Текст книги "Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности"

Бриттани Гэвин, управляющая службой питания в Мемориальной больнице Скриппса, в Ла-Холья, только вышла с совещания, когда у нее зазвонил телефон. Ей звонил босс, чтобы сказать, что очередной пациент в ярости из-за качества его ланча. «О нет, – простонала Бриттани. – Снова все о том же!» Ее команда обслуживала пациентов, сотрудников больницы, родственников пациентов и прочих посетителей. 22 работницы столовой простаивали над раскаленными плитами и разносили подносы, чтобы пациенты больницы на 432 койки получали полезную и питательную еду. Но в последние месяцы команда работала плохо. По опросам пациентов и степени вовлеченности сотрудников, оценка работы отдела была в лучшем случае средней. Почти каждую неделю Бриттани приходилось заходить в очередную палату, чтобы извиняться за качество и вкус еды, которую подавала ее команда[90]90
  Мы провели несколько телефонных интервью с Гэвин, также она ответила на наши вопросы по электронной почте. Оценки ее производительности и освоения ею метода петли обучения были получены от ее руководителя.


[Закрыть].

Бриттани работала руководительницей около полутора лет. Из-за плохих показателей ее отдела она начала задумываться: «А стоит ли мне вообще заниматься менеджментом?». Ее мотивация была высокой, но она понимала, что ей чего-то не хватает. Она получила степень бакалавра по диетологии, а не менеджменту. Она знала, как устроена работа столовой, но чувствовала, что ей еще есть куда расти как начальнице. Одна область менеджмента давалась ей особенно плохо – развитие навыков решения проблем среди членов ее команды. Каждый день ее подчиненные повторяли одни и те же ошибки, сохраняя статус-кво, вместо того чтобы развиваться. «Никаких особых инноваций или свежих идей не возникало», – рассказывала Бриттани. И она не знала, как заставить людей выдвигать новые идеи. Как многие менеджеры, она чувствовала себя комфортнее, предлагая собственные способы решения проблем по мере их возникновения.

Бриттани нужно было освоить новый навык – научиться проводить совещания с командой так, чтобы в ответ на ее вопросы подчиненные не молчали, а предлагали свои инициативы (OFI, или opportunities for improvements – возможности усовершенствования). На ее первых совещаниях общение с подчиненными ни к чему не приводило. В 10:45 на встречах со своей командой (так называемых летучках) Бриттани обычно спрашивала: «У вас есть какие-нибудь сложности на работе?». В ответ люди таращились на нее и бормотали: «Да нет, нет». Бриттани никак не могла придумать, как ей разговорить коллег, начать дискуссию, во время которой люди бы раскрылись и внесли свой вклад.

Она записалась на формальную программу повышения квалификации в Скриппс и стала применять изученные тактики. Однажды февральским утром 2015 года во время очередной летучки она попробовала новый подход. Если раньше она бы спросила: «У вас есть какие-нибудь идеи?», то теперь она поставила вопрос иначе: «Что вы можете предложить для улучшения работы службы питания?». Ее тренеры Стив и Марли подсказали ей, что такое небольшое изменение формулировки может стимулировать людей выдвигать идеи. И действительно, кто-то из команды ответил: «А что, если мы начнем знакомиться с пациентами, заходить к ним и говорить, что мы из службы питания?».

Отлично, уже что-то, возникла идея! «Супер!» – сказала Бриттани. И все замолчали. Упс, результат пока не очень. Позже, на разборе, тренер Стив спросил Бриттани, что она могла бы сделать иначе, и Бриттани ответила, что она не может придумать уточняющий вопрос. Тогда они составили новый план, учитывающий и уточняющие вопросы.

На этой робкой попытке стимулировать дискуссию Бриттани завершила свою первую петлю обучения. Она испытала новую формулировку вопроса («сделать»), оценила результат по реакции коллег («оценить») и изменила свой план, подготовив уточняющие вопросы («изменить»). Три этих базовых шага лежат в основе любой поведенческой обучающей модели, но они фундаментально отличаются от того, как их выполняет Дэн-гольфист. Навыки, которые хочет развивать Бриттани, более абстрактны, чем у Дэна (стимулировать команду на высказывание идей vs. определенные движения клюшкой). Результат, к которому она стремится, сложнее измерить (персонал предложил хорошие идеи vs. мяч упал на три метра левее лунки). Ей также сложнее получить конструктивную обратную связь (переформулируйте вопрос vs. ставьте ноги на два с половиной сантиметра шире, когда замахиваетесь).

