Текст книги "Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности"

Глава 2. Делать меньше, да лучше

Будь чем хочешь ты, но будь вполне; будь цельным, не половинчатым, не раздробленным!

Генрик Ибсен[16]16
  Цитата из пьесы Ибсена «Бранд». Оригинальная фраза на норвежском звучит так: “Det som du er, vær fullt og helt, og ikke stykkevis og delt”.


[Закрыть]

В октябре 1911 года две команды исследователей наперегонки устремились к Южному полюсу, последнему огромному белому пятну на карте мира. Одной группой руководил капитан королевского флота Великобритании Роберт Фолкон Скотт. Он был опытным исследователем и до того уже возглавлял экспедицию в Антарктику. В первый раз ему не удалось достичь Южного полюса, но британцы все равно провозгласили Скотта героем. Когда он вернулся, король Эдуард VII вызвал Скотта в замок Балморал и возвел его в командоры Королевского викторианского ордена[17]17
  Diana Preston, A First Rate Tragedy: Captain Scott’s Antarctic Expeditions (London: Constable, paperback ed., 1999), 83–84.


[Закрыть].

Лидером второй группы был норвежец Руаль Амундсен, первый путешественник, совершивший морской переход Северо-Западным проходом – водным путем между Тихим и Атлантическим океанами в западном полушарии, вдоль северного побережья Северной Америки. Он стремился оставить след в истории и также хотел достичь Южного полюса.

Спустя месяцы после прибытия на континент, перезимовав в своих лагерях, Скотт и Амундсен готовили свои команды к изнурительному походу на юг. Каждая группа знала о конкурентах, но не об их местонахождении. У них не было ни карт, ни связи, ни спасателей. Незадолго до начала похода Амундсен записал в своем дневнике: «Видимость слабая. Ужасный ветер с юга. Минус 52 по Цельсию. Собаки плохо переносят холод. Людям тяжело двигаться в промерзшей одежде, трудно восстанавливать силы – ночи приходится проводить на морозе… Вряд ли погода улучшится»[18]18
  Caroline Alexander, “The Race to the South Pole”, National Geographic, September 2011. [Кэролайн Александер. Южный полюс: Амундсен против Скотта // National Geographic. 15 сентября 2011, по состоянию на 22 мая 2018, http://www.nat-geo.ru/polar-regions/36574-yuzhnyy-polyus-amundsen-protiv-skotta/].


[Закрыть]. Маршрут предстоял нелегкий, даже выживание было под вопросом.

Гонка началась. Амундсен сразу вырвался вперед. Его команде предстоял путь в 400 миль (640 километров) через ледяную пустыню и подъем на три километра по предательски опасному склону Полярного плато, а затем еще столько же миль в направлении полюса. И все это в пятидесятиградусный мороз, в слепящую метель, под завывания ветра, несущегося со скоростью 160 километров в час.

Преодолевая подъем, Амундсен и его команда перебирались через глубокие расщелины. Они пережили шторма. Они убивали собак ради пропитания. Спустя 52 дня они оказались в 55 милях (88 километрах) от полюса. Не увидев признаков приближения Скотта, Амундсен отправился дальше. Два дня спустя Амундсен и его товарищи стали первыми людьми в истории, достигшими Южного полюса. Они установили флаг Норвегии, отправились обратно на свою базу и, пройдя 1600 миль (считая путь до полюса), вернулись на нее.

Скотт и его люди, истощенные и оголодавшие, дотащились до полюса тридцать четыре дня спустя, лишь затем, чтобы обнаружить там норвежский флаг, развевающийся на ветру. Команда поползла обратно, борясь со встречным ветром. Умирающие от голода, обмороженные, измученные, они двигались вперед. Надежда угасала. Шторм запер их в палатках. Здесь они и умерли, всего в одиннадцати милях (17 километрах) от следующей базы, где их ждали еда и ночлег.

Один лидер и его команда совершили невозможное, а другие сгинули в полярной ночи. Почему? Чем они различались? За прошедшие годы исследователи предложили несколько объяснений. В нашей книге «Великие по собственному выбору» мы с Джимом Коллинзом приписали успех Амундсена верному темпу и большему самоконтролю. Другие отмечали его умение планировать или даже ссылались на удачу, объясняя успех Амундсена и провал Скотта.

