Текст книги "The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире"

Глава 12. Дикий Запад

Никто не понимал потенциала надувательства так, как Дон Хефлер, который быстро смекнул, что может зарабатывать на хлеб так же, как Уолтер Уинчелл, работник полупроводниковой индустрии. После ухода из Electronic News Хефлер создал MicroElectronics News – еженедельную скандальную газету, чьей миссией было сорвать покров с отглаженной и причесанной картинки индустрии микросхем Кремниевой долины и вывести на свет все проблемы с менеджментом, личные дрязги и грязные сделки.[72]72
  Don C. Hoefler, MicroElectronics News, July 3, 1976, http://smithsonianchips.si.edu/schreiner/1976/images/h76711.jpg (accessed Nov. 9, 2013).


[Закрыть] Хефлер не был самым хорошим репортером: его желание пойти в газету с историей, полученной от всего одного ненадежного источника, явно имевшего свои счеты с фирмой, делало его рассказы неправдоподобными и, в конце концов, привело его к иску о клевете. И прогрессирующий алкоголизм Хефлера, несомненно, связанный и с его статусом самого презираемого человека Кремниевой долины, также начал сказываться на качестве его работы.[73]73
  Автору предложили должность издателя MicroElectronics News by в 1980. Он отказался, но не без сожаления.


[Закрыть]

Как бы то ни было, выпуски газеты Хефлера за 1970-е дают некоторое представление о темной стороне ранних лет полупроводниковой индустрии, которые почти никогда не упоминаются в официальных документах. Здесь представлен мир, похожий на мир спекулянтов-добытчиков нефти Техаса и Оклахомы, занимавшихся своим промыслом пятьдесят лет назад: умные, бесстрашные мужчины шли на большой риск за не менее большой куш, не гнушаясь кражей друг у друга умений, заказчиков и даже технических изобретений или срывом честной конкуренции для продвижения вперед.

На страницах той газеты компании Долины крадут друг у друга главных ученых и изобретателей, иногда – чтобы добраться до запатентованных технологий конкурента, иногда просто для того, чтобы вставить палки ему в колеса. Здесь есть истории, произошедшие годами раньше появления хакеров, специализирующихся на персональных компьютерах, о компаниях получавших доступ к компьютерным системам соперничающих фирм, чтобы украсть идею проекта еще до его воплощения. Здесь есть драки создателей в холлах, неприкрытое воровство прототипов на торговых выставках, сокращение штата с зачитыванием фамилий уволенных по громкоговорителю в то время, как сотрудники съеживаются от страха за своими рабочими столами, и отправка покупателям бракованных приборов с целью повышения объемов выпуска.

Что из этого было правдой? Годами позже ветераны индустрии микросхем признаются, что большая часть этого происходила в реальности. Несомненно, на тот момент многие компании, уличенные в самых громких правонарушениях, вели себя подозрительно: в National Semiconductor (Чарли Спорк был бельмом на глазу Хефлера) даже обладание одной копией MicroElectronics News могло привести к увольнению – хотя это и не могло удержать менеджеров компании от подпольной перепечатки и незаметного распространения газеты.

Intel, считавшийся образцом если не неподкупности, то хотя бы честности (всегда легче быть прямолинейным, когда вы являетесь лидером индустрии), редко появлялся на страницах Хефлера. Но это не значит, что фирма не зависела от общего направления жизни в Долине той эпохи. Компания вела жесткую игру практически с самого начала, особенно со своими клиентами, которые быстро оказывались за бортом фирмы (то есть перемещались с начальных позиций списка доставок на последние), если они осмеливались предать ее доверие. Однажды Intel придется дорого заплатить за свою безжалостность. Компания также, не колеблясь, сманивала талантливых ученых, что было довольно лицемерно, учитывая, что именно это основатели осуждали в политике Fairchild. Это лицемерие расцветет два десятилетия спустя вместе с подачей Гордоном Муром публичной жалобы против «капиталистов-падальщиков», укравших дружественных предпринимателей корпорации Intel.

