Текст книги "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

Конкуренты с широкой специализацией либо уже работают в сегменте, на обслуживании которого компания специализируется, либо в любой момент могут атаковать этот сегмент, так как базируются в других, смежных сегментах. Преимущества компании, избравшей специализацию, относительно конкурентов с широкой сферой деятельности зависят от следующих факторов:

• Количества и качества компромиссных решений, на которые конкурент с широкой специализацией идет при обслуживании занятого компанией сегмента наряду с другими сегментами.

• Конкурентных преимуществ, возникающих в результате одновременного осуществления деятельности для тех сегментов, в которых работает конкурент с широкой специализацией.

Чем более отличается цепочка создания стоимости компании, избравшей специализацию, от той цепочки, которая необходима для обслуживания других сегментов, тем более устойчивые преимущества будет давать стратегия специализации. Например, в производстве кондиционеров в США и Европе дистрибьюторские каналы, обслуживающие коммерческих покупателей и индивидуальных потребителей, работают отдельно от тех, кто обслуживает отраслевые рынки. Но в Латинской Америке, Азии и на Ближнем Востоке одни и те же каналы реализуют весь ассортимент продукции. Оказывается, что стратегия специализации более успешна и дает более устойчивые преимущества в Соединенных Штатах и в Европе, потому что при этом компания приспосабливает свою цепочку создания стоимости к работе канала, обслуживающего ее целевой сегмент. Стратегия специализации дает тем более устойчивое преимущество, чем более отличны и необычны потребности покупателей в этом сегменте по сравнению с другими сегментами.

Данные принципы можно проиллюстрировать на примере неудачного опыта компании Royal Crown – производителя безалкогольных напитков. Компания специализируется на производстве коласодержащих напитков в отличие от компаний Coke и Pepsi, выпускающих более широкий ассортимент безалкогольных напитков. Производство только коласодержащих напитков не требует принципиально отличной структуры цепочки создания стоимости – она такая же, как и для производства всего ассортимента. Потребности покупателей и практика покупок для напитков типа кола – те же, что и для всех остальных напитков, разница только в том, какой вкус предпочитает покупатель. И наоборот, производство широкого ассортимента позволяет получать значительные выгоды от одновременного осуществления многих видов деятельности в производстве, реализации и маркетинге. Поэтому стратегия специализации компании Royal Crown не дает никаких конкурентных преимуществ по сравнению с конкурентами широкой специализации – более того, такая стратегия несет одни убытки. С другой стороны, компания Mercedes получает прочные преимущества благодаря стратегии специализации в автомобильной промышленности, где цепочка стоимости компании Mercedes приспособлена к обслуживанию определенных сегментов и существенно отличается от стоимостной цепочки конкурентов с широкой специализацией.

Изменение действия факторов, влияющих на устойчивость преимуществ стратегии специализации, можно рассмотреть на примере компании Mead – производителя картонной тары. В ответ на острую конкуренцию в области издержек в массовом производстве картонной тары в 1970-е годы компания выбрала стратегию специализации, ориентированную на сегменты, требующие малых объемов, но большого количества дополнительных возможностей и услуг. В начале 1980-х годов появились новые компании, использовавшие непрерывный производственный процесс гофрирования; процесс был более скоростным и требовал меньше времени на установку параметров. В результате все большее число конкурентов с широкой специализацией получали возможность экономично выпускать небольшие партии товара. Компания Mead была вынуждена изменить свою стратегию специализации и начать обслуживать большее количество сегментов, одновременно закупая новое оборудование. В этом примере цепочка создания стоимости компании Mead, созданная специально для обслуживания целевых сегментов, постепенно теряла все свои отличия от цепочки конкурентов, то есть той цепочки, которая требуется для эффективного обслуживания сегментов массового производства.

