Текст книги "Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности"

Глава 1. Секреты высокой производительности

После девяти выматывающих собеседований я смог устроиться на работу мечты – консультантом по вопросам управления в Boston Consulting Group в Лондоне. Никогда не забуду свой первый рабочий день. Я явился в офис в элегантном голубом костюме, купленном специально для этого случая, и в подходящих к нему оксфордах на шнуровке. Моя девушка одолжила мне элегантный портфель из мягкой кожи, вроде тех, что носят банкиры. Когда я распахнул двери офиса в роскошном здании Девоншир-хаус, прямо возле улицы Пикадилли, я выглядел так, словно мне здесь самое место. Но чувствовал я себя неуверенно.

Я рвался произвести впечатление и поэтому избрал, как мне казалось, прекрасную стратегию: я буду работать с утра до ночи. У меня не было особенного опыта, то есть, черт возьми, вообще никакого опыта не было. Это была моя первая настоящая работа. Мне было двадцать четыре года, и я только-только получил степень магистра в области финансов в Лондонской школе экономики. Нехватку опыта я надеялся компенсировать усердным трудом. В следующие три года я работал по шестьдесят, семьдесят, восемьдесят и даже девяносто часов в неделю. Я бесконечным потоком заливал в себя слабенький британский кофе и поддерживал энергию шоколадными батончиками, которые хранил в верхнем ящике стола. Дошло до того, что я знал по именам всех уборщиц, которые приходили в офис в пять утра. И, как вы можете догадаться, подруга скоро захотела, чтобы я вернул ей портфель.

Однажды, возясь со сложным проектом слияния и поглощения, я обратил внимание на несколько слайдов, которые подготовила моя коллега (назову ее Натали). Листая аналитическую часть ее проекта, я столкнулся с неприглядной правдой. Материал Натали был сделан лучше, чем мой. У нее были более свежие выводы, и она предлагала более привлекательные идеи. Ее презентация была оформлена элегантно и аккуратно, на нее было приятно смотреть и легче понять, что, в свою очередь, делало ее анализ еще более убедительным. Но как-то вечером, заглянув к Натали, я ее на рабочем месте не обнаружил. Я спросил у ее коллеги, где Натали, и он ответил, что она уже пошла домой. Он объяснил, что Натали никогда не задерживается. Она работала с 8 утра до 6 вечера. Никаких ночных бдений и работы по выходным. До чего же обидно! Мы оба были талантливыми работниками, оба обладали способностями к анализу, которые требуются от консультантов BCG. Опыта у нее в нашей отрасли было не больше, чем у меня. И все-таки она работала лучше, делая меньше.

Три года спустя я ушел из BCG, чтобы заняться научной карьерой. Я получил докторскую степень в Стэнфордском университете и решил стать профессором Гарвардской школы бизнеса. Время от времени я ловил себя на том, что снова ломаю голову над «загадкой Натали»: почему за меньшее время она успевала выполнить работу более качественно? Может, у нее имелся какой-то секрет? Я начал задумываться о производительности в целом и решил сосредоточить исследования на эффективности деятельности организаций.

Мы с Джимом Коллинзом начали работу в 2002 году и потратили девять лет на создание книги «Великие по собственному выбору», продолжения книги Джима «От хорошего к великому»[1]1
  Джим Коллинз и Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013; Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть]. В обеих книгах предлагается эмпирически обоснованный подход, гарантирующий высокую эффективность компаниям. Если вы руководитель бизнеса, это полезное чтение, но как быть всем остальным? После завершения проекта я решил разработать сходные практические рекомендации по личной производительности. Пришло время разобраться не только в том, почему Натали работала лучше меня, но и вообще поискать ответ на очень важный вопрос: почему одни люди работают намного лучше других?

Социологи и специалисты по менеджменту объясняют производительность врожденными способностями людей и степенью их одаренности. Приходилось ли вам слышать фразы вроде «Она маркетолог от Бога» или «Он гениальный инженер»? В одной авторитетной книге под названием «Война за таланты» говорится, что успех компании определяет ее способность нанимать и удерживать талантливых людей[2]2
  Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.


[Закрыть]. Сторонники популярного подхода StrengthsFinder[3]3
  Онлайновый тест Clifton StrengthsFinder разработан американскими психологами Маркусом Бакингемом и Доналдом Клифтоном для выявления «талантов к работе». Прим. пер.


