Текст книги "Система снежного кома. Как побеждать в бизнесе и превращать клиентов в своих преданных фанатов"

Глава 3
Нацеленность на идеальных клиентов и выигрышное позиционирование на рынке

Привлечение желаемых клиентов начинается с ваших преимуществ. Если у вас отсутствует понимание проблем своих клиентов и того, как позиционировать себя в качестве лучшего решения их проблем, вы в беде.

Что у вас получается лучше всего? Чем ваши предложения отличаются от аналогичных предложений конкурентов? Что для вас важно и почему стоит выбрать именно вас?

Голодный медведь в ожидании рыбы встает на берегу реки в определенном месте. Если это место выбрано правильно, обед обеспечен. В этом прелесть правильного позиционирования. Если преуспеть, клиенты поплывут к вам косяками, как те лососи. А если нет, то вам не достанется ничего. Без хорошего, стратегически разработанного позиционирования, четко показывающего ваши преимущества перед конкурентами, никакого развития не будет. Между тем, что вы продаете, и тем, что хотят клиенты, лежит непреодолимая пропасть.

Майк Деймлер – специалист по стратегии и фокусировке. Он два семестра преподавал глобальную стратегию в Бостонской консалтинговой группе (Boston Consulting Group, далее BCG), одной из ведущих мировых фирм по управленческому консалтингу. BCG пришлось нарушить собственные правила, чтобы разрешить человеку со стороны вести практику в течение двух семестров. Нужно быть экспертом, чтобы преподавать стратегию в лучшей мировой консалтинговой фирме, но нужно быть суперэкспертом, чтобы делать это дважды. Когда я спросил Майка о важности умения предложить что-то отличное от других, он сказал то, что я никак не ожидал услышать:

В течение двадцати лет, будучи партнером BCG, я ходил с тонкой папкой в портфеле. Откройте ее, и вы увидите по одному листу бумаги на каждого клиента. На этих листах я вел постоянно дополняемый список десяти самых важных стратегических вопросов, которыми следовало заняться генеральному директору каждой клиентской фирмы. Это необязательно было все, что BCG должна была поддерживать, но это были прямые, амбициозные заявления, отражающие мои истинные убеждения, чем следует заняться клиентам. Искренне, глубоко переживая о проблемах клиентов и ставя их интересы на первое место, я могу общаться с ними и таким образом чувствовать, что должен обсудить этот список. Я не занимаюсь продажами как таковыми. Я лишь имею мужество предложить клиентам провокационное, профессиональное мнение об истинных интересах их фирм. А бизнес сам о себе заботится.

Майк нашел свое место на берегу. Он хочет позиционировать себя как лучший стратегический ресурс для первоклассных руководителей. Для этого он вживается в роль. Я уверен, что это положение уникально, особенно в том, что он может предложить. Это подтверждается тремя вещами: он знает бизнес-клиентов так же хорошо, как они или даже лучше; он инициативен и является ресурсом для решения всех важных вопросов, не только сервисов BCG. Уникальность содержится в списке идей Майка. Когда его идеи внедряются в жизнь и оказываются успешными, директора приписывают заслуги Майку. И обращаются к нему чаще. Это делает его крайне ценным и уникальным внешним ресурсом для всех важных первостепенных дел, не только для того, что делает BCG. Помните, мы говорили про советников, которым доверяют? Вот так это делают. У Майка нет фирменного лого. Он себя не рекламирует. Он просто решил для себя, кем хочет быть, и стремится к этому, укрепляя успех при каждом взаимодействии с клиентом.

Теперь поговорим о ваших делах. Кем вы хотите быть для клиентов? В этой главе вы узнаете, как занять свое место с помощью обкатанного на реальных делах пятимерного процесса позиционирования, которому я обучал тысячи специалистов по продажам по всей стране. Вам лишь потребуется следовать за процессом. Вы увидите, как демонстрировать свою ценность, чтобы стать очевидным, даже единственным выбором для потенциальных клиентов. Процесс несколько варьирует в зависимости от того, позиционируете вы свою компанию, себя, определенную услугу или отдельный договор.

Чтобы должным образом позиционироваться, необходимо четко представлять, каких клиентов вы хотите привлечь. Я объясню, как на них нацелиться. Но сначала давайте подробнее рассмотрим, что собой представляет позиционирование, как оно работает и почему оно настолько важно для таких специалистов, как вы.