Но многие забывают одну критически важную часть драматической гонки к Южному полюсу – масштаб подготовки экспедиций. Ресурсы одной команды были куда значительнее, чем у другой: корабль больше – 57 метров, а не 40, бюджет больше – 40 тысяч фунтов стерлингов, а не 20 тысяч, и численность группы больше – 65 человек вместо 19[19]19
  Длина корабля «Терра Нова»: Peter Rejcek, “Shipwreck: Remains of Scott’s vessel Terra Nova found off Greenland coast,” Antarctic Sun, August 24, 2012, обновление 29 августа 2012, по состоянию на 27 мая 2017, https://antarcticsun.usap.gov/features/contenthandler.cfm?id=2725; длина корабля «Фрам»: Roald Amundsen, The South Pole: An Account of the Norwegian Antarctic Expedition in the Fram, 1910–1912 (New York: Cooper Square Press, 2000): 437; бюджет Скотта: “Robert Falcon Scott 1868–1912: The Terra Nova Expedition 1910–13”, по состоянию на 27 мая 2017, http://www.south-pole.com/p0000090.htm; бюджет Амундсена: Roland Huntford, Scott and Amundsen: The Last Place on Earth (New York: Modern Library, 1999): 200 and 245; экипаж Скотта: David Robson, “The Scott Expedition: How Science Gained the Pole Position,” Telegraph, June 21, 2011, по состоянию на 27 мая 2017, http://www.telegraph.co.uk/news/science/science-news/8587530/The-Scott-expedition-how-science-gained-the-pole-position.html; экипаж Амундсена: Roald Amundsen, The South Pole: An Account of the Norwegian Antarctic Expedition in the Fram, 1910–1912 (New York: Cooper Square Press, 2000), 392.


[Закрыть]. Как можно было победить такого могучего противника? Эта гонка была нечестной. Если не учитывать один факт.

Именно у команды Амундсена были более скромные ресурсы. Под командованием капитана Скотта находилось втрое больше людей, и бюджет у него был вдвое больше. Он использовал пять средств перемещения: собак, моторные сани, сибирских пони, лыжи и людей. Если что-то не работало, у него был запасной вариант. Амундсен полагался только на один вид транспорта – на собак. Если бы они погибли, его путешествие закончилось бы. Но собаки не подвели Амундсена. Они справились. Почему?

Дело было не просто в выборе. У Скотта тоже были собаки. Амундсен преуспел во многом потому, что он сконцентрировался только на собаках и отказался от запасных вариантов. Во время своего трехлетнего путешествия через Северо-Западный проход он две зимы учился у эскимосов мастерству езды на собачьих упряжках. Управлять собачьей упряжкой непросто. Ездовые собаки – непокорные животные, которые иногда ложатся в снег и отказываются работать. Амундсен научился у местных жителей заставлять собак бежать, научился управлять санями и налаживать правильный темп.

Амундсен также постарался купить самых лучших собак. Его исследование показало, что гренландские собаки выносили полярные переходы лучше, чем сибирские хаски. Гренландские собаки были больше и сильнее, длинные лапы позволяли им легче преодолевать снежные заносы ледяного взгорья и Полярного плато[20]20
  “Greenland Dog”, Dogbreedslist, по состоянию на 20 февраля 2017, http://www.dogbreedslist.info/all-dog-breeds/Greenland-Dog.html#.VvgRjMtf0dU и “Siberian Husky – Flat-Lying Outer,” Pet Paw, по состоянию на 20 февраля 2017, www.petpaw.com.au/breeds/siberian-husky.


[Закрыть]. Амундсен отправился в Копенгаген, чтобы заручиться помощью датского управляющего Северной Гренландией. «Что касается собак, то мне абсолютно необходимо получить лучших из тех, что можно найти. Естественно, я полностью осознаю, что при этом цена должна быть выше обычной»[21]21
  Цитируется в книге: Роланд Хантфорд. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.