Такой сомнительный способ ведения бизнеса, который отличал Кремниевую долину, особенно в индустрии микросхем, в конце 1960-х и на протяжении всех 1970-х, был присущ и корпорации Intel, но, в отличие от многих ее соперников, никогда не был для нее определяющим фактором. Несомненно, причиной этого являлись не врожденные высокие этические принципы ведения бизнеса у создателей (повторимся, лидеры индустрии не снисходят до мелких дрязг), но скорее факт того, что Боб Нойс и Гордон Мур начали борьбу с этим с самого основания компании, чтобы избежать ошибок, допущенных в Fairchild Semiconductor. Также помогло то, что благодаря техническому преимуществу фирмы большинство других компаний делали попытки своровать идеи у Intel, а не наоборот. Через двадцать лет, когда Intel подвергся угрозе со стороны других новаторов, он показал, что не станет гнушаться нарушением правил.

Но даже если Intel не вел грязную игру в ранние годы, как его конкуренты, то атмосфера, в которой ему приходилось соревноваться, определенно наложила отпечаток на его корпоративную среду. Лихой стиль Долины той эпохи отразился для Intel в расточительном стиле «поставь-все-на-кон», от которого компания впоследствии отказалась навсегда.

Причинами возникновения такого исключительного стиля, выделявшего Intel на протяжении тех лет, были не только растущее беспокойство или дух времени. Как быстро понимал любой, кто вступал в компанию в то время, Intel также имел свой собственный уникальный стиль, эту странную амальгаму, состоящую из особенностей характеров Нойса, Мура и Гроува, которая заключалась в творческом противостоянии сил, происходившем в самом центре департамента исследований гигантской фирмы и скрытом от стороннего наблюдателя атмосферой непринужденности. Таким образом, было до странного уместно, что в ранние месяцы существования компании, даже несмотря на то что Intel позиционировал себя как одну из самых рассудительных фирм по производству микросхем, большой процент представителей руководящего состава ковыляли на костылях: в случае Нойса – из-за сломанной ноги после падения на лыжах в Аспене, в случае другого менеджера – из-за перелома лодыжки при неудачном прыжке с парашютом.

Ни один документ не запечатлел так ярко природу этого раннего стиля организации работы Intel, как досье Боба Нойса для Esquire, написанное Томом Вольфом, о котором мы уже упоминали ранее. Это досье до сих пор считается самым известным описанием ранних дней Intel и его уникальной корпоративной среды:

«В Intel Нойс решил избавиться от всей иерархии менеджмента. Он и Мур возглавляли это шоу, что было достаточно ясно. Но ниже их уровня находились лишь «стратегические сегменты бизнеса», как они это называли. Их можно было сравнить с департаментами руководства на классических предприятиях, но здесь они были намного более автономны. Каждый из таких сегментов управлялся так, как если бы был отдельной корпорацией. Менеджеры среднего звена в Intel несли больше ответственности, чем многие вице-президенты других фирм. Они также были много моложе и зарабатывали боли в спине и мигрень намного раньше.

В Intel, если отдел маркетинга должен был принять важное решение, которое отразится на работе монтажного цеха, то проблема не передавалась по путям иерархии к эшелону администраторов, которые контролировали оба департамента. Вместо этого из представителей обоих департаментов создавались «советы», которые собирались и решали вопрос самостоятельно. Советники перемещались в горизонтальной плоскости, от проблемы к проблеме. Они не были наделены особыми правами. Они были не командующим, но координирующим коллективом.

Нойс верил в эффективность собраний. Особенно поощрялись любые спонтанные собрания работников каждого департамента и объединения. В Intel для этих целей были выделены специальные кабинеты, которыми можно было воспользоваться в порядке очередности – в точности как местами на парковке. Часто собрания проходили во время обеденного перерыва. Это не было правилом, только следованием примеру, который подал сам Нойс…

Если Нойс созывал собрание, то он сам составлял список основных задач. Но после этого все были равны. Если вы были младшим инженером и у вас имелась идея, которую вы хотели донести до остальных, то вам следовало выступить с ней и, если понадобится, вступить в спор с Нойсом или с любым другим сотрудником, который имел что-либо против…».[74]74
  Tom Junod, «Tom Wolfe’s Last (and Best) Magazine Story», Esquire blogs, Feb. 21, 2013, www.esquire.com/blogs/culture/tom-wolfe-robert-noyce-15127164 (accessed Nov. 9, 2013).