Устойчивость преимуществ стратегии специализации может сильно пошатнуться, если: а) отличия данного сегмента от остальных со временем исчезают; б) благодаря технологическому прогрессу сокращаются затраты на поиск компромиссных решений при обслуживании нескольких сегментов; в) те же технологические изменения открывают новые возможности использования взаимосвязей (см. главу 9). Преимущества станут менее устойчивыми и в том случае, если цепочка стоимости, специально приспособленная к обслуживанию определенных сегментов, окажется слишком дорогостоящей по сравнению с более стандартизированной цепочкой. Таким образом, в выборе сегмента для специализации появляется важный динамический элемент, отражающий постоянно идущий процесс поиска баланса между преимуществами специализации в определенном сегменте и выгодами от одновременной деятельности для нескольких сегментов.

Компания, избирающая специализацию, подвергает себя определенному риску, связанному с тем, что другая фирма скопирует ее стратегию специализации. Такой компанией может оказаться недавно вышедшая на рынки отрасли фирма или компания, работающая в данной отрасли и неудовлетворенная своей стратегией. Возможность защиты стратегии специализации от воспроизведения конкурентами можно проанализировать, используя методику, предложенную в главах 3 и 4 для оценки устойчивости конкурентных преимуществ. Барьерами для компании для перехода в новые сегменты и воспроизведения чужой стратегии специализации будут эффект масштаба, дифференциация, приверженность дистрибьюторских компаний своим поставщикам и другие барьеры, свойственные только стратегии специализации. Прочность этих барьеров, препятствующих воспроизведению стратегии специализации, таким образом, зависит от структуры соответствующего сегмента. Например, воспроизведение стратегии компании Kodak в таком секторе, как выпуск дорогостоящих сложных копировальных аппаратов, требует, чтобы конкурент преодолел барьеры в виде патентованных технологий и эффекта масштаба, действующего благодаря осуществлению всех продаж силами торгового персонала фирмы Kodak и наличию разветвленной сети технического обслуживания продукции.

Острота угрозы воспроизведения стратегии специализации зависит еще и от размера сегмента. В небольших сегментах даже весьма скромное действие эффекта масштаба может оказаться весьма значительным по сравнению с размерами сегмента, даже если этот сегмент не дает дополнительных выгод от использования взаимосвязей; а меж тем в силу небольших размеров сегмента конкуренты не будут в нем заинтересованы. И наоборот, в растущей отрасли постоянно присутствует угроза воспроизведения стратегии специализации кем-либо из конкурентов, а также возможность появления жизнеспособных сегментов еще более узкой специализации, и тогда успех выпадет на долю занявшего эти сегменты конкурента. Например, в такой быстрорастущей отрасли, как информационные технологии, постоянно появляются конкуренты со все более узкой специализацией и разрабатываются все более специализированные базы данных для небольших целевых групп покупателей.

Наконец, последним фактором устойчивости преимуществ специализации является риск исчезновения сегмента в результате перехода покупателей на продукты-заменители. Компания, чья стратегия ориентирована на конкретный сегмент, подвергается значительному риску в случае исчезновения сегмента. Сегмент может прекратить свое существование в результате изменений ситуации в отрасли, технологического прогресса или действий конкурентов. Риск замещения в сегменте анализируется так же, как процессы замещения и вытеснения вообще (см. главу 8). Переход покупателей сегмента на продукты-заменители может стать результатом политики конкурента в той же степени, в какой это имеет место во всей отрасли, – и даже в большей. Конкуренты часто пытаются переместить спрос из того сегмента, в котором работает компания, избравшая стратегию специализации; используются техники маркетинга, технологические инновации, и даже лоббирование государственных решений. Все это серьезно ухудшает ситуацию в сегменте. Если у компании, специализирующейся на обслуживании конкретного сегмента, есть конкуренты, работающие в гораздо более крупных сегментах, велика вероятность риска: такие конкуренты благодаря крупным капиталовложениям в рекламу и другим маркетинговым приемам повлияют на установки покупателей и уведут их из сегмента специализации компании.

Ошибки и возможности компаний, избравших специализацию, а также их конкурентов с широкой сферой деятельности

Наш анализ позволяет извлечь несколько важных уроков; они будут одинаково полезны как для компаний, специализирующихся в определенном сегменте, так и для их конкурентов с широким профилем работы.