[Закрыть], – писал он ему. Он разыскивал экспертов по ездовым собакам, чтобы включить в группу кого-то, кто мог бы управлять собаками лучше него. Когда опытный каюр Сверре Хассель отказал ему, Амундсен не стал искать кого-то попроще. Он продолжил преследовать Хасселя. Историк Роланд Хантфорд писал: «Теперь Амундсен использовал все свое обаяние и силу характера, чтобы склонить Хасселя к участию в самой экспедиции. В итоге Хассель уступил его напору и согласился»[22]22
  Роланд Хантфорд. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011, с. 279.


[Закрыть].

Скотт, с другой стороны, был так занят подготовкой пяти разных средств передвижения, что не мог сосредоточиться ни на одном из них. Вместо того чтобы самому поехать в Сибирь для покупки пони, он отправил туда своего помощника Сесила Мирса. Но Мирс не разбирался в пони – он был экспертом по собакам[23]23
  Роланд Хантфорд. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011, с. 309.


[Закрыть]. В итоге команда Скотта получила двадцать негодных пони, которые замедлили продвижение команды к полюсу.

После выхода на лед Скотт с большим трудом организовывал движение группы. Первыми выдвинулись вперед мотосани, потому что они были самыми медленными. Команда на пони отправилась в путь семь дней спустя. Собачьи упряжки, самые легкие, выехали последними. Каждая группа должна была учитывать скорость и время отправления остальных. Скотт увяз в запутанной операции, руководя, как он писал в своем дневнике: «несколько дезорганизованным флотом»[24]24
  Роланд Хантфорд. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011, с. 407.


[Закрыть]. В итоге его команда двигалась со скоростью самой медленной группы.

Амундсен же сделал ставку на один способ перемещения и относительно быстро продвигался через снега. За первые восемь недель он и его маленькая команда из четырех экспертов, с четырьмя санями и 52 отличными собаками проходили в среднем 15 миль в день, в отличие от Скотта, чья команда делала 11 миль[25]25
  Роланд Хантфорд. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011, например с. 412.


[Закрыть]. Амундсен в среднем каждый день опережал Скотта на 4 мили. К тому времени как он достиг полюса, он был более чем на 300 миль впереди. Амундсен выбрал один метод и довел его до совершенства. Он сделал меньше, чем Скотт, но сделал это лучше.

История гонки к Южному полюсу ставит под сомнение два распространенных убеждения. Во-первых, мы считаем, что должны расширять сферу нашей ответственности, брать на себя различные обязательства и пробовать различные варианты, например использовать пять способов транспортировки, чтобы добраться до Южного полюса. Мы убеждены, что если будем выполнять больше задач, то достигнем большего и улучшим нашу производительность. Но «делать больше», как мы увидим, – это, как правило, провальная стратегия.

Второе заблуждение касается фокуса. Такие авторы, как Дэниел Гоулман и Стивен Кови, утверждают, что люди способны работать лучше всего только тогда, когда выбирают несколько задач и говорят «нет» всем остальным[26]26
  Daniel Goleman, Focus: The Hidden Driver of Excellence (New York: HarperCollins, 2013) и Стивен Р. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть]. Это лишь половина дела. Выбор так усиленно рекламируют, как будто его одного достаточно. Как будто, если вы достаточно дисциплинированны, чтобы выбрать несколько приоритетов, то вы преуспеете. Выбрать несколько приоритетных направлений – это только половина уравнения. Есть и вторая: вы должны быть по-хорошему одержимы тем, что выбрали, чтобы преуспеть.

Понятие «фокус» означает два действия: первое – выбрать несколько целей, второе – посвятить все силы достижению превосходства в выбранных направлениях. Многие люди ограничивают свою работу несколькими задачами, но не становятся одержимыми ими. Они просто делают меньше. А это неверно.

Амундсен пришел первым не потому, что выбрал собак. Он выиграл гонку, потому что после того, как выбрал собак, приложил огромные усилия к тому, чтобы довести этот способ передвижения до идеала. Если бы он нашел «просто хороших» собак и каюров, он не смог бы каждый день передвигаться с такой скоростью.