[Закрыть] настаивают на том, что вам следует подыскивать работу, которая отвечает вашим природным талантам, а затем фокусироваться на их дальнейшем развитии[4]4
  Tom Rath. StrengthsFinder 2.0 (New York: Gallup Press, 2007) и Marcus Buckingham. Now, Discover Your Strengths (New York: Gallup Press, 2001).


[Закрыть]. Наше восприятие успеха опирается на убежденность, что все зависит от таланта. Но справедливы ли все эти утверждения?

Некоторые специалисты по производительности не согласны с идеей, что все дело в таланте. Они заявляют, что настолько же или даже еще важнее прилагать для достижения успеха последовательные усилия[5]5
  Смотрите, например: Андерс Эрикссон, Роберт Пул. Максимум. Как достичь личного совершенства с помощью современных научных открытий. М.: КоЛибри, 2016; Джефф Колвин. Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Дэниел Койл. Код таланта. М.: АСТ, 2011.


[Закрыть]. Сторонники этого варианта парадигмы «тяжелого труда» доказывают, что в долгосрочной перспективе люди вырываются вперед благодаря твердости характера и преодолению препятствий[6]6
  Ангела Дакворт. Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей. М.: Эксмо, 2017.


[Закрыть]. Сторонники другого варианта утверждают, что люди достигают большего, когда делают больше: берут на себя больше задач и организуют больше деловых встреч. Именно к этому подходу я прибегал, засиживаясь до утра в BCG. В том, что тяжелый труд – это ключ к успеху, убеждены многие[7]7
  Например, в опросе журнала Vanity Fair люди оценили «трудолюбие» как второй наиболее важный фактор при найме нового сотрудника, поставив его ниже, чем «честность», и выше, чем «интеллект». Вопрос звучал следующим образом: «Какие из перечисленных качеств вы считаете наиболее важными при найме нового сотрудника: интеллект, трудолюбие, индивидуальность, опыт или честность?». “The 60 Minutes/Vanity Fair Poll,” Vanity Fair, январь 2010, по состоянию на 29 мая 2017 года, http://www.vanityfair.com/magazine/2010/03/60-minutes-poll-201003.


[Закрыть].

Талант, усердие, а также удача, несомненно, объясняют, почему некоторые преуспевают, а другие нет, но меня эти теории не устраивали. Они не объясняли, почему Натали работала лучше, чем я, и не объясняли различия в производительности, которые я наблюдал у равно талантливых и трудолюбивых людей.

Я решил использовать иной подход, изучив то, как работают люди – их подход к труду, а не сколько усилий они прикладывают, – и насколько это влияет на успешность их труда. Так я пришел к идее «умной работы», суть которой в том, чтобы максимально увеличить свою почасовую производительность. Люди так часто бросаются поговоркой «работай головой», что эта фраза стала клише. А кто хочет работать чем-то другим? К сожалению, многие работают не головой, потому что просто не знают, как работать по-умному. И я их не осуждаю, ведь найти надежное руководство непросто.

Я просмотрел существующие советы по умной организации труда, и картина оказалась весьма нечеткой. Похоже, каждый автор пытался предложить какое-то свое решение. Определитесь с приоритетами. Делегируйте задачи. Ведите календарь. Не отвлекайтесь. Установите четкие ясные цели. Работайте усерднее. Оказывайте влияние. Вдохновляйте. Управляйте снизу вверх. Управляйте сверху вниз. Налаживайте связи. Черпайте вдохновение в страсти. Ищите смысл жизни. И так далее, и тому подобное… Список насчитывает более ста пунктов.

А что же происходит на самом деле? Если Натали организовывала свою работу умнее, чем я, то как она и другие мастера своего дела этого добивались? Какие секреты своей выдающейся производительности они скрывали? Я решил разобраться в этом. Спустя годы исследований я нашел ответы, которые поразили меня и опровергли привычные представления.

Исследование производительности

В 2011 году я начал одно из самых всеобъемлющих исследований индивидуальной рабочей производительности. Я собрал команду специалистов, владеющих методами статистического анализа, и принялся составлять концептуальную схему работы – набор гипотез о том, какое именно поведение приводит к высокой производительности. Я рассмотрел различные предположения, найденные более чем в 200 опубликованных научных работах, и добавил к ним собственные мысли, возникшие в результате бесед с сотнями менеджеров и руководителей. Я также провел подробные интервью со 120 профессионалами и обзорный опрос 300 человек. На финальной стадии исследования мы проверили формирующуюся у нас концепцию с помощью опроса 5000 руководителей и работников компаний.