Отличие метода Бриттани от целенаправленной практики Дэна подчеркивает сложности, с которыми сталкиваются люди, обучающиеся в процессе работы. Она разбила абстрактный навык, который ей нужно освоить, на определенные поступки (сформулировать и задать правильный вопрос). Она оценила свои поступки, сосредоточившись на двух показателях (число предложенных и внедренных идей). Она получила конструктивную обратную связь, работая в союзе с коучем, а также получила обратную связь от своей команды. И наконец, она потратила на свое обучение всего несколько минут в день.

Базовые этапы петли обучения

Через неделю Бриттани провела очередную летучку и снова задала вопрос: «Что вы можете предложить?». Кто-то из коллег ответил: «А давайте перед тем, как мы выходим из палаты, спрашивать пациентов, чем еще мы можем им помочь?». Тогда Бриттани спросила: «Ладно, отлично! Когда вы сможете начать это делать?». Еще один коллега пробормотал: «Ну, когда получится». Вот и всё. Упс, снова не очень результативно. Во время разбора тренер Марли предложила Бриттани добиваться от подчиненных, чтобы они брали на себя обязательства. Итак, Бриттани снова изменила свой план, завершив вторую петлю обучения.

Еще несколько недель спустя, на летучке, она снова спросила: «Что вы можете предложить для улучшения работы с пациентами?». На этот раз члены команды уже были активнее и предложили больше вариантов, например: «Давайте лучше планировать закупки, чтобы нам всегда хватало продуктов». Бриттани ответила: «Это интересно. Давайте соберемся на этой неделе маленькой группой, чтобы заняться этим. Хорошо?». Так они и сделали. На разборе коуч Стив похвалил ее прогресс, и они запланировали новые шаги. На этой третьей петле она наконец добилась и того, чтобы персонал предлагал идеи, и того, чтобы люди брали на себя обязательства.

Так и пошло. С помощью дюжин петель обучения Бриттани разобралась со множеством проблем. Ее руководитель время от времени заглядывал на летучки и делился обратной связью. С помощью одной петли Бриттани научилась тратить менее ценное время совещаний на то, чтобы делать объявления. С помощью другой – меньше говорить об известных фактах и больше обсуждать решения проблем. Она научилась спрашивать подчиненных, чем она как руководитель может им помочь (еще одна петля), отслеживать реализацию ранее предложенных идей (еще одна петля) и так далее.

Бриттани проявляла такую скромность в этом процессе, что ее руководитель поставил ей высшую оценку по пункту «Не считает, что разбирается во всем лучше остальных». Она также училась на своих ошибках, и это было важной частью развития. В нашем опросе руководитель Бриттани поставил ей высший балл («совершенно согласен») по утверждению «Отлично умеет учиться на своих ошибках, чтобы избегать их повторения». Только 17 % людей из 5000 опрошенных нами получили такую оценку. И почти половина получили низкий или очень низкий балл, что подсказывает, что многим бы пошло на пользу начать учиться на своих ошибках.

Наблюдая за прогрессом Бриттани, мы поняли, что именно качество каждой из этих петель, а не их количество приводило ее к успеху. Представьте себе, что бы получилось, если бы она повторяла одно и то же, не учась на ошибках и не получая обратной связи. Она бы потратила массу сил, но практически не продвинулась бы вперед. Обучение на рабочем месте не должно состоять из 10 часов повторений. На работе вы учитесь, добиваясь того, чтобы каждая обучающая петля получалась максимально полезной.

Бриттани добилась исключительного прогресса благодаря своим усилиям. Мы попросили ее руководителя оценить ее производительность до и после начала обучения. В первый раз, по оценке босса, она попала в топ-30 % работников. Спустя 18 месяцев Бриттани перешла в топ-10 %, и ее работа оценивалась начальством как «выдающаяся».

