Текст книги "Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности"
Автор книги: Мортен Хансен
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Конечно, скажете вы, переосмысление – это звучит круто. Но только для начальства, наверное, для тех немногих счастливцев, которые сами устанавливают правила. Как быть всем остальным? Мне стало интересно, правда ли, что переосмысление работы – это то, что дозволено только вышестоящим сотрудникам? Я обратился к нашей базе данных. К моему изумлению, оказалось, что эта практика распространена широко. Наши данные показывают, что и старшие, и младшие работники преуспевают в ней в равной мере (смотрите график ниже).
Переосмысление работы доступно каждому
Доля людей, преуспевших в пересмотре своей работы, по категориям
* Руководители высшего звена: CEO, президенты, старшие вице-президенты, вице-президенты, руководители отделов. Средний уровень: управляющие, офис-менеджеры, администраторы. Младшие сотрудники: не руководящие должности, например продавцы, технические специалисты, работники служб поддержки, рабочие и так далее. Прим. авт.
** Компании среднего размера: 2000–5000 сотрудников, крупные компании: 10 000 или больше сотрудников. Прим. авт.
Примечание. Это доля людей, которые набрали высокий балл (7 – совершенно согласен) по следующему пункту опроса: «Создает новые возможности в своей работе – новые виды деятельности, новые проекты, новые способы работы». Отметьте, что это только один из пяти пунктов, которые мы использовали, чтобы оценить освоение метода пересмотра работы по нашей шкале.
Я также считал, что сотрудники с небольшим стажем не обладают достаточной автономией, чтобы перестраивать свою работу, но наши данные показывают, что люди со стажем менее трех лет справляются с этой задачей так же, как и люди со стажем в десять лет и больше. Я полагал, что изменения тяжелее проводить в больших компаниях, потому что обычно они более бюрократичны и изменения в них затрагивают больше заинтересованных лиц. И снова нет. В пересмотре своей работы преуспевала примерно одинаковая доля людей из крупного и среднего размера компаний.
Наконец, я считал, что определенные «креативные» виды деятельности, например работа в маркетинге, больше способствуют переосмыслению работы. Действительно, доля людей, освоивших этот метод, в маркетинге и продажах оказалась выше. Но мы также обнаружили заметное количество людей, пересмотревших свою работу, на сравнительно менее креативных ролях, например среди специалистов по логистике, потребительским услугам или на производстве.
В целом многие люди на самых разных местах переосмысливают свою работу. И, разумеется, младшие сотрудники скорее могут попытаться провести изменения меньшего масштаба, чем могли бы организовать руководители. Джанет было двадцать девять лет, и она работала корпоративным тренером в индустрии гостеприимства.
По собственной инициативе она запустила «перевернутую модель» на трех семинарах, которые проводила для обучения работе с посетителями портье и служащих ресторанов отелей. Участники мастер-классов смотрели записанные лекции перед тем, как приходили на обсуждения в группе, где они затем работали над примерами проблем. Ей не требовалось одобрение начальства, чтобы модифицировать то, как она вела занятия. Она просто это сделала. Джанет набрала 7 баллов за использование метода пересмотра работы и попала в топ-20 % работников.
Не у всех нас есть такая автономия, как у Джанет, и не все профессии предлагают возможность трансформации. Многие должности предполагают задачи, которые вы просто не можете отбросить (например, учитель математики должен изложить определенный курс). И все же многие профессии и роли дают некое пространство для переосмысления части того, как вы работаете и над чем вы работаете. Давайте рассмотрим пару идей, которые могут помочь вам пересмотреть собственную работу.
Ищите «боль»Чтобы выявить возможности изменений, ищите «боль», острые проблемы, которые мучают ряд людей. Кармен, сорокапятилетняя бизнес-аналитик, работала в страховой компании в Нью-Джерси[74]74
Имя и данные изменены.
[Закрыть]. Она готовила платежные ведомости для агентов страховой компании, разбросанных по всей стране. Годами она помогала агентам разбираться с больничными пособиями, начисляемыми третьей стороной (даже не спрашивайте меня, что это такое), потому что они путались в сумасшедших налоговых формах и последовательностях шагов. Кармен подсчитала, что в среднем ей раз в день звонит хотя бы один взбешенный страховой агент, который не может пробиться через бюрократический лабиринт и заполнить бумаги. Вот оно – больное место.