Опросив 5000 человек, мы выяснили, что работники, которые выбирают несколько приоритетных направлений и прикладывают значительные усилия к тому, чтобы преуспеть в этих направлениях, существенно опережают тех, кто берется за широкий спектр задач. Мы просили людей оценить, насколько хорошо они определяются с приоритетами и сколько усилий прилагают к выбранным задачам. Затем мы посчитали баллы за метод «делать меньше, да лучше» для каждого опрошенного и проанализировали влияние использования метода на их производительность. Как можно догадаться, эффект оказался существенным. Люди, получившие средние оценки по другим методам, но хорошо освоившие метод «делать меньше, да лучше», как правило, оказывались на 25 % выше в рейтинге производительности, чем те, кто не использовал этот метод[27]27
  Мы оценили этот эффект, сравнив тех, кто попал в топ-10 % по методу «делать меньше, да лучше», с теми, кто попал в нижние 10 %. Прогнозируемый эффект был достигнут, когда мы провели регрессионный анализ, при котором остальные переменные (не считая использования метода «делать меньше, да лучше») оставались постоянно средней величины. Мы преобразовали стандартные цифры в перцентили для простоты интерпретации.


[Закрыть].

Подумайте о том, что это означает. Предположим, вы человек умеренной производительности – попали в 50-й перцентиль среди прочих. Но затем вы добились повышения оценки за метод «делать меньше, да лучше». Теперь ваша производительность оказалась в 75-м перцентиле, и это значит, что вы работаете лучше, чем 74 % опрошенных сотрудников. Потрясающе. Метод «делать меньше, да лучше» влияет на производительность сильнее, чем любой другой метод, о котором говорится в этой книге.

Сравните двух женщин из нашего исследования (мы изменили их имена и данные)[28]28
  В нашей книге мы изменили имена и прочие данные участников исследования. Поэтому Мария и Кэти, например, не настоящие имена участниц.


[Закрыть]. Начальник поставил Марии низкую оценку за использование метода «делать меньше, да лучше». Мария – женщина за пятьдесят, работающая с ипотекой в банке Милуоки. «Она постоянно с головой в работе, – сказал ее босс. – Когда работы становится слишком много, она пытается переделать ее всю сама вместо того, чтобы что-либо делегировать». По степени освоения метода «делать меньше, да лучше» Мария попала в 41-й перцентиль.

Кэти – совсем другое дело. Кэти пятьдесят шесть лет, она инженер по контролю качества в компании, производящей детали автомобилей. Она умеет концентрировать свое внимание на наиболее важных задачах, которые перед ней стоят, и способна придерживаться задач, которые она себе установила. Однажды Кэти сосредоточилась на том, чтобы подготовить товары для четырех своих клиентов в соответствии с датами запуска. Один из клиентов требовал, чтобы она работала над всеми продуктами одновременно. Но, как сказала нам Кэти: «Мне пришлось ответить: “Нет, я не буду сейчас этим заниматься. Сейчас у меня на очереди другой клиент”». Руководитель Кэти поставил ей высокую оценку – она попала в топ-10 % людей, использующих метод «делать меньше, да лучше». Кэти находится на 15 пунктов выше в рейтинге производительности, чем Мария, – вот она, разница между отличной работой и просто хорошей.

Многие из тех, кого мы опросили, с трудом способны сохранять такую степень концентрации на работе. Только 16 % из 5000 человек получили высокий балл по следующему пункту опроса: «Отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах, независимо от того, как много работы и обязанностей предстоит выполнить». Целых 26 % получили очень низкий балл.

Я предполагал, что руководители обладают более высокими способностями к концентрации, чем работники среднего и низшего звена. В конце концов, у них точно больше свободы при определении, как много задач, проектов или ответственности они могут взять на себя. Однако мы выяснили, что высокую оценку за фокус получила примерно одинаковая доля сотрудников младшего и старшего звена (15 % и 17 % соответственно). И только чуть большая доля младших сотрудников концентрировалась хуже, чем их коллеги-руководители (28 % против 23 %).

Гораздо больше людей, чем нам кажется, имеют некую степень свободы выбора на работе и могут сфокусироваться на определенных для себя задачах. Разумеется, некоторые рабочие обязанности строго зафиксированы и отказаться от них нельзя, но между остальными можно выбирать или изменять их.