Улучшилась и производительность ее команды. За 13 месяцев персонал предложил 104 идеи, из которых 84 были внедрены. Эти предложения каждую неделю вывешивались на доске объявлений в отделе для всеобщего обозрения. Среди них были следующие:

• Установить на дне мусорных баков вкладку, чтобы в них помещалось меньше мусора. (Тяжесть баков ранее приводила к травмам позвоночника у персонала.)

• Организовать процесс хранения продуктов так, чтобы оставался запас каждого продукта, обеспечивая питанием тех пациентов, которым понадобится еда между приемами пищи по расписанию.

• Реорганизовать процесс переноса молока из промышленного холодильника, чтобы во время сборки блюд молоко оставалось холодным.

Как отметила Бриттани, для того чтобы собрать все эти идеи, «полезнее всего оказался способ задавать вопросы, которому я научилась». 84 внедренные идеи заметно повлияли на результаты работы отдела. Удовлетворение пациентов температурой еды, ее качеством и общением с персоналом выросло. Случаи нехватки продуктов сократились с 22 в неделю до шести. Количество повреждений позвоночника упало с пяти до нуля. Вовлеченность работников повысилась с 63 до 98. Бриттани больше не сомневалась в том, что сможет стать хорошей руководительницей. Она доказала, что способна на это.

Петли обучения Бриттани Гэвин дали результаты

Более конструктивные совещания со временем стали порождать больше идей…

…что привело к повышению качества питания.

Улучшая свои навыки, Бриттани получала поддержку начальства и тренеров. Но как быть, если вам никто не помогает? Мы убедились, что люди могут применять петли обучения даже в ситуациях, когда у них нет официальной поддержки. Как показал путь Бриттани и другие случаи в нашем исследовании, люди, хорошо учившиеся в процессе работы, следовали шести тактикам «умной работы».

Обучающая тактика № 1

Правило 15 минут

Вы могли прочитать историю совершенствования Бриттани и подумать: «Ох, это очень непросто. У меня нет на это времени». Да, петли требуют усилий. Например, руководитель Бриттани поставил ей высшую оценку по пункту «Постоянно оценивает свое качество работы и испытывает новые подходы ради усовершенствования». Только 11 % из 5000 участников в нашем исследовании заслужили такой высокий балл, 26 % получили более низкую оценку, а треть просто показали низкий результат.

Большая часть обучения Бриттани происходила прямо во время повседневной работы, а не во время формального обучения. Ее работа заключалась в проведении летучек и внедрении идей улучшения в ее отделе. Тренировки и петли требовали некоторой дополнительной траты времени, но не так уж много. Занятия Бриттани занимали около 30 минут. Так как она не встречалась с тренерами каждый день, то время, потраченное на развитие ее навыков, составило около 15–20 минут в день.

Как я выяснил, работая консультантом и на моем личном опыте, благодаря использованию петли обучения на развитие навыка требуется около 15 минут работы в день. Некоторое время назад я пытался улучшить мои навыки выступлений. Я использовал петлю обучения, выступая с докладами на конференциях. Все эти тезисы и были моей реальной работой. Чтобы применить петлю обучения, мне оставалось только записать мое выступление, изучить несколько сегментов записи, пока я лечу домой, попросить кого-нибудь посмотреть минут десять, а затем получить обратную связь о каком-либо качестве, которое я пытался улучшить. После каждого выступления я тратил всего 30 минут на то, чтобы отточить свои навыки. Получается – 15 минут в день, если поездка занимает два дня. Да, усилия нужны постоянные, но кратковременные.

Можно ли добиться существенного прогресса, тратя на учебу всего 15 минут в день? Да, если соблюдать правило «Один за раз». Выберите ровно один навык для совершенствования. Трудно выучить навык, если вы одновременно работаете над еще десятью. Подумайте обо всех задачах, о которых мы уже упомянули в книге. Представьте себе работника, который вальяжно заходит утром в офис и обещает себе: «Сегодня я собираюсь определиться с приоритетами, найти новое дело, которое принесет больше ценности, работать с особой страстью, вдохновлять моих коллег и провести успешную дискуссию на утреннем совещании». У него не будет времени, чтобы выполнить все задуманное. Спросите себя: какой навык, если бы я его улучшил, больше других помог бы моей производительности? Именно за него для начала и возьмитесь и посвятите ему 15 минут в день – да, всего 15.