Однажды Кармен решила, что с нее хватит. Она связалась с программистами компании и убедила их помочь ей упростить процедуру подготовки платежных ведомостей. «Мы взяли очень запутанную систему компании и преобразовали ее в понятный человеку интерфейс… по сути все выполнялось в несколько кликов… и дело сделано». Теперь агент может открыть компьютер, и через несколько минут раз – и готово. Что же касается Кармен, она набрала 7 баллов за использование метода пересмотра и попала в топ-15 % работников среди 5000 человек, которых мы изучили.
Как подтверждает история Кармен, больные места – больные в буквальном смысле слова. Боль отличается от удовольствия так же, как «полный отстой» отличается от «я хочу».
В Кремниевой долине венчурные капиталисты охотятся на стартапы, нацеленные на больные места, по той простой причине, что потребители нуждаются в этих услугах.
Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж пытались спасти пользователей от глубокого неудовлетворения мучительным процессом поиска в интернете. Основатели PayPal помогли облегчить процесс передачи денег незнакомцам в интернете. Как гласит поговорка Кремниевой долины: «Аспирин продать легче, чем витамины»[75]75
Josh Linkner, “Is Your Company Selling Aspirin, or Vitamins?” FastCompany, March 27, 2012, по состоянию на 18 февраля 2017, http://www.fastcompany.com/1826271/your-company-selling-aspirin-or-vitamins.
[Закрыть].
Какие больные места вы можете найти на своем рабочем месте? На что люди жалуются снова и снова, снова и снова? Из-за чего путаются и раздражаются, о чем говорят «это отстой»? В каком месте обычно стопорится работа?
Поиск болевых точек контринтуитивен. Когда мы слышим жалобы, мы часто отбрасываем их, принимая за нытье. Кармен могла просто начать презирать всех этих озлобленных страховых агентов. Вместо этого она вышла за пределы своей должностной инструкции и поработала с программистами, чтобы улучшить условия работы. Какими бы раздражающими ни показались жалобщики, они очень нам помогают: ведь они бесплатно показывают нам, где болит!
Вы можете создать невероятную ценность на своей работе, если найдете больные места и поможете коллегам, клиентам и поставщикам их исцелить. Чем более заметный дискомфорт испытывают люди и чем больше от него страдающих, тем громче они кричат – и тем выше шансы, что сильное обезболивающее создаст большую ценность.
Задавайте «дурацкие» вопросыИногда мы не можем допустить хорошую идею, потому что погрязли в условностях. Мы замечаем только те практики, процессы или методы, к которым прибегают все. Молоток используют для того, чтобы забивать гвозди в стену, значит, вот для чего он нужен. Класс в школе предназначен для обучения, а учитель в этом классе нужен для того, чтобы стоять в центре помещения и читать лекцию, а не для того, чтобы помогать отдельным ученикам, как в случае с «перевернутым» классом. Как писал Дэн Пинк в своей книге «Побуждение» (Drive), мы попали в ловушку того, что ученые называют «функциональное закрепление», – мы неспособны решать проблемы, потому что зациклились на том, чтобы выполнять работу так, как ее выполняли всегда[76]76
Выступление писателя Дэна Пинка на TED, где он рассказал об «эксперименте со свечой», просмотрели 18 миллионов раз. Этот эксперимент провел Карл Дункер в 1945 году. В этом опыте людям давали свечу, коробку кнопок и несколько спичек. Затем их просили прикрепить свечи к стене таким образом, чтобы воск не капал на стол. Некоторые люди пытались прикрепить свечи с помощью кнопок. Некоторые пробовали поджечь свечи, чтобы приклеить их к стене. Ни один способ не работал. Наконец люди стали догадываться, что им нужно сделать. Они брали коробку из-под кнопок, прикрепляли ее к стене и использовали как самодельный подсвечник. Функциональное закрепление в данном случае проявлялось в том, что они не догадывались рассмотреть коробку как предмет, пригодный для чего-либо еще, кроме того, чтобы хранить в нем кнопки. Dan Pink, “The Puzzle of Motivation,” TED video, June 2009, https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.