Сила позиционирования

Как любой поставщик услуг, вы имеете фундаментальную проблему – вы не один такой в городе. Иначе развивать бизнес было бы намного проще:

– Привет, Билл. Мне нужна помощь с налоговым вопросом. Можешь кого-то порекомендовать?

– Конечно. Мой друг Джим как раз последний специалист по финансовой отчетности на Земле.

– На всей планете? Уф, тогда все просто. Дашь его телефон?

В данном сценарии Джим позиционирован идеально. Он царь горы, все клиенты его. С ним хотят работать все, то есть буквально – все. Джим может назначать любую цену, может даже содрать с клиента все его деньги. Так как он один-единственный, то может развивать свое дело как хочет. Кроме того, раз финансовые специалисты настолько в диковинку, его будут приглашать на все званые обеды, где будут в ходу шутки типа «Это страна капитала».

Но в условиях свободного рынка такое комфортное для Джима положение вещей вряд ли долго сохранится. Что произойдет, когда Джен получит свой диплом? Теперь в городе будет два финансовых специалиста, из которых можно выбирать. Джим все еще довольно занят, но Джен начинает переманивать некоторых его любимых клиентов. Что делать Джиму, чтобы его идеальные клиенты выбирали его, а не конкурента? (Чувства юмора для этого явно недостаточно.) Здесь на помощь приходит позиционирование: показать потенциальным клиентам, почему лучшим (или даже единственным) выбором будет он.

И речь тут не только о конкурентах. Всегда есть еще одна альтернатива вашему предложению: никто. Потенциальные клиенты могут вообще отказаться от проекта или выполнить его самостоятельно. Страдающие от боли могут пропустить сеанс у хиропрактика и принять побольше ибупрофена. В случае Джима налогоплательщики могут воспользоваться специальными программами. Поэтому нужно позиционировать себя не как наименьшее из зол, а как первый и очевидный выбор. Тогда потенциальные клиенты будут охотно с вами работать.

Вы можете позиционировать свою компанию (или себя как индивидуального предпринимателя), например, так: «Финансовые консультации Джима на 3,2 % точнее, чем консультации Джен». Можно позиционировать свои услуги, продукт или практику, например: «Скоростной сервис налоговых консультаций Джима поможет быстро получить вычет». Или можно позиционировать отдельный договор для отдельного клиента, например: «Джим будет лучшим выбором для корпорации QuailCo’s, потому что его стратегия особым образом заточена под потребности индустрии перепелиных яиц».

Позиционирование – это изменение восприятия покупателя. Вам может показаться, будто позиционирование – это эвфемизм для рекламы. Но на самом деле это нечто противоположное.

Психология позиционирования

В начале 1970-х компании бомбардировали американцев нескончаемым потоком рекламы – по телевизору, в печатных изданиях и на плакатах на всех доступных поверхностях. Потребителям снова и снова твердили о чистящих свойствах порошка Tide, о чарующем аромате Chanel № 5 и об освежающем вкусе Coca Сola.

Маркетологи Эл Райз и Джек Траут задумались, что описания и обещания сами по себе не могут объяснить, почему некоторые рекламные объявления эффективно привлекают клиентов, в то время как другие – нет, несмотря на постоянные повторения. Было слишком много рекламы, так что обычный человек не мог осознанно усвоить информацию о продукте. Райз и Траут решили исследовать, как люди реагируют на этот нескончаемый поток предложений и слоганов.

Их исследования показали, что чем меньше обещает продукт, тем больше клиенты верят рекламе. И чем конкретнее сообщение, тем лучше оно воспринимается.

Они пишут: «Позиционирование помогает клиентам отличать вас от конкурентов». Недостаточно просто рассказывать, насколько хорош ваш продукт, – чем больше вы говорите, тем меньше воспринимают потребители. Искусство позиционирования – это умение сказать только то, что наиболее четко отличает и поднимает рейтинг вашего предложения, а также воздержаться от всего остального. Другими словами, акцент определяет успех.

Прошло больше трех десятилетий, но совет Райза и Траута продолжает работать. Он применим к позиционированию и для клиентов, и для покупателей. Можно было бы думать, что сегодня этим советом пользуются все, но акцент пугает, потому что все остальное надо выбросить, даже то, что кажется убедительным. Именно поэтому искусство формулировки обоснования позиционирования – одна из самых важных частей процесса РБ. Обоснование позиционирования несет простое послание – почему желаемые клиенты должны выбирать вас.