Чтобы систематизировать потенциальные факторы «умной работы», я сгруппировал их в категории, которые ученые считают важными для производительности. Представим себе, что работа состоит из описания должностных обязанностей (того, что человек должен делать), развития навыков (того, как человек улучшает свои способности), факторов мотивации (почему человек прилагает усилия) и рабочих отношений (того, с кем и как взаимодействует человек). После того как я выделил эти широкие категории, я изучил факторы, относящиеся к каждой из них, выявив те, которые мои предшественники считали ключевыми для производительности. (Моя методология подробнее описывается в обзоре исследования.)

С этим изначальным списком факторов в руках мы с моей командой разработали опросник из 96 пунктов и протестировали его на выборке из 300 руководителей и подчиненных. Мы также отследили, сколько часов в неделю работали люди, и оценили их производительность по сравнению с их коллегами. Таким образом, мы смогли сопоставить, как влияют на производительность часы работы и наши «умные» факторы. Мы провели месяцы, погрузившись в данные обзорного опроса и материалы подробных интервью. Мы просеяли факторы, оказывающие влияние на производительность, и свели их число до восьми наиболее ярко выраженных. После дополнительного анализа мы поняли, что два из этих восьми факторов, по сути, повторяли друг друга, так что мы свели их в один (и об этом подробнее рассказывается в обзоре исследования).

В конце концов мы обнаружили, что, похоже, основную загадку высокой производительности раскрывают семь методов «умной работы». (Не зря же число семь играет в жизни человечества такую важную роль!) Когда вы работаете по-умному, вы определяете свои основные приоритеты и прилагаете существенные усилия к работе в выбранных областях (я называю это методом масштабирования работы). Вы сосредоточиваетесь на том, чтобы создавать ценность, а не просто достигать указанных целей (целеполагание). Вы отказываетесь от бездумного повторения в пользу изучения самых эффективных методик (качественное обучение). Вы ищете возможность заниматься тем, что отвечает и вашим желаниям, и пониманию смысла (внутренняя мотивация). Вы ловко применяете тактики влияния, чтобы добиваться поддержки других (продвижение идей). Вы отказываетесь от бесполезных совещаний и добиваетесь того, чтобы те, которые вы все-таки посещаете, проходили в оживленных дискуссиях (напряженная командная работа). Вы тщательно выбираете, в какой коллаборации вам участвовать, и отказываетесь от любых непродуктивных проектов сотрудничества (дисциплинированная коллаборация). Получается весьма обстоятельный список. Первые четыре фактора относятся к работе над собой, а остальные три помогают работать с другими.

Мы ожидали иного

Эти семь методов переворачивают привычное представление о том, как вы должны работать. Я, например, думал, что люди работают лучше, если они лучше выбирают приоритеты. Так и есть, но лучшие работники в нашем исследовании делали при этом кое-что еще. После того как они фокусировались на конкретных приоритетах, они становились одержимы своей задачей. Именно эта огромная самоотдача при работе над приоритетными задачами приводила к выдающимся результатам. Лучшие производители делали меньше и лучше: меньше суеты, больше сконцентрированных усилий. Это открытие противоречит привычному мнению, которое гласит, что главное – выбрать приоритетные задачи. Однако выбор – это только половина уравнения. Вам также нужно зациклиться на том, что вы делаете. Это открытие привело нас к тому, что мы сформулировали метод масштабирования работы иными словами и назвали его «делать меньше, да лучше».

Наши исследования опровергли и другую старую истину. Сколько раз вы слышали: «Главное, делать то, что любишь»? Найдите работу, которую вы искренне любите, и у вас всегда будут силы на то, чтобы отлично работать. Разумеется, мы обнаружили, что люди, которые со страстью относятся к своей работе, выполняют ее лучше. Но мы также столкнулись с людьми, которые работают страстно, но не слишком хорошо. А некоторых страсть и вовсе привела к провалу – например, одного несчастного, который мечтал стать графическим дизайнером, в итоге потратил на это все свои пенсионные накопления, а остался и без работы, и без денег. Совет «следовать за мечтой», как мы выяснили, может быть очень опасным. Наши лучшие производители использовали другой подход: они стремились найти такую работу, которая приносила ценность организации и обществу, а затем добивались баланса между этим ощущением смысла и своими желаниями. Сочетание страсти и смысла, а не страсть сама по себе, приводило к наилучшим результатам.