Успешная стратегия специализации предполагает, что при ее воспроизведении конкуренту придется нести дополнительные расходы, связанные с поиском компромисса. Специализация в том или ином сегменте или группе сегментов недостаточна сама по себе для получения конкурентных преимуществ. Избранные сегменты должны состоять из покупателей с особыми потребностями или требовать такой структуры цепочки создания стоимости, которая отличается от принятой для обслуживания остальных сегментов. Именно эти различия между сегментом специализации компании и другими сегментами являются причиной того, что цепочки создания стоимости конкурентов с широкой сферой деятельности окажутся недостаточно оптимальными для данного сегмента; так у компании, избравшей специализацию, появится источник конкурентных преимуществ.

Большие возможности открываются в случае нахождения нового способа сегментации отрасли. Правильно составленная матрица сегментации выявит те сегменты, которые не задействованы в работе ни одного из существующих конкурентов. Открыв новый способ сегментации отрасли, компания может разработать стратегию специализации, основанную на разновидности продукта, категории покупателей, дистрибьюторском канале или географическом регионе. Эти стратегии до сих пор не признавались «сегментообразующими», но обладают при этом отличиями, имеющими значение как для структуры сегмента, так и для устройства цепочки создания стоимости. Новые сегменты могут быть и больше, и меньше уже существующих. Отличия нового сегмента говорят о том, что для работы в нем необходимы отдельные стратегия и цепочка создания стоимости; эти отличия предполагают также, что конкуренты, обслуживающие данный сегмент наравне с другими, используют недостаточно оптимизированные стратегию и цепочку стоимости в этом сегменте.

Если компания первой заметит новый действенный способ сегментации, это дает ей исключительное право на получение значительных конкурентных преимуществ. Например, компания Federal Express обнаружила, что срочная доставка небольших посылок – это сегмент, в котором не специализируется ни одна из компаний. В этой связи на фирме была разработана стратегия, позволяющая обслуживать данный сегмент, цепочка создания стоимости была пересмотрена и реорганизована, в результате чего компания получила существенные преимущества перед конкурентами, обслуживавшими данный сегмент в рамках стратегий более широкой специализации. Аналогичным образом компания Century 21 первой обнаружила крупный сегмент общенационального уровня в сфере брокерских услуг по недвижимости.

Широкая специализация не дает стопроцентных конкурентных преимуществ там, где отрасль состоит из сегментов. Компания с широкой сферой специализации должна добиться устойчивых конкурентных преимуществ благодаря работе в нескольких сегментах, если она собирается получать доходы выше среднего уровня. Эти конкурентные преимущества являются результатом использования взаимосвязей между сегментами. Например, стратегия лидерства в издержках в этом случае будет базироваться на минимизации затрат через действие эффекта масштаба и в силу других конкурентных преимуществ в нескольких сегментах. Стратегия дифференциации будет основываться на стремлении к исключительной позиции продукта на рынке благодаря тому, что он соответствует таким критериям использования и оповещения, которые ценятся в нескольких сегментах. Но без каких-либо осязаемых преимуществ от широкой сферы деятельности наличие структурных различий между сегментами является гарантией того, что компания с широкой сферой специализации начнет «пробуксовывать».

Компании с широкой сферой деятельности обычно обслуживают слишком большое количество сегментов. Компания, ориентированная на широкую сферу деятельности, рискует проиграть фирмам, избравшим стратегию специализации, так как ее цепочка создания стоимости окажется недостаточно оптимизированной для работы в некоторых сегментах. Сокращение числа обслуживаемых сегментов сделает ее менее уязвимой, а также будет способствовать повышению уровня доходности благодаря ликвидации неприбыльных сегментов. Компания с широкой сферой деятельности должна подумать об отказе от таких сегментов, где:

• Имеется мало преимуществ за счет взаимосвязей с другими сегментами.

• Компания вынуждена полностью модифицировать свою стратегию, чтобы обслуживать этот сегмент.

• Сегмент недостаточно привлекателен со структурной точки зрения.

• Уровень продаж невелик, а потенциал роста ограничен.