[Закрыть].
Для эффективного пересмотра работы нам нужно отбросить привычные представления и задаться вопросом, почему вещи таковы, какие они есть, и есть ли способ сделать их лучше. Для этого я советую вам начать задавать себе «дурацкие» вопросы:
Зачем посетителям отелей нужно регистрироваться у портье?
Зачем нам презентации со всеми этими слайдами?
Зачем мы проводим по понедельникам совещания персонала?
Зачем детям два месяца каникул?
Зачем нам нужно подавать отчеты о расходах?
Зачем пациентам проводить два дня в больнице после операции?
Зачем мы готовим ежегодные обзоры работы персонала?
После того как вы привыкнете задавать такие вопросы, спросите себя: «А что, если?..» Что, если у детей будет только один месяц каникул, а другой месяц – общественных работ? Что, если вместо того, чтобы лежать два дня в больнице после операции, вы сможете отправиться домой, а персонал будет наблюдать вас удаленно? Что, если презентации на совещаниях запретят и заменят на вопросы для обсуждения? Комбинация «дурацкого» вопроса и формула «а что, если» может помочь вам придумать очень интересные идеи и повысить вашу производительность.
Многое из того, что мы делаем на работе сегодня, родилось на заре индустриальной революции и уже устарело. Например, пугающие ежегодные обзоры работы персонала зародились как минимум в 1940 году и интеллектуально берут свое начало из работы Фредерика Тейлора по научному управлению начала двадцатого века[77]77
Tom Coens and Mary Jenkins, Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead (San Francisco: Berrett-Koehler, 2000): 35.
[Закрыть]. Этические кодексы и другие правила профессиональной деятельности возникли в девятнадцатом веке, когда современные профессии только зарождались[78]78
Michael Moran, The British Regulatory State: High Modernism and Hyper-Innovation (New York: Oxford University Press, 2007), 38–66.
[Закрыть].
Современные технологии постепенно развенчивают многие наши убеждения и подталкивают людей искать непривычные способы работы и задаваться вопросом, а как именно нужно работать. Способ, позволяющий компаниям расти в такое изменчивое время, – инновационные продукты и услуги. А способ, который позволяет двигаться вперед отдельным людям, – инновационная работа.
Не рассматривайте себя как работника, рассматривайте себя как новатора. Ищите больные места и лечите их, задавайте «дурацкие» вопросы и концентрируйтесь на том, как вы можете пересмотреть свою работу и создать ценность для других людей.
Люди, которые пересматривают свою деятельность, стремятся работать над правильными вещами и делать их правильно. Но лучшие представители нашего рейтинга также понимали и кое-что очень важное об изменениях: нельзя просто прыгать от реформы к реформе. После того как вы провели радикальные изменения, нужно остановиться на них и постепенно довести их до идеала. Директор Грэг Грин понимал, что переход на «перевернутую» модель – это только начало. После этого вместе со своей командой он должен был достичь мастерства в использовании «перевернутого» метода преподавания. Так как же нам расти и совершенствоваться, одновременно выполняя свою работу? Это тема, к которой мы обратимся в следующей главе.
КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ
Концепция «тяжелого труда»
Чем больше люди работают, тем выше их производительность. Высокая производительность заключается в выполнении существующих задач, достижении показателей, описанных в должностной инструкции.
С точки зрения «умной работы»
Если вы уже работаете как минимум пятьдесят часов в неделю, лишние часы вашу производительность особенно не повысят. Могут даже понизить. Чтобы достичь мастерства, пересмотрите свою работу. Выступите против статус-кво, создавайте новые задачи, цели и показатели, которые максимально увеличат ценность вашей работы.
ВАЖНЫЕ МОМЕНТЫ
• Наше исследование 5000 руководителей и работников показало, что те, кто осваивает метод пересмотра своей работы, демонстрируют куда более высокую производительность, чем те, кто этого не делает.