Конечно, это «простое» сделать сложно. Необходима конкретика. Фокусировка на тех, чье внимание наиболее важно, означает отказ от других, тоже довольно привлекательных, возможностей. Бренд, нацеленный «на всех», будет менее успешным, чем бренд, нацеленный на определенных клиентов.

Райз и Траут приводят в пример фирму Kraft. Это большая компания, предлагающая много хороших продуктов. Но что для потребителей означает название Kraft? Карамель? Мак и сыр? Майонез? Заправку для салата?

Сейчас я нахожусь в супермаркете, около прилавка с соусами для барбекю. Я смотрю на новые марки и ищу старые любимые соусы. Рассматриваю этикетки, читаю состав. Но что я никогда и ни за что не возьму с этой полки, так это соус под маркой Kraft. Как может соус Kraft быть таким же сладким, как Sweet Baby Ray’s Gourmet Honey Hot Sauce? Или таким же уникальным, как легендарный Stubb’s Original Legendary Bar-B-Q Sauce? Или, может, мне взять соус We’re Talkin’ Serious Bone Suckin’ Sauce?

Соус Kraft может быть не хуже этих известных брендов, но в это сложно поверить. Он будет казаться средним, обычным и ничем не выделяющимся, просто потому, что фирма Kraft выпускает очень много других вещей. Это будет казаться частью большой корпоративной машины, а не авторским произведением, что кто-то разработал сам с любовью и заботой. Мы все склонны так думать: мы считаем, что узкие специалисты лучше, чем специалисты широкого профиля. И когда речь идет о чем-то важном – когда ищем консультанта для критически важного проекта или хотим устроить вечеринку с барбекю, – мы предпочитаем обращаться к узким специалистам, потому что доверяем им больше.

Получается, что, как бы ни хотелось быть всем для всех, это опасно. Специализация создает спрос. А чтобы специализироваться должным образом, необходимо знать, где вам этот спрос нужен. Для кого вы работаете?

Нацеливание на нужных клиентов

Хорошее позиционирование направлено на потребности потенциальных клиентов. Но каких именно? Быть «для всех» – то же самое, что быть ни для кого. Первое, что нужно сделать, – это идентифицировать наиболее желательных клиентов и нацелиться на них. Только получив четкое представление об идеальных клиентах, вы сможете эффективно позиционировать себя, чтобы их привлечь.

Нацеливание, или таргетирование, – это процесс идентификации коммерческой ценности потенциальных клиентов, чтобы вы могли должным образом направить свои усилия к определенной цели. Это означает отказ другим потенциальным клиентам, которые могли бы платить вам деньги. Сказать «нет» деньгам всегда трудно. Если бизнес идет плохо, то любая подвернувшаяся работа может казаться невероятным благом. И даже когда вы получаете неплохой доход, инстинкт выживания мешает направить потенциального клиента конкуренту или прекратить недостаточно выгодные отношения с существующим клиентом.

Это удобно формулировать в терминах цены выбора: инвестирование усилий в одну область означает невозможность инвестировать их куда-то еще. Сколько бы вам ни платили, всегда будут потери в терминах упущенной возможности, потому что всегда появятся альтернативы. Как поставщик услуг вы можете работать с ограниченным количеством клиентов. Мы часто недооцениваем необходимые затраты на клиента или договор. Можно подсчитать время прямой работы, но есть еще связь по электронной почте, звонки и общее умственное истощение от поддержания отношений. Даже если бизнес идет не очень, один час в неделю, сэкономленный на не слишком хорошем клиенте, можно инвестировать в развитие связей, которые помогут привлечь одного или нескольких идеальных клиентов.

Вот пример из моей практики, который произошел со мной в начале карьеры. Я был молодым страховым статистиком, занимался медицинскими страховками и системой ценообразования для фирмы из Fortune 20. Это была большая работа. Я отчаянно стремился всем угодить, так что был готов на что угодно ради клиентов. А так как медицинская страховка касалась более 250 тыс. работников, я чувствовал большую ответственность.