• Соображения обороны не требуют непременного присутствия компании в сегменте для блокирования прихода потенциальных конкурентов.

Необходимо постоянно возвращаться к вопросу о релевантных сегментах и границах сферы деятельности. Со временем в отрасли всегда будут возникать новые стратегически значимые сегменты из-за изменений в поведении покупателей, возникновения новых покупательских групп, появления технологий, изменяющих схему взаимосвязей между сегментами. Это означает, что выбор сферы конкуренции в отрасли надо постоянно пересматривать. Компания не должна механически принимать исторически установленную в отрасли сегментацию и работать в соответствии с ней – а ведь руководители имеют свойства неохотно расставаться с устаревшими схемами сегментации. Если вы избрали сегменты специализации раз и навсегда, это верный путь к стратегической катастрофе.

Новые технологии изменяют прежние предпосылки сегментации. Новые технологии, особенно в области электроники и информационных систем, создают возможность как для обнаружения новых сегментов специализации, так и для применения новых стратегий, ориентированных на широкую сферу деятельности. Благодаря гибкости производственного процесса, логистики и других видов деятельности по созданию стоимости компании с широкой специализацией получат возможность приспосабливать определенные виды деятельности к обслуживанию тех или иных сегментов, сохраняя при этом исходную структуру цепочки стоимости. Из-за этого преимущества стратегии специализации в некоторых отраслях становятся менее устойчивыми. В то же время благодаря тому же технологическому прогрессу более жизнеспособными становятся стратегии, нацеленные на обслуживание новых сегментов. Например, компьютерная разработка продуктов позволяет сократить расходы на создание новых разновидностей продукта. Компании должны уделять особое внимание тому, как новые технологии разрушают традиционную логику специализации или широкой сферы деятельности в каждой отрасли.

Провести границы отрасли можно по-разному. С одной стороны, структурные различия и различия в цепочке стоимости между разными видами продуктов и категориями покупателей помогают очертить границы отрасли с большей точностью. Таким образом, сегментация отрасли – это метод более четкого определения границ отрасли, который одновременно позволяет увидеть неоднородность отрасли. С другой стороны, в силу наличия взаимосвязей между сегментами и подразделениями (см. главу 9) границы отрасли неизбежно расширяются.

Полезное рабочее определение отрасли должно охватывать все сегменты, прочно связанные друг с другом. Если же взаимосвязи между сегментами не очень прочны, это может говорить о том, что со стратегической точки зрения эти сегменты принадлежат разным отраслям. В то же время смежные отрасли, связанные прочными взаимосвязями, в стратегическом плане скорее составляют одну отрасль.

Но, в конце концов, не очень существенно, как проводить границы отрасли, если в рамках структурного анализа выявлены все сегменты и стратегически важные взаимосвязи. Такой анализ покажет все ключевые составляющие преимуществ, которые можно получить, конкурируя в определенной сфере.

8. Замещение

Угроза перехода покупателей на товары-заменители присутствует во всех отраслях. Замещение – это процесс вытеснения одних продуктов или услуг другими, выполняющими для покупателя те же функции. Поскольку поведением покупателя, когда он выбирает новый способ осуществления какого-либо вида деятельности в своей цепочке стоимости, управляют те же принципы, что и при переходе на новые продукты, предлагаемый анализ замещения применим не только к самим конкурирующим продуктам, но также к процессам и процедурам. Замещение – одна из пяти движущих сил конкуренции, от которых зависит прибыльность отрасли: ведь именно в силу угрозы замещения в отрасли существует потолок цен. В то же время, замещение играет далеко не последнюю роль в определении спроса в отрасли вообще и на продукцию той или иной компании в частности. Благодаря продуманной политике, направленной на сопротивление процессам замещения, обеспечивается рост многих компаний, а появление товаров-заменителей является основной причиной ухода фирм с рынка. Замещение также неразрывно связано со сферой деятельности компании в отрасли, так как в ходе процессов замещения изменяются границы сегментов.