Обучающая тактика № 2

Мелкая нарезка

Чтобы начать работать над навыком, люди, эффективно обучающиеся в рабочем процессе, делят его на конкретные, поддающиеся их контролю поступки, на то, что я называю микроповедением.

Микроповедение – это небольшое, конкретное действие, которое вы совершаете ежедневно, чтобы улучшить навык. У вас должно уходить не более 15 минут на то, чтобы выполнить его и оценить, и оно должно иметь непосредственное отношение к развитию навыка.

Бриттани разбила общую задачу «убедить команду генерировать идеи» на следующие микроповедения: «задать вопрос, который заставит людей предлагать идеи», «задать уточняющий вопрос, чтобы люди детализировали свои идеи», «добиться выполнения обязательств членами команды» и так далее. Я разбил мою цель «улучшить навык выступлений» на несколько направлений (вступление, завершение, движение на сцене, ключевые фразы слайда) и использовал правило «один за раз», чтобы работать над каждым из них. Например, для работы над «движением на сцене» я тренировал следующие микроповедения: «при выступлении уверенно стоять на одном месте, а не метаться, как тигр в клетке», «сделать несколько шагов по сцене, затем остановиться», «посмотреть в глаза случайному человеку в зале, затем перевести взгляд на другого», «вытянуть руки вперед, как бы охватывая пространство зала». Эти действия могут показаться банальными, но, когда я выходил на сцену, я мог вспомнить только одну из этих задач. И все они были конкретными и выполнимыми.

Когда я вел для скандинавской медиакомпании Schibsted программу развития лидерства, мы столкнулись со сложной, но распространенной проблемой. Нам нужно было, чтобы менеджеры признавали и внедряли свои лидерские компетенции ежедневно. Многие компании требуют этого от менеджеров, но люди часто не справляются с их реализацией. В Schibsted от менеджеров требовалось применение 12 лидерских навыков, например таких как «культивация скорости и гибкости работы», «достижение результатов без каких-либо отговорок», «требование принимать решения на основе фактов». Менеджеры понимали эти формулировки, но им нужно было как-то проявлять эти умения в виде ежедневных, конкретных поступков. Чтобы помочь им, мы подобрали 10 микроповедений для каждой компетенции. Менеджеры заполнили опросник, который позволил им определить специфические сферы развития. Затем они использовали принцип «один за раз», чтобы выбрать только одну компетенцию. Мы разработали для них мобильное приложение, которое каждую неделю присылало им напоминание о двух микроповедениях, которые они могли использовать во время работы.

Например, Борд Викен, тридцатиоднолетний менеджер, отвечающий за онлайн-подписку в Норвегии, выбрал задачу «добиваться достижения результатов без каких-либо отговорок». В понедельник в восемь утра, когда Борд зашел в офис, в его телефоне появилось напоминание, и смартфон подсказал ему: «Сегодня обратитесь к одному сотруднику, у которого, по вашему мнению, есть проблемы с приоритетами, проведите с ним краткую беседу, чтобы убедиться, что он ставит на первое место самые важные задачи». Днем Борд выделил 10 минут, чтобы поговорить с двумя непосредственными подчиненными о важности определения приоритетов. Во время этих коротких бесед Борд напомнил своим подчиненным, что их главный приоритет в данный момент – добиться оперативного решения насущной проблемы: остановить отток онлайн-пользователей.

За пять недель Борду пришли напоминания о еще 9 микроповедениях в том же направлении, включая, например, такие: «приучите себя завершать одно дело, прежде чем вы переходите к другому: взгляните на свой список задач и выберите задачу, которую вы точно сможете закончить, прежде чем перейдете к следующей» и «убедитесь, что вы не замедляете работу коллег: проверьте сообщения, нет ли среди них срочных вопросов, где требуется ваш ответ, и ответьте на них». Практикуя эти микроповедения, Борд смог преобразовать довольно условную задачу «добиваться достижения результатов без каких-либо отговорок» в конкретные повседневные поступки.