[Закрыть]

Для Тома Вольфа, выходца из автократического, иерархического, командно-административного мира с директорскими ресторанами и постоянным противостоянием шефа и работников, корпоративная культура Intel стала настоящим откровением. Так и было в действительности: современных адептов управленческого стиля Intel сегодня можно встретить повсюду – от распространившихся по всему Сан-Франциско «яслей» для стартапов в социальных сетях до корпораций-гигантов, которым пришлось совершить резкую трансформацию для того, чтобы тягаться с Кремниевой долиной. Именно они создали современный мир бизнеса – в Нью-Йорке и всех остальных главных городах мира.

Так почему это сработало вновь? В чем состояло различие?

В Энди Гроуве.

Энди понимал лучше, чем кто-либо другой, что его имя связано с Intel, – будь его воля, они стали бы синонимами, – и он ни в коем случае не допустил бы ни одного сбоя в работе под его надзором. Нойс и Мур были серьезными людьми, готовыми пожертвовать практически всем ради своей новой компании, но в конечном итоге они пережили бы крах Intel. Боб имел идею разработки интегральной микросхемы, у Гордона был его закон. Но что имел Энди? Авторские права на влиятельное учебное пособие по полупроводникам? Этого было недостаточно для человека со столь грандиозными амбициями. Нет, он знал, что его вклад в историю, положительный или отрицательный, будет сделан в Intel. И, видит Бог, он не собирался потерять компанию из-за того, что все вокруг просиживали штаны на собраниях и ничего не делали.

Теперь уже очевидно, в чем именно нуждался управленческий стиль Нойса, – в ответственности за последствия. Конечно, зал для конференций был доступен всем, любой мог подняться с места и задать вопрос в лоб Нойсу, Гроуву или Муру, но когда это собрание откладывалось, приходилось срочно придумывать план, призыв к действию или новые задания для всех присутствующих… иначе следовало строжайшее наказание. Сотрудники, увлекшиеся сбивчивыми и безрезультатными собраниями, могли в один прекрасный момент быть вызванными на ковер в кабинет Энди Гроува, и это было то место во всей Вселенной, где никто не пожелал бы оказаться.

Добавив ответственность за последствия к процессу, Гроув нашел еще один ингредиент, который отсутствовал в системе управления Боба в Fairchild. Сотрудники Fairchild быстро смекнули, что они могли не бояться наказания за потерю времени на бесконечных собраниях. Напротив, цель состояла в том, чтобы стать последним человеком, который придет к Нойсу со своим делом, так что имелись все основания, чтобы назначать все новые собрания. Но когда командовать начал Энди, возникла мотивация проводить быстрые, немногословные собрания с определенными темами.

Многие организации отводят таким людям второстепенные роли – майора, который следует за вежливым полковником на проверках и покрикивает на солдат; ненавистного корпоративного палача, выполняющего грязную работу за гендиректора, руки которого остаются чисты; сверхкомпетентного главы персонала, имеющего право на любые действия от имени президента компании. Современные корпорации обозначили эту должность изящным термином «директор по производству», но сама она и связанные с ней обязанности не изменились.

В первое десятилетие Intel эта должность была негласно закреплена за Энди. Он ежедневно согласовывал действия компании с долгосрочными планами Нойса и Мура. Он наложил ответственность за деятельность на каждого сотрудника и всю компанию в целом. И жестко принуждал вести калькуляцию затрат в каждом офисе Intel – Гроув не принимал извинений за ошибки в счетах. Нойс видел это, и какими бы ни были его мысли о Гроуве (его отталкивали методы Энди, но радовали результаты), он знал, что нашел правильного человека для такой работы.

Но на протяжении нескольких лет часто случалось, что поведение Энди по отношению к сотрудникам Intel подрывало стиль управления Боба. Почему же Нойс не вмешивался? Ведь даже если ему претило открыто высказывать служащим компании свое недовольство, он мог бы без колебаний обрушиться на самого Гроува (от чего иногда, как казалось, он получал удовольствие).

Одно из возможных объяснений состоит в том, что успех Intel значил намного больше для Боба Нойса, чем он сам мог признать, и если для его достижения нужна была стратегия жесткого поведения Гроува, то Боб был готов примириться с этим. Нойс всегда верил в свое личное предназначение, в то, что он был в числе осененных талантом, умом и удачей. Он рассчитывал на победу во всем, делая вид, что она давалась ему без каких-либо усилий. Рядом с Энди – даже в большей степени, чем с Чарли Спорком, – Нойс поднимался над суетой, играя по-крупному, продумывая запутанные стратегии и оставляя всю тяжелую работу Гроуву, уверенный в том, что он выполнит ее всеми возможными средствами.