• Согласно нашему статистическому анализу, если вы работаете не более 50 часов, производительность улучшается, когда вы начинаете работать больше. Но затем преимущества дополнительных часов работы начинают сокращаться. После 65 часов дополнительные часы приводят к упадку производительности. Переработать остальных – глупая стратегия.
• Хорошее переосмысление работы создает больше ценности – выгоды, которую ваша рабочая деятельность приносит другим. Этот взгляд со стороны очень отличается от традиционного взгляда изнутри, заключающегося в постановке целей, задач и показателей. Люди могут достигать своих целей и быть очень продуктивными, но приносить нулевую ценность.
• Уравнение ценности состоит из трех переменных. Создавать высокую ценность на работе – значит создавать результат, который приносит значительную выгоду другим, создан эффективно и высококачественно.
• Попробуйте использовать пять способов пересмотра работы с целью создания ценности:
− меньше суеты: откажитесь выполнять задачи малой ценности;
− больше дела: активнее занимайтесь более ценными задачами;
− больше «эврик»: ищите новую деятельность, приносящую высокую ценность;
− пятизвездочная работа: улучшайте качество существующей работы;
− быстрее, дешевле: делайте существующую работу более эффективно.
• С чего начать пересмотр вашей работы? Попробуйте искать и исцелять больные места и возьмите на себя смелость задаваться «дурацкими» вопросами.
Глава 4. Не просто учитесь – закрепляйте знания
5 апреля 2010 года тридцатилетний Дэн Маклафлин из Портленда (штат Орегон) ушел с хорошо оплачиваемой работы фотографа, чтобы посвятить свою жизнь профессиональному гольфу. Он планировал тренироваться полный рабочий день и жить на сбережения, сделанные за последние пять лет. Но была одна проблема. Дэн никогда не играл в гольф по-настоящему, он и на поле-то бывал всего пару раз. Он никогда не участвовал в спортивных соревнованиях вообще, если не считать год занятий бегом по пересеченной местности в старших классах. Его нельзя было назвать тюфяком, но, по его собственным словам, к тюфяку он был куда ближе, чем к олимпийскому чемпиону Усаме Болту. Не сошел ли Дэн с ума?
Дэн считал свой путь экспериментом, попыткой «доказать себе и другим, что никогда не поздно поставить новую цель в жизни»[80]80
The Dan Plan, по состоянию на 20 февраля 2017, http://thedanplan.com/about/.
[Закрыть]. Прочитав бестселлер Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры»[81]81
Малкольм Гладуэлл. Гении и аутсайдеры: почему одним все, а другим ничего? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Прим. ред.
[Закрыть], он узнал, что человек может стать профессионалом, если будет практиковаться 10 тысяч часов. И тогда он составил «План Дэна». Он решил учиться игре в гольф по 30 часов в неделю семь лет подряд, чтобы набрать необходимое количество часов.
Четыре года и 5200 часов спустя Дэн значительно продвинулся. Его гандикап уже составлял 2,6, что, как вам подтвердит любой гольфист, отлично (чем меньше цифра, тем лучше)[82]82
Смотрите www.thedanplan.com.
[Закрыть]. Для сравнения: гандикап среднего игрока в гольф мужского пола равняется 14,3[83]83
“How Do You Stack Up?” Golf Digest, March 17, 2014, по состоянию на 21 февраля 2017, http://www.golfdigest.com/story/comparing-your-handicap-index.
[Закрыть]. Гандикап Дэна вывел его в высшие 5 % из почти 24 миллионов гольфистов в США[84]84
“Men’s Handicap Index® Statistics” USGA, по состоянию на 27 февраля 2017, http://www.usga.org/Handicapping/handicap-index-statistics/mens-handicap-index-statistics-d24e6096.html и “Golf Participation in the U.S.” National Golf Foundation, по состоянию на 27 февраля 2017, http://www.ngf.org/pages/golf-participation-us.
[Закрыть]. Возможно, Дэн никогда бы не стал чемпионом, но это неважно. За четыре года он уже добился выдающихся результатов.