Обучающая тактика № 3

Измерьте «мягкие» навыки

Когда вы сидите на диете, то можете следить за тем, что вы едите, и каждое утро вставать на весы. Исследование целенаправленной практики К. Андерса Эрикссона также фокусируется на действиях, поддающихся измерению. В своей книге «Максимум» Роберт Пул и Эрикссон описали человека, который использовал целенаправленную практику, чтобы запомнить последовательность из 82 случайных цифр. Я с трудом запоминаю десятизначный телефонный номер, а представьте себе, что вам нужно удержать в голове восьмидесятидвузначное число! Конечно, результат впечатляющий, но этому гению в некотором смысле было легко. Он запросто мог оценить успешность каждой попытки. Когда он пытался повторить последовательность из 82 цифр, он сразу узнавал, правильно он это делает или нет. Куда сложнее измерить «мягкие» профессиональные навыки, например умение слушать коллег на совещаниях или определять свои приоритетные обязанности.

Чтобы решить эту проблему, вы можете измерить микроповедения, связанные с мягкими навыками, а также результаты этих микроповедений. Бриттани было непросто оценить общее качество ежедневных дискуссий, которые она проводила. Но она могла измерить, насколько ей удаются придуманные ею вопросы. Например, она могла узнать, насколько вопрос «Что вы можете предложить?» эффективнее, чем вопрос «Есть ли у вас идеи?». Достаточно подсчитать, сколько идей в итоге предложили участники совещания и согласились ли они их внедрить.

В нашу эру больших наборов данных измерение мягких навыков стало проще. Мы заходим на такие сайты как Yelp, чтобы поставить оценку врачам, сантехникам, электрикам и юристам. Если вы дерматолог и хотите улучшить отношения с пациентами, у вас уже может быть доступ к сокровищнице данных (конечно, часть оценок могут быть предвзятыми). Мы также живем в эпоху «измеренного “я”». Очень здорово, что у нас есть инструменты, которые позволяют не только оценивать, приблизились ли мы к нашим фитнес-целям, но и насколько хорошо или плохо мы справляемся с работой. Обратная сторона медали – риск быть погребенными под всей этой информацией. Парадигма «тяжелого труда» велит вам копить данные обо всех сторонах нашей рабочей деятельности. Это неправильно. Спросите себя: какие два показателя, если отследить их изменение, точнее всего продемонстрируют, удалось ли мне улучшить мою производительность? Бриттани, например, сосредоточилась на увеличении количества предложенных и внедренных OFI и следила, как оно изменяется со временем.

Обучающая тактика № 4

Оперативно собирайте обратную связь

Оценка и обратная связь часто идут рука об руку. Но будьте осторожны: важно качество обратной связи. Достаточно легко поставить ресторану четыре звезды на Yelp и написать, что вы рекомендуете их цыпленка. Но полезная обратная связь – это нечто большее, чем простой рейтинг. Она включает информацию о том, насколько хорошо человек справился, и предложения, как изменить его поведение. Как замечала колумнистка Financial Times Люси Келлауэй: «Фразы типа “Отлично!”, “Самое то!” помогают мне писать статьи не больше, чем комментарии типа “Не могу поверить, что кто-то платит вам деньги за эту чушь”»[91]91
  Lucy Kellaway, “Endless Digital Feedback Will Make Us Needy and Unkind,” Financial Times, March 8, 2015, по состоянию на 21 февраля 2017, http://www.ft.com/cms/s/0/2476806e-c32c-11e4-9c27-0144feab7de.html#axzz3sQcCuhC4.


[Закрыть]. Точно так же отзыв типа «совещание – отстой» не подскажет вам, как проводить совещания лучше. А вот обратная связь вроде: «На совещании было слишком много споров. В следующий раз задавайте более конкретные вопросы» дает и оценку (встреча прошла не очень), и полезную подсказку.

Лучше всего, конечно, чтобы эксперты – коуч, руководитель или педагог – изучили поведение работника и оперативно дали ему обратную связь с предложениями для улучшения. Однако на рабочем месте добиться помощи экспертов куда сложнее, чем в спортзале или консерватории. В компаниях даже самая формальная обратная связь редка (обычно вы сталкиваетесь с ней раз в год), а коучи редко доступны. Что вам делать, если, в отличие от Бриттани, у вас нет доступа к коучу?