Однажды Лес Хоган сказал Гроуву: «Энди уволит свою собственную мать, если она встанет у него на пути».[75]75
  Malone, Big Score, 150.


[Закрыть] Маршалл Кокс заметил: «Ты должен понять. Боб должен быть приятным парнем. Для него важно нравиться людям. Так что кому-то приходится пинать всех под зад и составлять черные списки. И так получилось, что Энди в этом очень хорош».[76]76
  Там же.


[Закрыть]

Нойс желал успеха Intel так же страстно, как и Гроув, но не распространялся об этом. Судьба была более благосклонна к Нойсу во время его работы в Fairchild, чем к его коллегам по электронному бизнесу. Конечно, официальным объяснением, с которым были согласны почти все, было неразумное использование субсидий – главного корпоративного источника доходов для Fairchild. Но невозможно забыть о том, что ко времени краха Fairchild Semiconductor компания имела много проблем: падение продаж, позиции на рынке и прибыли, неспособность придумать и транспортировать новые образцы, разочарование руководящего персонала. И вина за это лежала по большей части на плечах Нойса (в это верил даже Гроув, главный оператор Intel). Никто не хотел говорить подобного вслух о «Святом Бобе», но Нойс, как самый проницательный человек в Кремниевой долине, знал об этом. Если он собирался соответствовать тому образу, который создало для него общество (и он сам), ему была нужна громкая коммерческая победа, такая же яркая, как технологическая победа ИС.

Intel намеревался выиграть. У него было все: технологии, известность, деньги, команда и, как постепенно понимал Нойс, рабочая лошадка в лице Гроува, который тянул за собой всю компанию – прямиком к победе.

Естественно, все начиналось совсем не так. Когда Гроув получил должность в Intel, ожидалось, что вскоре он возьмет на себя управление всеми техническими процессами, в то время как Мур будет помогать Нойсу с крупными деловыми операциями и стратегическими планами компании. Мур сказал так: «Изначально мы планировали, что Энди станет кем-то вроде главного по технике. И он начал хлопотать об операциях, организации производства и инженерной деятельности.

Но оказалось, что его привлекала идея превращения организации в единое целое и проверки этого целого на прочность. Он «забыл» о своем PhD и начал работать с проблемами менеджмента. Его горизонты резко расширились при переходе в штат Intel. Он мог обозреть весь процесс, увидеть, что требовалось для организации производства. Энди был невероятно организован. Если говорить о навыках менеджера, то он находился на противоположном от Боба полюсе.

Вместе мы трое работали очень слаженно».[77]77
  Malone, Betting It All, 151.


[Закрыть]

Последняя фраза часто использовалась Гордоном Муром. В сущности, сильные и слабые стороны троих создателей хорошо согласовывались друг с другом в процессе управления Intel. Между ними почти не было разногласий о том, что лучше для компании и в каком направлении должен развиваться Intel. Действительно, казалось, что их различия работали для достижения гармонии в бизнесе, которую редко обнаружишь даже среди партнеров, разделяющих взгляды друг друга. Но верным оставалось и то, что хотя муравей и кузнечик могут продуктивно работать вместе, кузнечик часто относится к муравью как к «рабочей лошадке», в то время как муравей начинает презирать кузнечика за его нежелание выполнять ежедневную тяжелую работу и присваивание всех лавров себе.

Такая ситуация наблюдалась и в исполнительных офисах Intel с самого зарождения компании, но в те ранние бешеные дни создатели были слишком заняты, чтобы обращать на нее внимание. И вскоре им представился настолько значительный, противоречивый и революционный шанс, что он заставил забыть обо всех внутренних конфликтах на годы вперед. Но по выходе Intel из этой эпохи старые разногласия вернутся и с удвоенной силой.

Глава 13. Горько-сладкие воспоминания

Весной 1969-го Intel представила свою первую технологию – чип памяти, созданный при помощи биполярной технологии. Устройство, хоть и не было задумано таковым, мастерски справилось с дезориентацией остальной полупроводниковой промышленности, усыпив ее бдительность перед второй частью атаки Intel.