Однажды днем мне позвонила представительница клиентов со срочным вопросом. Она хотела получить полностью переработанный проект к восьми утра. Причем хотела не просто каких-то уточнений, у нее возникли новые идеи, требовавшие большого объема работ. Обычно на это ушло бы несколько дней, а было уже четыре часа дня.

Эта дама славилась мутными требованиями, которые часто высказывала в последнюю минуту, а также эмоциональными взрывами. Мы все ее побаивались. Я подробнейшим образом ее расспросил, задал столько вопросов, сколько смог, чтобы понять основные идеи. Затем позвонил жене Бекки и сказал, что к ужину меня не будет. Я выстроил базовую модель и несколько раз звонил представительнице, чтобы уточнить, что она хочет. Последний раз я разговаривал с ней в девять часов вечера, и она сказала – при необходимости строить предположения. «Сами догадайтесь», – ответила она таким тоном, как будто имела в виду «Вы мне надоели».

Но дел было еще много. Я продолжал работать. Я закончил модель, добился четких результатов и все проверил. К четырем утра я все закончил и пошел к факсу, чтобы отправить ей цифры. Я боялся, что у них кончится бумага и ее некому будет положить. Ура! Все получилось. Я пошел домой, немного поспал, принял душ и к восьми утра вернулся на работу, чтобы ждать приглашения на встречу с ней и ее руководящей группой.

Но никакого звонка не было. Я подождал, потом начал писать всем, кого там знал. Наконец, ближе к 8:30, я дозвонился до ее секретаря, которая сказала, что представительница еще не пришла. Все собрались в конференц-зале и ждали, а мои модели оставались у нее в факс-машине. В конце концов она появилась, признавшись, что все проспала. С ее стороны тем утром возникали и другие срочные вопросы, так что мы занялись анализом несколько дней спустя.

Я был очень молод, поэтому не знал, как реагировать, но наш ведущий специалист знал. Поскольку подобные вещи случались много раз, он просто позвонил представительнице и отказался от сотрудничества. Случай со мной оказался последней каплей. Мы закончили то, что уже делали, но больше у нее заказов не брали – это того не стоило. Вся наша команда была в стрессе, все время стремясь ей угодить, но мы поняли, что угодить ей попросту невозможно.

Вот хорошие новости: наш отказ от работы с представительницей клиентов стал известен всей организации. Все начали об этом говорить. Очевидно, она подобным образом общалась со всеми, включая собственных сотрудников, но они боялись высказываться. Когда мы объяснили свое решение, другие последовали нашему примеру, и через неделю она была уволена. Через несколько недель нас пригласили продолжить работу с другими членами их команды, с которыми было приятно иметь дело. Наши связи укрепились, и через десять лет их организация стала одним из самых крупных наших клиентов.

Если клиент далек от идеала и ситуацию не получается исправить, пора планировать разрыв отношений. Отказ плохому клиенту означает возможность поработать с хорошим или даже с несколькими хорошими. Признаем мы это или нет, трудные клиенты отнимают у нас непропорционально много времени и энергии.

Речь не только о том, чтобы говорить «нет» менее ценным связям, освобождая ресурсы для новых связей. Речь о должной расстановке приоритетов во всех отношениях. Это возвращает нас к Списку protemoi: необходимо систематически развивать крепкие связи с людьми, важными для нашего бизнеса.

Это еще одна область, в которой поведение хороших специалистов по развитию бизнеса отличается от привычного. Большинство из нас предпочитают тратить время на общение с уже знакомыми клиентами и стратегическими партнерами. В конце концов, намного труднее общаться с более важным, но малознакомым человеком. Но этот дискомфорт нормален. С опытом дела пойдут проще.

Чтобы говорить «нет» плохим клиентам и «да» хорошим, необходимо четко представлять, кто есть вторые. Это необходимо записать. Может, вы инстинктивно чувствуете идеальных клиентов, но нужно иметь возможность передать эту информацию другим – коллегам, стратегическим партнерам и т. д. Чтобы они могли направлять вам именно тех клиентов, какие вам нужны.

Позиционировать себя трудно, пока вы не определите, до кого хотите это позиционирование донести, потому что необходимо понять точку зрения и ценности потенциальных клиентов и именно на них делать акцент. Поэтому таргетирование и позиционирование очень взаимосвязаны. Позиционирование показывает, какие конкретно проблемы вы решаете, а нацеливание показывает, какие люди тратят деньги на решение этих проблем. Сначала поговорим о таргетировании, а затем вернемся к позиционированию.