Что обеспечивает компании самую надежную защиту от товаров-заменителей? Какой будет наиболее эффективная стратегия продвижения товаров-заменителей на рынке, если компания выбирает атаку? Эти важные вопросы неизбежно возникают в ходе разработки стратегии в любой отрасли. В данной главе представлена концепция анализа процесса замещения, который позволит получить ответы на поставленные вопросы. Я покажу, как обнаружить товары-заменители, – это существенный этап в ходе анализа замещения, где требуется очень тонкий подход. Затем я расскажу об экономике процесса замещения, которая определяет масштабы угрозы: без понимания экономических составляющих замещения невозможно разработать последовательность стратегических шагов по управлению ходом процесса замещения. Затем я приведу примеры изменений в ходе процесса замещения во времени. Все это станет предпосылкой для дальнейшего изложения: будут выявлены факторы, влияющие на процесс замещения. Процесс замещения во времени описывается несколькими характерными схемами, и важно вовремя распознать эти схемы, чтобы оценить масштаб угрозы и предсказать, насколько глубоко товары-заменители укоренятся в отрасли. В заключение будет показано, какие выводы следуют из этого анализа и как использовать эти выводы в разработке стратегии – как наступательной с продвижением товаров-заменителей, так и оборонительной, имеющей целью защиту от угрозы замещения. Большинство приводимых примеров иллюстрируют замещение на уровне отраслей (например, замещение титана и алюминия углеродным волокном), но те же принципы применяются при рассмотрении замещения на уровне отдельных продуктов и их разновидностей.

Первый этап анализа замещения – это выявление потенциальных товаров-заменителей в отрасли. Эта несложная на первый взгляд задача на практике оказывается не такой простой: чтобы обнаружить товары-заменители, надо обращать внимание на продукты или услуги, которые выполняют те же функции, что и продукты или услуги вашей отрасли, при этом сходство продуктов с формальной точки зрения не должно играть особой роли. Например, грузовик совсем не похож на поезд, но для покупателя они выполняют одну и ту же функцию – доставку грузов к месту назначения[99]99
  См. Lewitt (1960) – в этой работе сформулировано классическое правило анализа: мыслить в функциональных терминах. – Прим. авт.


[Закрыть].

Функции продукта зависят от его роли в цепочке создания стоимости покупателя, ведь продукт используется покупателем для осуществления некоторых видов деятельности в этой цепочке. Так, поезд и грузовик участвуют в операциях внутренней и внешней логистики, тогда как лыжи приобретаются для активного зимнего отдыха. Как уже говорилось в главе 4, использование того или иного продукта влияет не только на осуществление вида деятельности, для которого он приобретается, но еще и других видов деятельности в цепочке стоимости. Например, деталь продукта проходит через операции внутренней логистики, хранится в товарно-материальных запасах до того, как она будет использована, а после продажи требует определенного технического обслуживания в ходе работы. Аналогичным образом подгузники носит ребенок, но меняет подгузники ребенку мать; если подгузники не одноразовые, они стираются. Кроме того, как и все продукты, подгузники также приобретаются и хранятся в виде запаса. Чтобы выявить товары-заменители, надо представлять себе все виды воздействия того или иного продукта на покупателя и его деятельность, а также уметь сравнивать два вида продуктов по их эксплуатационным свойствам. Наконец, тот вид деятельности, где используется продукт, может быть связан с другими видами деятельности через «сцепления». Например, уровень точности при изготовлении детали будет влиять на необходимость в настройке прибора, в котором используется деталь, и на характер требуемого технического обслуживания. «Сцепления», затрагивающие продукт, влияют и на ход процесса замещения: именно они создают возможности для обнаружения новых способов комбинации видов деятельности по созданию стоимости.