Вы можете обратиться к технологии. Приложение, которое мы разработали для Борда Викена в Schibsted, позволило ему запрашивать оперативную обратную связь у коллег в форме сообщений длиной 140 знаков. В конце недели, после того как он напомнил всем подчиненным, насколько важно не допустить отток онлайн-пользователей, Борд открывал приложение, чтобы получить обратную связь от них и других сотрудников. «Я работаю над тем, чтобы четко определять свои ожидания, – писал он. – Я работал над тем, чтобы четко доносить свои приоритеты. Получилось ли у меня? Какую одну вещь я мог бы сделать лучше?» Первое сообщение, которое он получил в течение дня, было таким: «Коммуникация удалась, но важно, чтобы вы подтверждали слова делом» (65 знаков). Еще одно сообщение: «Вы явно растете, но потратьте время на то, чтобы объяснить команде, что нужно сделать и оценить» (95 знаков). Его команда использовала приложение, чтобы давать ему быструю, честную и конструктивную обратную связь. Каждому члену команды требовалась всего минута, чтобы поделиться своим мнением и советом (и коуч не нужен). Изучив обратную связь, Борд понял, что часто сам не следовал собственным ключевым требованиям. Обратная связь помогла ему выделить время на то, чтобы помочь своей команде. Вместо такого приложения вы можете использовать электронную почту или текстовые сообщения. Подойдет и старый добрый метод: лично заглянуть в кабинет коллеги, попросить его уделить вам полминуты и оценить, как прошло совещание.

Обучающая тактика № 5

Копайте глубже

Когда к специалистам по фертильности приходят пациентки, у врачей есть два варианта. Они могут сделать скрининг и отказать женщинам с самыми сложными проблемами. К таким пациенткам относят женщин старше тридцати пяти лет, с малым резервом яйцеклеток, уже безуспешно испытавших технологию ЭКО. Если отказать этим женщинам, шансы врача на успех повысятся (то есть доля пациенток, которые в конце концов родят, будет выше), а это, в свою очередь, и определяет репутацию врача. Откажите сложным пациенткам, и ваша производительность повысится. Но тут есть загвоздка. Если вы никогда не беретесь за сложные случаи, вы не узнаете ничего нового и ничему не научитесь.

Профессор Микаэла Стэн из Университетского колледжа Лондона и Фрик Вермюлен из Лондонской бизнес-школы собрали данные о 116 британских клиниках, врачи в которых работали с 300 000 женщин с 1991 по 2006 год[92]92
  Mihaela Stan and Freek Vermeulen, “Selection at the Gate: Difficult Cases, Spillovers, and Organizational Learning,” Organization Science 24, no. 3 (2013): 796–812.


[Закрыть]. Они отделили клиники и врачей, которые работали только с легкими случаями, от тех, которые принимали сложные случаи. Понятное дело, у клиник и врачей, которые в основном занимались легкими пациентками, уровень успеха оказался на 10 % выше, чего достаточно, чтобы к ним захотели обратиться больше пациенток.

Всё так, но подождите! Что произошло со временем? Если вы работаете со сложными пациентками, ваша производительность в краткосрочной перспективе падает, потому что им сложнее помочь. Но вы также углубляете ваши познания. Как заметил один врач из исследования: «Когда вы сталкиваетесь со сложным случаем, с тяжелой патологией, вы меняете подход, вы начинаете настраивать параметры, добавлять новое, изменять дозировки и процедуры, чтобы они помогли». Более того, вы можете использовать знания, полученные в сложных случаях, чтобы более вдумчиво работать со случаями попроще. Как сказал врач: «Вы начинаете лучше работать и с легкими случаями, потому что берете то, чему научились в сложных, и переносите на легкие».

Так оно и происходит. Со временем врачи, которые брались за сложные случаи, начинают преуспевать. На первых ста случаях клиники, врачи которых берутся только за менее тяжелых пациенток, демонстрируют более высокий показатель эффективности. После ста случаев врачи, которые лечили более тяжелых пациенток все это время, вырываются вперед, потому что их практика начинает приносить плоды. После 400 пациенток их коэффициент эффективности становится выше, чем у тех, кто брался только за легкие случаи, на 3,3 %, и он продолжает расти. Петли обучения приносят им успех.