Привлечение нового бизнеса

Существует два способа привлечь новый бизнес:

• Заключить договор с новым клиентом.

• Перейти в новую область или заключить новый договор с существующим клиентом.

Проще всего тратить время на работу по актуальным вопросам с существующими клиентами. Но чтобы заняться чем-то новым, необходимо свернуть с привычного пути.

Это очевидно для профессионала, переходящего в другую организацию, но то же самое справедливо и для специалиста по работе с клиентами. Если ваша работа вращается вокруг одного крупного клиента, то первым шагом к росту будет расширение в другое подразделение или другую область в той же компании. В таком случае «новым клиентом» будет новый заказчик в той же организации.

Допустим, ваша компания печатает вывески и учебный материал для отдела кадров большой корпорации. Если это ваша единственная работа, то лучшей возможностью расширения может быть создание брошюр и памфлетов для их рекламного отдела. Или можно инвестировать в новые связи в том же отделе кадров. Тогда, если ваш главный контакт уволится, вы сможете легко найти ему замену. Если сосредоточить все внимание на одном человеке, вы рискуете потерять контакт – а возможно, и работу, – когда принятие решений перейдет к кому-то другому.

С какими бы клиентами вы ни работали и какой путь развития бы ни предпочитали, процесс остается тем же: надо отдавать предпочтение наиболее важным связям, а не общаться с теми, кого уже знаете.

Лучшие специалисты по развитию бизнеса устанавливают четкие критерии для оценки своих шансов. Они могут оценивать потенциальных клиентов на основе бюджета, типа покупаемых проектов, индустрии или размера компании (по доходу или количеству сотрудников). Многие вообще не пользуются критериями или используют их наобум, потому что беспокоятся о доходе и других целях.

Набор критериев зависит от вашего стиля мышления. Если вы склонны к аналитическому мышлению, то будете выбирать клиентов на основе их бюджета и других количественных характеристик. При этом вы рискуете упустить другие ключевые моменты, которые не так просто подсчитать, – например, корпоративную культуру или склонность клиента рисковать.

В конце концов, большинство из нас полагаются в основном на один показатель – насколько трудно пообщаться с этим человеком. Человеку свойственно инвестировать в тех, до кого легко дотянуться, а не в тех, кто наиболее важен в долгосрочной перспективе. Простые клиенты почти всегда выигрывают у ценных, но сложных. С этим надо бороться.

Независимо от ваших непосредственных обязанностей вам необходимо подобрать сбалансированные критерии оценки потенциальных клиентов и распределить свое время должным образом. Цель – выделить самых ценных клиентов, чтобы инвестировать время туда, где оно максимально окупится.

Какие критерии помогут наиболее точно выбрать идеальных клиентов? Не стоит фокусироваться на существующих связях, иначе вы будете склоняться к тем, кого уже знаете, а не к тем, кого следовало бы узнать. Мы позже включим ваши актуальные связи в процесс таргетирования. Предлагаемые ниже примеры критериев включены в квадранты, чтобы вы не переоценивали и не недооценивали критерии из-за собственного стиля мышления.

Разделите лист бумаги на четыре квадранта или используйте карточку «Определение критериев развития бизнеса» (Brainstorm your business development criteria). Запишите в каждый квадрант как минимум четыре критерия, специфичных для вашего бизнеса. Пример можно посмотреть на рисунке ниже.

Если вы организатор свадеб, то некоторые критерии будут очевидны. В аналитическом квадранте вы хотите клиента с хорошим бюджетом, который сможет оплатить хороший заказ. У вас есть представление о сумме? Подумайте о своих аналитических критериях. Это могут быть не только деньги.

В практическом квадранте вы хотите клиента, который сделает заказ заранее, чтобы все как следует спланировать. Вы знаете на собственном горьком опыте, что значит получить заказ на организацию свадьбы в последнюю минуту. Во многих областях работу можно как следует сделать только за определенное время, к другим, наоборот, обращаются как раз из-за отсутствия времени. (Например, специалисты по спасательно-восстановительным работам, о которых мы упоминали.) Подумайте обо всех желаемых критериях в квадранте практики.

