдональдом и Ричардом Уилсоном, предвидя, что в Уайтхолле поднимется большой шум. Я зачитал Блэру заголовки по телефону. «Звучит неважно», – заметил он. Я предупредил его, что могут поступить жалобы, поэтому мне необходима уверенность в его поддержке нашего подхода. «Можете не сомневаться», – ответил он.

Макдональд тоже был на нашей стороне. В определенном смысле я опасался, что могут возникнуть трудности с Уилсоном. Ведь, в конце концов, на долю возглавляемого им уже в течение трех лет чиновничьего аппарата министерств приходилась большая часть критики в моем докладе. К его чести следует отметить, что он и бровью не повел, когда я перечислил ему основные пункты моего предстоящего выступления. Напротив, он отметил, что «от Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг веет успехом», и он непременно примет мою сторону, если на меня будут жаловаться. Как ни странно, он сказал, что наш с ним разговор его подбодрил. Итак, подготовив тылы, я приступил к боевым действиям.

Едва доклад был готов, я стремглав бросился на Даунинг-стрит, 10, чтобы документ успел попасть в красный ящик премьер-министра еще до его отъезда за рубеж. Я также дал экземпляр Аластэру Кэмпбеллу, который сопровождал Блэра. Он взглянул на доклад, нахмурился и выругался. В ответ я заверил его, что намерен добиваться перемен на внутренних фронтах. «Разумеется», – сказал он.

Удостоверившись, что мой доклад уже у премьер-министра и, следовательно, не подлежит пересмотру, я обзвонил всех постоянных секретарей, к которым имело отношение мое сообщение. Объяснил им, что будет говорится о каждом из их министерств в плане выполнения предвыборных обещаний. Несмотря на не слишком радостное содержание, большинство разговоров прошли довольно миролюбиво. И только один постоянный заместитель министра был чрезвычайно зол. Он только что услышал от Уилсона, что будет рассмотрен доклад по министерствам. Возражал он главным образом против того, что я послал документ Блэру, предварительно не обсудив его с ним. Разговор принял еще более резкий оборот, когда я попытался объяснить ему, что такое сводная таблица и как мы ее составляли. «Какого черта, – воскликнул он, – тут еще и светофоры приплели!» Вернувшись к главной теме разговора, я сказал, что в мои обязанности входит информировать премьер-министра о состоянии дел с выполнением предвыборных обещаний. И добавил, что со времен появления премьер-министров последние всегда обращались к своим ближайшим советникам за информацией о работе ключевых министерств и официальных лиц, и советники высказывали свое мнение. Это был замкнутый процесс. А вот наша Группа разработала новый подход. Да, мы действительно отправили свой доклад премьер-министру без консультаций с вами. Однако важно, что мы основывали свои выводы на фактических данных, с которыми ознакомили и постоянных заместителей министров. Так что наши оценки их работы ни для кого не секрет. Если удастся доказать, что наши выводы ошибочны, мы внесем исправления. А если наши оценки верны, то премьер-министр вправе знать об этом. Довод был неопровержим.

В ответ я услышал, что мой собеседник подумает, стоит ли допускать членов Группы до внутриведомственной информации. Заметив, что это его дело, я пообещал поразмыслить над его соображениями. На деле мы изменили подход к составлению докладов, предоставив министерствам возможность самим предварительно оценивать собственную работу по нашей системе «Светофор». После этого постоянный заместитель министра обсуждал со мной разногласия по телефону. Я всегда оставлял за собой последнее слово, если нам не удавалось прийти к единому мнению, поскольку доклады по обеспечению реализации реформ были моей прерогативой. Но обычно мы находили общую точку зрения. А если нет, то каждый отстаивал свою. И тем не менее я никогда не сожалел, что свой первый доклад отдал наверх без предварительных консультаций с министерствами: будь хоть малейшая возможность вносить изменения, на меня стали бы оказывать сильнейшее давление, чтобы смягчить формулировки, и, зная себя, не могу исключить, что уступил бы.

На следующий день оказалось, что премьер-министр уже прочитал доклад. Я обедал в Сити, ко мне подошел официант и передал, что меня просят позвонить в офис премьер-министра. Забеспокоившись, я позвонил на коммутатор на Даунинг-стрит, 10, где дежурный клерк сообщила мне, что премьер-министра очень тревожит доклад по обеспечению реализации реформ и он хотел бы знать, кому были высланы его копии. Я сказал, что экземпляры были высланы постоянным заместителям министров, и больше никому. Дежурная не знала, чем именно недоволен премьер-министр, и это меня встревожило. Неужели первое же плавание, в которое, как новый корабль, должна была отправиться наша Группа, обернется крушением? Может быть, я превысил свои полномочия? Ведь я даже не пытался уточнить основные положения доклада ни с премьер-министром, ни с Макдональдом, ни с Уилсоном.

Позже Джереми Хейвуд объяснил мне, что премьер-министра беспокоила не содержательная сторона доклада, а вероятность утечки информации. Я немного успокоился. Следующим утром я побывал в айлингтонском полицейском участке – мне нравилось бывать на передовой, когда удавалось. И тут премьер-министр сам позвонил мне на мобильный. «Мне хотелось бы поговорить о докладе… Он великолепен. Но я полагаю, копии следует направить только постоянным заместителям министров и министрам кабинета», – сказал Блэр. Я ответил, что чиновники, ответственные за конкретные участки работы, должны ознакомиться с нашей оценкой, но я непременно позвоню постоянным заместителям министров и попрошу пронумеровать каждый экземпляр. Впоследствии мы всегда нумеровали экземпляры докладов перед рассылкой и никогда не отправляли тексты по электронной почте, чтобы избежать утечек. В тот момент я был слегка разочарован, что Блэра интересовала преимущественно презентация материала, а не содержательная сторона. Но и это стало поучительным уроком в моей работе на премьер-министра. Возможность писать записки на фирменных бланках с адресом Даунинг-стрит, 10 налагала и дополнительную ответственность, приходилось учитывать вероятность утечки информации и думать о том, что, случись такое, последствия могли быть весьма серьезными. Напряжение, связанное с необходимостью разослать всем министрам доклады и одновременно избежать утечки, не покидало меня ни на минуту за все четыре года работы в Группе. Кое-кто из моих сотрудников полагал, что я был слишком осмотрителен в данном вопросе, но зато, когда непредвиденная утечка все же происходила, я чувствовал, что всегда могу оправдаться за нее перед премьер-министром.