Первым продуктом, 3101 Статическая оперативная память с произвольным доступом (SRAM), был 64-мегабитный чип, на основе ТТЛШ-технологии, что позволило ему достичь скорости, в два раза превосходящую скорость уже существующего 64-битного SRAM от Fairchild. SRAM становились все популярнее в компьютерном мире, так как они могли (по отдельности или в кластерах) быть соединены с уже существующими моделями компьютеров и достичь того, что IBM называет «сверхоперативная память» – для временного хранения информации, упрощающего доступ пользователей. Традиционная память на магнитных сердечниках не позволяла этого. Кроме того, преимущества SRAM заключались в том, что он не допускал утечки информации и не требовал периодической замены: до тех пор, пока есть питание, они могут хранить информацию вечно. Однако, так как SRAM требовали полдюжины или более транзисторов на ячейку, их производство дорого обходилось (доходность остается вечной проблемой), они были медленнее и имели меньшую плотность упаковки элементов, чем их аналоги.

На деле это означало, что любая фирма, которая решила бы вложиться в SRAM, была вынуждена ждать еще несколько лет до начала серийного производства. Так что основной шок был вызван тем, что SRAM возникли слишком быстро, невероятно быстро.

В интервью основатель Intel, Нойс, создал впечатление, что, благодаря штату талантливых работников и деньгам, у компании было все время Мира, чтобы разобраться в последних технологиях и рынке и лишь затем определить свою стратегию. Как сказал Нойс, «мы постарались сделать набросок главных технологий современности и понять, что могло бы сработать? Что было бы максимально продуктивным?». Можно было не слишком спешить, нужно было лишь воспользоваться преимуществами уникального момента – tabula rasa. «У нас не было никаких обязательств продолжать уже имеющиеся производства, стало быть, мы не были зажаты старыми технологиями».

Так что, когда Intel представила публике свой чип 3101 менее чем через 18 месяцев после основания компании, рынок был ошеломлен. Как Intel удалось за столь малое время запустить производство, даже не говоря про дизайн, строительство и анонс совершенно нового продукта?

Даже для Гордона Мура, который в точности знал, что произошло, ситуация оставалось чудом. «Запуск производства – увлекательное время», – сказал он. И в эти первые для Intel дни важно было строить на том, что уже есть, а не с нуля, что характерно для любого стартапа. Мур продолжает:

«Мы нашли фабрику, где уже однажды работала полупроводниковая компания. Кремниевая долина была заполнена маленькими полупроводниковыми компаниями, берущими свое начало от Fairchild. Здания обладали множеством помещений, которые были нам необходимы и которые позволили избежать обычных для стартапа трат и задержек – неизбежных, окажись мы в совершенно пустом помещении. Мы наняли молодых и очень способных людей. В Fairchild мы поняли, что одно из преимуществ стартапа – возможность натренировать руководителей. Мы надеялись, что наняли людей, чьи способности будут расти вместе с компанией».

Чтобы заставить работать производственные операции как часы, требовались и особые черты бывалого менеджмента компании. Мур:

«Мы разделили силы по производству технологий и создали первые продукты силами старших. Технологическая группа обязалась провести рудиментарную обработку к началу года, так что мы могли приступить к разработке продукта. Обязательство превратилось в пари. Чтобы выиграть это пари, техникам было необходимо заставить оборудование достаточно хорошо работать, создать устойчивый транзистор и продемонстрировать еще ряд технических этапов к концу 1968 года, всего лишь через 5 месяцев после стартапа.

Въехав в практически пустое здание 1 апреля, мы оставили себе совсем мало времени на то, чтобы купить оборудование, установить его, заставить работать и продемонстрировать хотя бы простейшие процессоы. Последний этап удалось завершить лишь к 31 декабря, и то совместными усилиями всех работников».[78]78
  Elkan Blout, ed., The Power of Boldness: Ten Master Builders of American Industry Tell Their Success Stories (Washington, DC: Joseph Henry Press, 1996), 84.


[Закрыть]

Таким образом, молодая компания начала новый год готовой фабрикой и проектом своего первого продукта, близким к завершению. Никто за пределами компании не представлял, что Intel движется такими темпами. Обозреватели подозревали, что основатели корпорации Intel скорее всего войдут в бизнес карт памяти; в конце концов, это было сильной стороной Fairchild. Но у них не было ни малейшего подозрения, чьему чипу памяти Intel станет конкурентом. Модель 3101 вроде бы давала ответ: Intel будет производить биполярный SRAM. Кремниевая долина затаила дыхание в предвкушении битвы за SRAM-технологии.