Наше исследование поколебало и другую типичную точку зрения, что коллаборация – это всегда хорошо, и чем ее больше, тем лучше. Эксперты советуют разрушать барьеры внутри организации, сотрудничать больше, создавать обширные сети профессионалов и использовать множество высокотехнологичных инструментов для того, чтобы выполнять работу совместными усилиями. Что ж, мое исследование показало, что это убеждение просто категорически неверно. Лучшие производители сотрудничают меньше. Они тщательно выбирают, к каким проектам и задачам присоединяться, а каких избегать, и они направляют свои усилия и ресурсы на то, чтобы преуспеть лишь в нескольких избранных направлениях. Их коллаборация подчинена логике.

Наше исследование также оспаривает популярную веру в то, что, если вы потратите на освоение какого-нибудь навыка 10 000 часов, вы непременно станете отличным работником[8]8
  Идею 10 000 часов практики популяризовал Малкольм Гладуэлл в своей книге «Гении и аутсайдеры». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.


[Закрыть]. Наши лучшие производители поступали совершенно иначе. На своей работе они практиковали то, что я называю петлей обучения, – мы расскажем о ней в четвертой главе.

Мы обнаружили и другие критически важные факты. Мастера своего дела не просто работали по-умному в привычном смысле слова. Они применяли более утонченные методы. Например, они делали меньше работы, но зацикливались на своих задачах, или находили задачи, где могли сочетать свою страсть с созданием ценности. Рассматривая эти семь методов, я понял, что все они воплощают идею избирательности. Везде, где можно, лучшие работники тщательно отбирали приоритеты, задачи, коллаборации, совещания, комитеты, анализ, потребителей, новые идеи, процедуры и взаимодействия. Но эти более тонкие подходы к «умной работе» заключались не только в избирательности. Мастера своего дела также трансформировали свою работу так, чтобы она создавала больше ценности (мы дадим определение этому понятию в третьей главе), а затем прикладывали интенсивные, направленные усилия к выбранным рабочим задачам.

На основе наших открытий я пришел к более точному определению «умной работы». Работать с умом означает максимально увеличить ценность работы, выбрав несколько задач и применив к ним интенсивные, направленные усилия.

Испытание новой теории

Чтобы проверить нашу концепцию семи методов «умной работы», мы с командой обновили наш опрос и раздали его 5000 руководителей и работников, представляющих широкий ряд профессий и отраслей корпоративной Америки. Мы не только протестировали работников, но также попросили их оценить собственных руководителей и непосредственных подчиненных, чтобы не полагаться лишь на те данные, которые люди сообщат о себе (об этом подробнее в обзоре исследования). Мы опросили менеджеров по продажам, юристов, педагогов, бухгалтеров, брокеров, врачей, программистов, инженеров, менеджеров магазинов, заводских рабочих, маркетологов, специалистов по подбору персонала, консультантов, медсестер и моего любимца – дилера казино из Лас-Вегаса. Некоторые из опрошенных занимали руководящие должности, но большинство были администраторами, заведующими или главами отделов либо находились на неруководящих позициях. Эти 5000 человек представляли 15 отраслей производства и 22 профессии. Почти половина (45 %) были женщинами (в двух из семи практик проявились гендерные различия)[9]9
  Наш статистический анализ показал, что мужчины получают больше преимуществ от метода силового продвижения, а женщинам особенно полезна дисциплинированная коллаборация. Эти различия проявились в статистически значимых величинах при использовании регрессионной модели. (New York: Back Bay Books, 2011.)


[Закрыть]. Возрастные группы опрошенных начинались с миллениалов и завершались людьми старше пятидесяти. Уровень образования – от тех, кто не имели степени бакалавра (20 % опрошенных), до людей со степенью магистра и выше (22 %). Моей задачей было разработать, проверить и распространить концепцию «умной работы», которую могли бы использовать большинство желающих улучшить свою индивидуальную производительность.

Мы проверили полученные данные с помощью надежного статистического метода, который называется регрессионным анализом. Выяснилось, что наши семь методов «умной работы» очень хорошо объясняют различия в производительности. На самом деле они объясняют ошеломляющее 66-процентное отклонение в производительности среди 5000 человек в нашей выборке[10]10
  Это число показывает коэффициент детерминации R-квадрат регрессионного анализа, то есть дополнительное отклонение, объясняющееся добавлением семи факторов к регрессионному анализу. Подробнее – в обзоре исследования.


[Закрыть]. Чтобы понять, насколько потрясающий эффект дают методы «умной работы», используем аналогию. Мы знаем, что курение убивает. Но курение, согласно одному исследованию, объясняет только 18 % отклонения от средней продолжительности жизни человека в развитых странах[11]11
  Audre Biciunaite, “Economic Growth and Life Expectancy: Do Wealthier Countries Live Longer?” Euromonitor International, March 14, 2014, по состоянию на 22 июня 2017, http://blog.euromonitor.com/2014/03/economic-growth-and-life-expectancy-do-wealthier-countries-live-longer.html. В исследовании говорится, что корреляция между курением и продолжительностью жизни составляет –0,42, что означает R-квадрат из 0,18, если мы хотим сделать это исследование сопоставимым с результатами нашего регрессионного анализа.