При самой простой форме замещения один продукт начинает использоваться в цепочке создания стоимости покупателя вместо другого продукта, выполняя те же функции, что и прежний продукт. Так, например, керамические детали начинают использоваться в изготовлении двигателей вместо металлических деталей. И хотя замещение идет напрямую, оно все равно затрагивает «сцепления». Например, керамические детали, скорее всего, будут требовать новой организации погрузочно-разгрузочных работ. Даже когда схема замещения устроена просто, важно определить функции продукта применительно к определенному виду деятельности в целом – какую именно функцию выполняет продукт, а не как он ее выполняет. При такой формулировке набор выполняемых продуктом функций оказывается весьма широким, особенно на рынке потребительских товаров. Например, производитель металлических горных лыж сталкивается с угрозой замещения, исходящей от производителей эпоксидных и стекловолоконных лыж, но замещать горные лыжи могут и обычные лыжи, и другое оборудование для зимних видов спорта, равно как и любые товары для зимнего отдыха, кроме того, бóльшая часть отдыха покупателя может вообще приходиться на лето, а не на зиму. В самых общих чертах функция металлических горных лыж – это отдых и развлечение. И чем более общей будет формулировка выполняемых продуктом функций, тем большее число потенциальных заменителей данного продукта можно обнаружить.

Когда замещение происходит в более сложной форме, товар-заменитель начинает выполнять другой набор функций, чем прежний продукт, и по-новому влиять на деятельность покупателя по созданию стоимости. Например, если грузовик заменяет железнодорожные доставки, изменятся техника погрузочно-разгрузочных работ, упаковка, размеры доставляемых партий, хотя все это включается в ту же функцию – функцию транспортировки. Товар-заменитель может выполнять более широкий или более узкий набор функций, чем продукты отрасли: например, компьютер не только с успехом заменяет пишущую машинку, но также выполняет другие действия – его можно использовать как калькулятор, а также для копирования документов. Тепловой насос в отличие от традиционной системы отопления может применяться еще и для охлаждения помещений. Одноразовые подгузники не требуют стирки. И наоборот, вафельница выполняет только узкоспециализированные функции в отличие от электрической плиты; специализированный розничный магазин продает товары только одной серии, которые при этом являются подмножеством ассортимента крупных торговых сетей. Таким образом, в процессе поиска потенциальных товаров-заменителей необходимо включить в список все те продукты, которые наряду с функциями, свойственными товарам отрасли, имеют и другие функции, а также все продукты, которые могут выполнять самые значимые из функций, присущих в данный момент продуктам отрасли.

Поскольку набор функций товара-заменителя бывает более или менее широким, процесс замещения может пойти в совершенно разных направлениях. Например, функции ипподрома – это азартные игры и развлечение. Заменители для функции «азартные игры» включают казино, пари, заключаемые вне ипподрома, букмекерские конторы; заменители из области развлечений гораздо более многочисленны и включают фильмы, книги, спортивные мероприятия и многое другое. Чем большее количество функций продукт выполняет в покупательской цепочке создания стоимости, тем больше возможных вариантов развития у процесса замещения.

О заменителях принято говорить в рамках выбора между несколькими видами продуктов, тогда как в большинстве отраслей имеется как минимум еще четыре опции, которые также стоит рассматривать как заменители в более широком смысле. Первая опция – это вообще ничего не покупать для выполнения данной функции; это крайняя форма заменителя с более узким набором функций. Например, в производстве счетчиков для воды первый заменитель – это не замерять расход воды вообще. Аналогичным образом ведущий производитель соли в США, компания Morton-Norwich, сталкивается с такой проблемой, как всеобщая забота о воздействии чрезмерного потребления соли на организм, в результате чего спрос на соль сокращается.

Вторым потенциальным заменителем является менее интенсивное использование продукта при выполнении определенной функции. Например, новые банки для пива требуют меньше алюминия, так как у них более тонкие стенки. При морском бурении сокращается время использования оборудования в этом процессе благодаря появлению новой техники, позволяющей сделать более точным направление бурения, и новых методов измерения глубины скважины.

Третьим заменителем, чья роль часто недооценивается, являются продукты, бывшие в употреблении, продукты переработки и заново отремонтированные продукты. Например, в производстве алюминия, пожалуй, самый угрожающий заменитель в данный момент – это продукты переработки алюминиевого металлолома. Рынок бывших в употреблении товаров сейчас значительно вырос как в США, так и в Японии. Товары, бывшие в употреблении, представляют собой серьезную угрозу замещения во многих отраслях, производящих предметы длительного пользования: например, автомобили и транспортные средства для активного отдыха. Отремонтированные продукты являются заменителями в производстве деталей для двигателей самолетов, где продукты повторной обработки с новым покрытием угрожают новым деталям.