Почему же статический RAM? С самого начала в Intel полагали, что наибольшие возможности появятся в результате замены уже существующих карт памяти на магнитных сердечниках с полупроводниковыми чипами, созданных только для чтения (ROM), для поддержки программного обеспечения; или же запоминающих устройств с произвольным доступом (RAM), для поддержки сырья и обработанных данных. SRAM было довольно сложно производить на больших скоростях, так как они требовали как минимум шесть транзисторов на ячейку и оказывались сравнительно медленными в эксплуатации. Но в Intel знали, что смогут компенсировать скорость, потерянную на архитектурах, высокой скоростью, лежащей в основе физики биполярной технологии.

Когда (весной 1969 года) 3101 была представлена публике, все восемнадцать работников фирмы Intel (трое на костылях) собрались в кафетерии чтобы поднять бокалы шампанского за общий успех. Компания была готова начать – и показала всей индустрии, что она может стать серьезным конкурентом, инноватором, и с достаточной производительностью, чтобы достичь высоких скоростей производства и выйти на рынок в кратчайшие сроки. Однако страх перед высокой скоростью, которую показала корпорация Intel, несколько смягчался осознанием того, что фирма наметила своей целью предсказуемый рынок SRAM.

Но это была лишь коммерческая обманка. В течение нескольких месяцев Intel потряс мир, вначале представив классическую биполярную память с диодами Шотки (модель 3301), но в индустрии 1,024 бит, а затем, что поразило всех, модель 1101 SRAM, но на металл-оксид-проводник-технологии (МОП-технологии).

Что касается модели 3301, как и для других ранних технологий компании, толчком к ее созданию послужил заказ покупателя, желающего получить передовую модель и, в чем Intel была сильна, качественный дизайн. В этом было основное преимущество имиджа главного мозгового фонда полупроводниковой промышленности: все самые интересные идеи сначала приходили в Intel.

Модель 1101 поразила рынок не своим появлением, хотя по сравнению с конкурентами она и выглядела выдающейся, но своим неожиданным технологическим процессом. Когда все уже было решили, что Intel всего лишь еще одна компания, работающая с биполярными технологиями, был представлен серьезный продукт на МОП.

Почему МОП? Вот технические описание от Мура: «МОП-технология транзисторов, также называемая МОП с кремниевыми затворами, – это электродный вывод, через который проходит ток от металлических к неметаллическим частям электросхемы. В большинстве схем подача тока осуществляется через металлические проводники, однако в некоторых схемах ток проходит часть пути по неметаллическим проводникам, таким как кремниевая пленка. Новый процесс МОП предлагает принцип саморегистрации (это означает, что слой структуры автоматически выравнивается по слою, уже присоединенному к пластине), таким образом устройство может быть меньше и работать на более высоких частотах. Кроме того, это позволило нам свободнее работать с взаимосвязью между различными слоями».

Проще говоря, МОП не был так же быстр, как биполярные технологии, однако его было проще спроектировать и изготовить, и он мог быть меньше и обладать большей плотностью. Не менее важной деталью, как отметил Мур, был новый элемент дизайна транзистора – кремниевый затвор. Этот элемент упрощал процесс размещения слоев на поверхность чипа, при помощи использования области электрода каждого транзистора, как маскирующего элемента для легирования окружающих стока и истока области.

Все это лишь сложные объяснения, доказывающие, почему данный элемент упростит процесс производства. Немаловажно, что он сделал транзисторы на поверхности МОП чипов самоустанавливающимися, что, в свою очередь, улучшило показатели скорости производства, по сравнению с биполярными конкурентами. Нет сомнений, что улучшенное качество и уменьшенный размер изменят компьютерную индустрию, сделают возможным производство дешевых мини-компьютеров для малого бизнеса и создадут фундамент для революции в сфере персональных компьютеров. Изобретатель технологии кремниевых затворов, юный итальянский физик Федерико Фаджин, пока что работающий в Fairchild, вскоре войдет в число величайших изобретателей своего века и изменит историю Intel.