[Закрыть]. Считается, что для того, чтобы обеспечить себе безбедную жизнь, нужно получать хорошую зарплату, однако доходы, согласно исследованию среди граждан США в возрасте от 18 до 65 лет, объясняют только 33 % различий в размерах личных активов[12]12
  PK “The Older You Get, the More Discipline Helps Your Net Worth”, Don’t Quit Your Day Job, March 11, 2016, по состоянию на 22 июня 2017, https://dqydj.com/correlation-of-wealth-and-income-by-age – рассчитан средний показатель для всех возрастных групп. Смотрите также PK “Income Is Not Net Worth: The Raw Data”, Don’t Quit Your Day Job, March 11, 2016, по состоянию на 22 июня 2017, https://dqydj.com/income-is-not-net-worth-the-raw-data.


[Закрыть]. Звезда баскетбола Стефен Карри знаменит тем, что забрасывает трехочковые в корзину с расстояния в семь метров, но за свою карьеру он забрасывал такие мячи «всего» в 44 % случаев[13]13
  Я написал «всего» в кавычках, потому что его результативность просто потрясает. Страница Стефена Карри, НБА, по состоянию на 12 октября 2016, http://www.nba.com/players/stephen/curry/201939. Признаю, что, строго говоря, мое сравнение не очень корректно, потому что наше исследование показывает степень отклонения на выборке из множества людей (с использованием коэффициента детерминации R-квадрат из регрессионного анализа), а показатель Карри – это просто доля в процентах. Но все-таки это информативные данные для сравнения.


[Закрыть]. Эти средние показатели из других отраслей показывают, насколько существенной является доля в 66 % в объяснении такого результата, как индивидуальная производительность.

Для сравнения мы проверяли и другие факторы, такие как образование, стаж работы, возраст, пол и часы работы, и выяснили, что они отвечают только за 10 % различия в производительности. Количество часов работы в неделю оказывает некоторое влияние на производительность, но, как я объясню в третьей главе, соотношение между ними и производительностью было более запутанным, чем подсказывает вера в «тяжелый труд». Остальные 24 % отклонения мы не смогли объяснить, и, вероятно, они связаны с такими факторами, как удача или талант.

Чем объясняется индивидуальная производительность?

По итогам исследования 5000 человек

* Демографические факторы – пол, возраст, образование, стаж работы. Прим. авт.

Подумайте о том, что означает наше открытие. Талант и усердие, разумеется, играют существенную роль в определении успеха конкретного человека. Но реальный ключ к индивидуальной производительности – это семь методов «умной работы».

Теперь у нас есть ответ на «загадку Натали». Теперь мы знаем, почему некоторые люди работают лучше других, хотя я так никогда и не узнаю, что именно делала Натали, чтобы выдавать такие потрясающие результаты. Но теперь я знаю кое-что более важное – теперь у меня есть систематизированный и проверенный на практике способ улучшить свою производительность, который подходит любому работнику. Используя эти семь методов, вы повысите свою производительность куда эффективнее, чем если бы вы полагались на талант, удачу и просто количество отработанных часов. Как показывает приведенный ниже график, чем активнее человек применяет наши семь методов, тем лучше он работает. Если вы попали в 21-й перцентиль по использованию семи методов, ваша производительность, скорее всего, хромает – вы находитесь в нижнем 21-м перцентиле (точка А на графике). Но если вы подтянете свои методы «умной работы» и подниметесь до 90-го перцентиля, то и ваша производительность, согласно нашему прогнозу, скорее всего, окажется на 89-м перцентиле (точка Б на графике). Это значит, что вы станете мастером своего дела.

Повышение индивидуальной производительности

Положительное воздействие сочетания семи методов на индивидуальную производительность

Примечание. Эти 4964 точки на графике, представляющие людей из нашего исследования, складываются в систему. Диагональная линия – это прогноз статистической регрессии влияния сочетания семи методов на индивидуальную производительность. Получите низкую оценку за использование семи методов (точка А на графике) – и ваша производительность, скорее всего, будет посредственной. Наберете высокий балл (точка Б) – и ваша производительность, скорее всего, будет превосходной (подробнее в обзоре исследования).