Наконец, последним из потенциальных заменителей является вертикальная интеграция, когда покупатель начинает выполнять те функции, которые прежде осуществлял приобретаемый продукт, своими силами. Например, в дистрибьюторской отрасли основным заменителем являются прямые закупки у производителя; в этом случае дистрибьюторские функции выполняются самим покупателем. В страховании собственности и в страховании от несчастных случаев покупатель может выбрать самострахование или основать собственный филиал по страхованию.

В разных сегментах отрасли различной будет и угроза, исходящая от каждого типа потенциальных заменителей. Покупатели по-разному используют все виды продуктов, и ценность каждого продукта применительно к выполнению определенных функций также оказывается различной. Например, на ипподром некоторые люди придут исключительно с целью полюбоваться зрелищем скачек и провести вечер с друзьями, тогда как другая категория зрителей бóльшую часть времени проведет, делая ставки или собирая информацию об участниках скачек. Таким образом, эти две категории зрителей будут склонны к выбору разных продуктов-заменителей. Аналогичным образом разновидности продукта используются по-разному, и в зависимости от типа использования у каждой разновидности будут свои заменители. Таким образом, схема процесса замещения меняется от отрасли к отрасли, и серьезность угрозы со стороны того или иного вида товара зависит от того, какие сегменты обслуживает компания.

Одновременно в отрасли может идти несколько процессов замещения. Например, в индустрии видеоигр традиционные виды уступают играм, поставляемым в комплекте с программным обеспечением, позволяющим по-новому запрограммировать старую игру, и в то же время программируемые игры вытесняются компьютерными (одновременно на компьютеры можно ставить и программируемые видеоигры). Этот пример показывает, что при наличии нескольких заменителей в отрасли речь может идти как о расширении, так и о сужении функций заменителя по сравнению с исходным продуктом.

При наличии нескольких заменителей процессы замещения вступают во взаимодействие, что в результате влияет на скорость замещения в отрасли и приводит к непредсказуемым последствиям. Например, аспартам – новый низкокалорийный заменитель сахара – вытесняет такой традиционный заменитель, как сахарин. Некоторые аналитики предсказывают, что временный успех аспартама на рынке скорее приведет к увеличению, чем к падению спроса на сахарин: общий рынок заменителей сахара будет расширяться быстрее, чем аспаратам вытеснит сахарин. В этом примере появление на рынке более позднего заменителя оказалось выгодно для производителей более раннего заменителя. Но процесс может пойти и в обратном направлении: неудача более раннего продукта-заменителя обрекает на неуспех все более поздние заменители.

Даже если в отрасли нет товаров-заменителей, непосредственно угрожающих продуктам отрасли, может случиться так, что процессы замещения все равно коснутся данной отрасли, если заменители вытесняют продукты тех, кто покупает товары данной отрасли. Например, дизельные и бензиновые двигатели являются соперничающими заменителями в производстве грузовых автомобилей среднего размера, тогда как в производстве тяжелых грузовиков дизельные двигатели давно вытеснили бензиновые. Если дизельные двигатели победят окончательно, упадет спрос на запчасти к бензиновым – при том, что у самих запчастей к бензиновым двигателям заменителей нет. Атака заменителей с другого конца цепочки стоимости, который обращен к покупателю, имеет место и в том случае, когда спрос на продукты покупателя зависит от продаж сопутствующих товаров, а этих товаров угроза вытеснения касается непосредственно. Например, если микроволновые печи окончательно вытеснят традиционные плиты, ущерб будет нанесен не только производителям деталей кухонных плит, но и производителям кухонного оборудования, традиционно используемого для приготовления пищи на плите. При вытеснении, идущем с «покупательского» конца цепочки стоимости, покупатель просто теряет потребность в той функции, которую до сих пор для него выполнял продукт компании-поставщика.