Некоторые критерии не столь очевидны, особенно если вы склонны к аналитическому мышлению. Подумайте об эмпирическом квадранте, который в данном упражнении можно считать стратегическим. Насколько заметной будет свадьба в местном сообществе? Широко освещаемая свадьба привлечет к вам новые заказы. Вы это учитываете, нацеливаясь на загородные клубы и другие центры, важные для местных семей? Если освещение в СМИ является для вас важным фактором, то насколько этот фактор перевешивает остальные? Думаю, это интересная перспектива: два проекта, предполагающие одинаковую работу и одинаковую прибыль, необязательно будут равноценными. На что вы будете обращать особое внимание?

В квадрант взаимоотношений можно добавить критерии, касающиеся жениха и невесты, а также их родственников. Ох уж эти родственники! Возвращаясь к цене выбора, трудные и требовательные клиенты могут оттягивать на себя огромные ресурсы. Вы действительно хотите получать сообщения в три часа утра, потому что невеста и ее свекровь не могут решить, какие носки надеть жениху? И снова: насколько ощущаемые сложности общения с клиентом (квадрант взаимоотношений) соотносятся с такими факторами, как бюджет и сроки (аналитический и практический квадранты)? Многие мои клиенты довольно большое внимание уделяют культурной общности со своими клиентами. Это тоже относится к квадранту взаимоотношений. Подумайте о критериях, которые туда поместить.

Цель всего этого – получить четкое представление о том, что вы хотите от клиента. Благодаря этому вы сможете позиционировать себя так, чтобы привлечь больше желаемых клиентов и меньше нежелательных. Конечно, не получится всегда работать только с теми, кто удовлетворяет всем критериям, но формулировка этих критериев и понимание их относительной значимости поможет двигаться в нужном направлении.

Закончив этот творческий процесс, выберите пять главных критериев из списка. Большинство профессионалов на наших занятиях выбирают как минимум по одному из каждого квадранта, но это необязательно. Можно выбрать и меньше пяти, если вам так удобно.

Теперь запишите целевые критерии и для каждого укажите относительную важность в процентах. Сумма должна быть 100 %. Вот пример:

• Достаточный бюджет для работы 45 %.

• Культурная общность 35 %.

• Скорость заключения сделки 10 %.

• Близкое расположение 10 %.

Теперь подумайте о текущих и прошлых клиентах в свете этого набора критериев. Когда клиенты им не удовлетворяли, каков был ваш опыт? Например, когда вы в последний раз работали с клиентом, который был вполне платежеспособен (аналитический квадрант), но с которым у вас не было культурной общности (квадрант взаимоотношений)? Вы были рады для них поработать или потом жалели, что связались? Привел ли этот неприятный договор к приобретению полезных связей или стратегических партнеров? Или это был тупиковый путь, оттянувший на себя ваше время и усилия?

Я не могу обещать, что этот процесс надежно защитит от всех разочаровывающих клиентов. Но гарантирую, что у вас будет меньше причин хвататься за голову и говорить: «О чем я только думал?»

Хорошее таргетирование – это умение прицеливаться. Со временем вы научитесь прицеливаться лучше.

Список целевых клиентов

Давайте возьмем ваши новые критерии РБ и пустим их в дело. Истинные специалисты по продажам ведут Список целевых клиентов, в котором перечислены потенциальные клиенты или организации, на которые следует обратить особое внимание.

С кем бы вы особенно хотели поработать? Кто клиент вашей мечты? Какие компании? Если отвлечься от всех актуальных клиентов и заменить их только идеальными, как бы выглядел список? Запишите имена на карточку Список целевых клиентов (Target List) или просто на лист бумаги.

Создав список целевых клиентов, вы увидите, тратите ли время и энергию наиболее ценным образом или предпочитаете легкие пути, тратя время на тех, с кем комфортно.

Я работал со страховой фирмой, в которой были эксперты в разных областях. Один работал с ресторанным бизнесом. Его клиентам нужны были уникальные страховые продукты, от покрытия стандартных исков за падение до рисков, связанных с приготовлением пищи. Этот эксперт знал лексику и жаргон отрасли. Он хорошо понимал все нюансы и риски. Самое главное, он наизусть знал страховые оговорки, какие договорные условия контракта нужно пересматривать, а какие можно оставить как есть. Если риск-менеджер поговорит с двумя экспертами из двух разных страховых компаний, из которых один – специалист широкого профиля, а другой – мой клиент, то выбор будет очевиден. Узкий специалист знает, чем занимается, и клиент сразу это увидит.