Корпоративные техники управления качеством требуют от сотрудников отбрасывать все, что приводит к неровной производительности. Эти техники предназначены для избавления от колебания и снижения качества. Это опасная ошибка. Колебания – попытки внедрить новые идеи – крайне важны для обучения новому. А подходы к сложным проблемам дарят богатые обучающие возможности. Люди, которые используют петли обучения, обычно замечают, что изначально их производительность ненадолго проседает, пока они определяют свои слабые места и экспериментируют со способами их преодолеть. Но со временем они осознают преимущества метода. Так что главная задача тут – вытерпеть краткосрочное снижение эффективности.

Некоторые люди в нашем исследовании подходили к риску провала здраво. Кристи, финансовый аналитик страховой компании в Далласе, сказала, что чем больше ошибок она совершает, тем больше она понимает, «как технически устроена работа и какие аспекты важны в расчетах, которые я провожу»[93]93
  Имя и данные изменены.


[Закрыть]. Когда она сталкивается с новой проблемой, у нее уже есть «идеи получше, с чего начать и как справиться с проблемой». Если вы желаете достигать совершенства каждый раз, вы не пойдете на риск и не возьметесь за сложную пациентку. Или за нового и непростого клиента. Или новый способ сделать презентацию. Вы подумаете: «А что, если дела пойдут не так?». Вы остановите собственный рост.

Наш опрос 5000 человек показал огромный разрыв между участниками по отношению к экспериментам. Целых 32 % участников получили низкую оценку по пункту «Часто пробует новые подходы, чтобы проверить, работают ли они». Только 11 % набрали высокий балл по этому показателю[94]94
  Низкий балл – 4 и меньше, высокий балл – 7 из 7 баллов по нашей шкале.


[Закрыть].

Участники нашего исследования, осмелившиеся рискнуть и ненадолго снизить свою производительность, выиграли. Проведя статистический анализ, мы обнаружили сильную положительную корреляцию между экспериментами и высокой производительностью.

Но экспериментировать можно по-глупому и по-умному. Когда вы пытаетесь проверить новую идею, не стоит идти на большой риск. Если вы так поступите, ваша производительность не просто просядет, она обрушится. Вспомним героя предыдущей главы. Директор Грэг Грин начал с малого, когда попытался «перевернуть» образовательную модель в школе Клинтондейл. Вместо того чтобы «переворачивать» всю школу, он протестировал новый подход на одном классе и предмете – обществознании. В остальных классах сохранился старый метод. Затем он сравнил результаты. Это называется A/Б тестированием: вы проверяете вашу новую идею на группе А, а затем сравниваете ее с контрольной группой Б. Если бы «перевернутый» класс плохо усваивал обществознание, Грин мог бы просто отбросить свою идею. После того как Грин оценил силу новой модели благодаря еще нескольким экспериментам, он пошел ва-банк и «перевернул» всю школу. В первом эксперименте Грин пошел на небольшой риск и собрал доказательства, которые убедили его коллег поддержать последующие, более амбициозные изменения.

Обучающая тактика № 6

Избегайте застоя

Магнус Карлсен – необычный шахматист. Он родился и прожил большую часть жизни в маленьком норвежском городке и начал серьезно играть в восемь лет. К тринадцати годам он стал вторым самым юным гроссмейстером в истории, а к девятнадцати – самым молодым игроком в истории, занявшим первое место в мировом рейтинге. Два года спустя он достиг максимального рейтинга в 2882 балла, обойдя великого чемпиона Гарри Каспарова. В 2013 году, в двадцать три года, он выиграл мировой чемпионат по шахматам. Он защитил свой титул и в следующем году, а затем в 2016-м.

Карлсен – выдающийся пример человека с врожденным талантом. Он обладает даром, и рассказ о нем можно привести как контраргумент тем, кто верит, что любой при достаточном усердии способен достичь величия. Его коллеги гроссмейстеры называют его гением. Ни вы, ни я никогда не достигнем уровня Карлсена в шахматах, даже если будем тренироваться 100 тысяч часов, не говоря уж о 10 тысячах. Чтобы играть в шахматы так, как он, необходимо обладать таким же прирожденным талантом.