Чтобы увидеть, зачем вам нужен фокус, давайте рассмотрим некоторые проблемы, которые возникают, когда мы возлагаем на себя слишком много обязанностей.

Сьюзен Бишоп, консультант по поиску персонала, открыла собственную небольшую компанию в Нью-Йорке, отлично зная, что нужно для успеха. «Мы планировали выиграть у крупных конкурентов, давно присутствовавших на рынке, благодаря исключительно качественной работе, – объяснила она. – Мы принимали каждого клиента, который нам звонил, и старались сделать каждого настолько счастливым, насколько это вообще возможно»[29]29
  Susan Bishop, “The Strategic Power of Saying No,” Harvard Business Review 77, no. 6 (1999): 50–61. Цитаты и данные для этой истории основаны на двух интервью автора со Сьюзен Бишоп, а также на этой статье в Harvard Business Review.


[Закрыть].

Бишоп была уверена в том, что если она поставит счастье своих клиентов на первое место, это приведет к удовлетворенности заказчиков, а значит, принесет еще больше заказов. Она оказалась права. До какой-то степени. Отвечая «да» на большинство заказов, Бишоп обнаружила, что клиентов она набрала больше, чем достаточно. Но ей не хватало времени и энергии на то, чтобы хорошо работать с ними. Следующие несколько лет она и ее малочисленная команда за скромную оплату подбирали персонал для клиентов, работали с проблемными руководителями и в непривлекательных местах. Она вышла за пределы своей ключевой компетенции в области медиа и занялась отраслями, которые плохо знала, такими как финансовые услуги и потребительские продукты, и ей пришлось спешно овладевать необходимыми знаниями. Она погналась за столькими зайцами, что ее производительность начала падать. Продажи и доходы компании не росли, а порой даже снижались. Ее комиссия зависла на 15 %, примерно вдвое меньше, чем в других компаниях по подбору персонала. «Напряжение было просто ужасным, – рассказывает Бишоп. – Мне казалось, что меня разрывают на части». Оценка за «фокус» в нашем исследовании поместила ее среди нижних 20 % из 5000 человек[30]30
  Мы попросили Бишоп заполнить опросник задним числом за два периода: один в описываемый в статье период времени, другой – за более поздний.


[Закрыть].

Многие, подобно Бишоп, спешат ответить «да». Агентов по недвижимости искушает возможность взяться за еще один квартал домов, инженеры соглашаются добавить еще одну функцию, специалисты по персоналу – взять еще один заказ, маркетологи берутся помочь коллегам с их кампаниями. И прежде, чем мы успеваем что-то заметить, привычка «брать на себя больше обязанностей» приводит нас к той же удручающей ситуации, в которой оказалась Бишоп. Но ведь в том, чтобы делать больше, есть и свои преимущества? Чем больше вы делаете, тем больше успеваете, и это радует ваше начальство. Охватив множество клиентов или проектов, вы получаете больше возможностей выбора. Вот почему капитан Скотт взял с собой на Южный полюс пять способов передвижения. Если бы мотосани сломались, Скотт мог бы использовать собак. Если бы собаки отказались бежать, он мог бы положиться на пони. Распределение ставок кажется умным ходом, хорошим способом добиться большего.

Но с таким распределением ресурсов возникают две трудности. Первая ваша проблема – это попытка угнаться за несколькими зайцами. Ни Бишоп, ни Скотт не могли уделять достаточно времени и усилий тому, чтобы как следует выполнить хотя бы одну из своих задач. Бишоп с трудом выполняла заказы всех своих клиентов, а Скотт не смог купить хороших пони. Мы обладаем ограниченным объемом внимания, которое можем уделить нашим обязанностям. Как остроумно заметил экономист, лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон: «Богатство информации создает нищету внимания»[31]31
  Herbert A. Simon, “Designing Organizations for an Information-Rich World” in Computers, Communication, and the Public Interest, ed. Martin Greenberger (Baltimore: Johns Hopkins Press, 1971), 40–41.


[Закрыть]. Чем больше дел мы берем на себя, тем меньше времени мы можем им уделить и тем хуже мы будем заниматься каждым из них.