Подумайте, что вы узнали благодаря этому упражнению. Что дает вам расставление приоритетов? Можете ли вы сказать, что тратили усилия на то, что с наибольшей вероятностью привлечет идеальных клиентов?

Вот что почти всегда говорили наши учащиеся: большую часть времени они тратили не на те организации и не на тех людей. Подсознательная тяга проводить время с теми, кого мы уже знаем, слишком сильна. С этим необходимо бороться, чтобы тратить время и усилия на лучших потенциальных клиентов, кем бы они ни были. Может быть, страшно обращаться к людям, которых вы плохо знаете, но это самая прямая дорога к развитию. (В главе 6 мы поговорим о том, как упростить этот процесс.)

Это возвращает нас к парадоксу РБ. Но это будет парадокс, только если ваши усилия по РБ не дойдут до реальных дел. Что вообще мы делаем, когда занимаемся развитием бизнеса? Мы тратим драгоценное время разумно, идем за золотой путеводной нитью или тратим время и силы впустую?

Давайте вернемся к тем, кого вы хорошо знаете, но кто не слишком помогает росту вашего дела. Вы, конечно, можете проводить с ними время. Но называйте вещи своими именами: вы просто общаетесь со старыми друзьями. Ну и прекрасно. Но не говорите себе, что вы занимаетесь развитием бизнеса. Или проявите инициативу и покажите Список целевых клиентов этим своим друзьям. Может, они помогут познакомиться с нужными людьми.

Позиционирование

Вы разработали набор критериев по таргетированию клиентов. В результате у вас сложилось четкое представление о клиентах, которых вы ищете. Теперь вы будете уделять все больше времени и сил выстраиванию приоритетных связей в соответствии с означенными критериями. А значит, будете меньше инвестировать в тех, кого уже знаете, но кто, согласно списку, не является первым выбором. Самые большие прорывы приходят от тех, кого вы еще не знаете, хотя друзья и знакомые могут помочь вам выйти на этих людей. Перенаправив энергию вне зоны комфорта, вы увидите реальный рост.

Что более важно, у вас начнет создаваться четкая картина того, что вы хотите от своих клиентов. Как специалисты мы большую часть рабочего времени тратим на обслуживание людей. Если мы будем больше времени работать с хорошими клиентами, отвечающими нашим критериям, то будем получать от работы и карьеры больше удовольствия.

Теперь, зная, кого именно хотим привлечь, мы готовы позиционировать себя и свою организацию должным образом.

Вы можете подумать: «Подождите. Я рад бы привлечь больше клиентов. Но если я изменю позиционирование бизнеса, то могу отпугнуть существующих клиентов или привлечь новых, которые будут далеко не идеальны. Звучит рискованно. Я не могу быть таким капризным. Лучше перестраховаться и сохранять неопределенность».

Это самое большое возражение, которое я слышал о позиционировании организации, области, продукта или специалиста. Люди и компании побаиваются развивать специфический бренд, потому что не хотят говорить «нет» тем, кто оказывается вне его рамок.

Нравится вам это или нет, но специальные бренды работают лучше. И чем точнее определен бренд, тем лучше он будет работать. Если вы вспомните несколько любимых марок, то увидите, что я прав. Сомнения возникают, только когда вы думаете о собственном бренде. Вспомните медведя на берегу реки. Что, если в стремлении поймать рыбу он будет метаться взад-вперед, подбегая туда, где только что плеснулась рыба? Очевидно, он будет терять ценное время и даст возможность другим медведям занять самые выгодные позиции. Умный медведь занимает хорошее место и ждет обеда.

К счастью, нет необходимости переходить к новому позиционированию бренда за одну ночь. Думайте не о переключателе, а о повороте регулировки. Можно браться за привлекательную работу, не полностью подпадающую под вашу специфику, чтобы поддерживать объем продаж. Тем временем продолжайте инициативно развивать бизнес в направлении нового позиционирования.

Ваше новое позиционирование будет использоваться в таких областях, как лидогенерация, которую мы обсудим в главе 6. В других областях можно использовать здравый смысл и двигаться постепенно. Так что, если в какой-то момент в процессе позиционирования у вас встанут волосы дыбом и вы решите, что все это слишком пугает, вспомните о плавной регулировке.