Но Карлсен обладает чем-то большим, чем способность к шахматам. Мы не можем просто сравнить его с обычными людьми и заключить, что у него есть суперталант, которого они лишены. Мы также должны сравнить его со всеми остальными мастерами шахмат и спросить, почему Карлсен лучше, чем они. В конце концов, они тоже гении. Если мы внимательнее рассмотрим карьеру Карлсена, мы обнаружим, что он выигрывал у своих соперников еще и потому, что нестандартно относится к обучению. Став чемпионом мира в 2013 году, он сказал: «Я все еще далек от того, чтобы действительно понимать шахматы. Я еще многому могу научиться, и еще есть многое, чего я не понимаю. И это мотивирует меня двигаться вперед, чтобы понимать больше и больше и развиваться»[95]95
  Mads A. Andersen, интервью с Магнусом Карлсеном для VG TV, 21 декабря 2013, перевод с норвежского автором, по состоянию на 21 февраля 2017, http://www.vgtv.no/#!/video/75947/intervjuet-magnus-carlsen.


[Закрыть]. Серьезно? Он лучший шахматист на Земле, но он утверждает, что на самом деле не понимает шахматы! Вот это скромность. Карлсен явно мог бы подписался под теорией профессора Стэнфорда Кэрол Двек, хотя он, возможно, о ней и не знает, о влиянии настроя на личностный рост. Согласно Двек, люди, которые верят, что у человека либо есть талант, либо нет (установка на отсутствие изменений), не пытаются стать лучше, а те, кто верит, что талант можно взрастить (настрой на рост), прилагают дополнительные усилия, даже если уже добились в чем-то успеха[96]96
  Кэрол С. Двек. Новая психология успеха. Думай и побеждай. Харьков: Книжный клуб «Клуб семейного досуга», 2007.


[Закрыть].

Стремление Карлсена стараться и работать над собой, несмотря на свои прошлые достижения, не позволяет ему попасть в известную ловушку – ловушку застоя. По мере того как люди становятся экспертами и добиваются определенных навыков, они могут стать очень хорошими, даже отличными работниками. Но затем что-то случается. Они достигают плато. Широкомасштабное исследование в Северной Каролине, например, показало, что учителя развивали свои навыки до двух лет педагогического стажа, а затем останавливались[97]97
  Charles T. Clotfelter, Helen F. Ladd and Jacob L. Vigdor, “Teacher Credentials and Student Achievement in High School: A Cross-Subject Analysis with Student Fixed Effects,” NBER Working Paper no. 13617, November 2007, последняя версия от марта 2008.


[Закрыть]. Согласно оценке способностей учителей в математике и английском языке, оказалось, что учителя с двадцатью семью годами стажа (это более 40 000 часов практики[98]98
  Конечно, мы не знаем, сколько часов эти учителя фактически находились в классах и преподавали. Педагоги с двадцатисемилетним стажем могли преподавать и меньшее количество часов. Но обучение и развитие учителя происходит не только в классе. Оно также включает составление планов занятий, проверку домашних заданий и так далее. Одно бюро трудовой статистики подсчитало, что учителя работают приблизительно 40 часов в неделю. Jill Hare, “When, Where, and How Much Do U.S. Teachers Work?” Teaching.monster.com, по состоянию на 17 февраля 2017, http://teaching.monster.com/careers/articles/4039-when-where-and-how-much-do-us-teachers-work. Так что если мы вычтем три месяца отпуска, то получится примерно 40 недель × 40 = 1600 часов в год × 27 = 43 200 часов педагогического опыта.


[Закрыть]) были немногим эффективнее, чем те, кто проработал после вуза всего два года. Вот вам и правило 10 000 часов! Люди стремятся к развитию, пока не достигают определенного уровня удовлетворения. Затем они останавливаются, считая, что они «достаточно хороши». Нобелевский лауреат по экономике Герберт Саймон назвал это «разумной достаточностью»[99]99
  Herbert A. Simon, “Rational Choice and the Structure of the Environment, Psychological Review 63, no. 2 (1956): 129–138.


[Закрыть].