Как уже говорилось ранее, переход от биполярных к МОП-технологиям был крайне непрост, и к 1970 году многим фирмам еще это не удавалось. Однако Intel удалось не только сделать скачок к МОП, по пути добавив технологию кремниевых затворов, но и практически не приложить к этому усилий, хотя они и были лидерами среди производителей биполярных технологий. Так как первый чип Intel произвел фурор среди покупателей, поставщиков и торговой прессы, переход к МОП-технологии тем более заслуживает уважения.

Чуть больше чем через год Intel уже был в передних рядах индустрии микросхем. И у него все еще был козырь в рукаве. Опять же, источником был внешний производитель, охотившийся за передовыми технологиями.

На этот раз это был амбициозный новый клиент – Honeywell. До настоящего момента его фирма – крупнейший в мире производитель мэйнфрейм-компьютеров. В октябре 1959 года наиболее крупная фирма в данной индустрии представила свой первый ПК для малого бизнеса, модель 1401, и остальные Семь Гномов (так их называли в свете их малого размера, по сравнению с Белоснежкой Big Blue) потратили все шестидесятые годы, чтобы догнать успех. Honeywell в 1963 году в ответ создал модель 200, и все семидесятые годы компания совершенствовала дизайн.

Именно в ходе попытки очередного улучшения Honeywell (в 1969 году) обратился в Intel с вопросом, не может ли он создать чип динамической памяти с произвольным доступом (DRAM).

DRAM вскоре стали главной движущей силой в полупроводниковой индустрии. Изготовленные на основе биполярной технологии, они требовали крайне мало транзисторов на вычислительную ячейку. Это сделало их невероятно более быстрыми и более выгодными по плотности транзисторов, чем любой другой чип интегральной схемы. Таким образом, DRAM и тогда, и сейчас (хотя их во многом заменили карты памяти) устанавливает темпы производительности большинства устройств и оказывается в центре практически всех граф Закона Мура. Но, как и все движущие силы, DRAM был создан для скорости, не для долговечности. В отличие от SRAM, которые способны удерживать всю информацию до тех пор, пока будут получать питание, DRAM постепенно теряет заряд и требует периодической замены.

В Honeywell хотели, чтобы Intel изготовил для них DRAM всего с тремя транзисторами на ячейку, что было принципиальным нововведением для своего времени (у современного DRAM всего лишь один транзистор и один конденсатор). Honeywell пришел в правильное место, допустив лишь одну ошибку – он доверил Intel только производство, потребовав следовать его собственному дизайну.

Intel сделал в точности то, что от него требовали, и в 1970 году представил на рынок модель 1102, 1-килобитный МОП DRAM. Honeywell был полностью удовлетворен результатом, но Intel не был. Дизайн не обладал достаточной производительностью. Так что Гордон Мур распорядился создать секретное внутреннее подразделение – что примечательно, учитывая, что в компании все еще работало меньше сотни человек, – чтобы изобрести новый 1-килобитный МОП DRAM, отличный от уже созданного для Honeywell. Секретное – во избежание конфликта интересов.

Intel хотел не просто создать лучшую карту памяти, но обойти всех конкурентов. Так же, как и в Fairchild, Нойс установил цену в 1 цент за бит – удалось бы это Intel, их карта памяти была бы не только наиболее высокотехнологичной, но и самой дешевой. Подобную комбинацию было бы не остановить.

Это было непростое испытание. Чертежи новой микросхемы были созданы Джоэлом Карпом и разработаны Барбарой Мэйнс (таким образом, этот чип стал первым, созданным в соавторстве с женщиной). Потребовалось пять переработок чертежей, чтобы добиться приемлемого качества производства. Темпы производства всегда были важны для индустрии микросхем, но для Intel было особенно важно выпустить данный чип, так как он стал бы первым коммерческим DRAM.

Модель, получившая название 1103, была представлена публике в октябре 1970 года. Время было выбрано идеально: биполярные чипы с их скоростью и выносливостью соответствовали требованиям военного и аэрокосмического MIL-SPEC, они идеально подходили Министерству обороны для войны во Вьетнаме, противостоянию Советскому Союзу в холодной войне и НАСА для космической программы. Но в начале семидесятых, когда две из трех проблем оказались неактуальными, небольшие и дешевые микросхемы МОП стали актуальны для возникающего мира бытовой электроники.

Мир полупроводниковых технологий, теперь во главе с Intel, совершил принципиальный переход и никогда не оглядывался назад.