Как он этого достиг? Дэн собрал команду поддержки, в которую вошли профессиональный инструктор по гольфу, тренер по силовым упражнениям, личный коуч и мануальный терапевт. Разумеется, он также усиленно тренировался. Он выходил на поле день за днем, месяц за месяцем, в изнуряющую жару, проливной дождь, убийственный холод, он бил по мячу снова, и снова, и снова. Всё, как нам говорили наши учителя и родители: терпение и труд все перетрут. Повторение – мать учения, не так ли?
Не так. Секрет не в повторении. Утверждение, что на то, чтобы стать мастером своего дела, нужно потратить 10 тысяч часов, вводит нас в заблуждение. Год учебы, повторенный десять раз, не сделает вас профессионалом. Лишь один вид обучения ведет к идеалу. Профессор Государственного университета Флориды К. Андерс Эрикссон со своими коллегами изучил, как люди достигают профессионализма в музыке, науке и спорте. Как пишут Эрикссон и Роберт Пул в их книге «Максимум», два фактора определяют мастерство. Да, первый фактор – это часы практики. Но более важен второй, который Эрикссон назвал целенаправленной практикой. Люди, стремящиеся к развитию, кропотливо оценивают свои результаты, собирают обратную связь, основанную на известных параметрах мастерства, и стремятся исправить малейшие неточности, которые выявляют с помощью этой обратной связи[85]85
К. Андерс Эрикссон и Роберт Пул более точно определяют целенаправленную практику в книге «Максимум. Как достичь личного совершенства с помощью современных научных открытий». М.: КоЛибри, 2016.
[Закрыть]. Такой целенаправленный, информированный способ учиться позволяет одним совершенствоваться куда быстрее других.
Дэн занялся именно целенаправленной практикой. Он с особой дотошностью оценивал свои удары и отслеживал, куда летит мяч. Он знал, что мяч ложится не просто «немного левее лунки», а «на три метра левее». Он знал, какая доля его мячей ложится на фервей (40,9 %), какая доля мячей при промахе улетает левее (31,0 %), а какая правее (28,1 %). Он замерял точность своих ударов в каждой партии в гольф и составлял график восстановления своей производительности (скрэмблинг – 41,5 %, сэнд-сейвы – 23,5 %)[86]86
http://thedanplan.com/statistics-2/.
[Закрыть]. Он обратился к компании под Атлантой, которая с помощью сложной 3D-технологии сделала точный трехмерный снимок его движений. Передавая эти данные тренеру, он получал от него детальную обратную связь и точные рекомендации для следующих ударов. (Например, тренер мог указать поставить ноги шире на два с половиной сантиметра.) Дэн также отслеживал свой прогресс, отмечая один ключевой показатель производительности – свой гандикап.
В итоге тренировки Дэна приносили куда больше пользы, чем если бы он просто снова и снова бил по мячу, полагаясь на смутное представление о правильном ударе. Как он рассказал нам в интервью для нашего исследования, он встретил много других гольфистов, которые практиковались менее целенаправленно, просто бесконечно били по мячу. Они не концентрировались столь усердно на том, что они делают, и не достигали особого прогресса. Дэн получал пользу от каждой минуты тренировки. Именно качество обучения, а не количество повторений помогли Дэну достичь гандикапа 2,6 всего за четыре года.
Учитывая впечатляющие достижения лучших спортсменов, музыкантов, шахматистов, победителей школьных диктантов, хочется верить, что и легионы работников в мире труда могут положиться на этот подход и повысить свои профессиональные навыки. Но большинству это не удастся. Компании давно продвигают такие обучающие технологии, как методика «шести сигм», существует целая отрасль под названием «обучение на рабочем месте», созданная для того, чтобы помогать бизнесу улучшать качество производства, логистики, обработки клиентских заказов и предоставления услуг[87]87
В 50-е и 60-е годы в Японии и в 80-е годы в США такие эксперты, как В. Эдвардс Деминг, выступали за использование на производстве цикла «планирование – исполнение – проверка – принятие мер», при котором планирующие органы систематически отслеживают работающие практики и выявляют возможности совершенствования. Эта инициатива привела к развитию такой дисциплины, как обучение на рабочем месте. Участвующие организации стремились развиваться, внедряя новые практики в свои процессы. Подход привел к возникновению ряда новых профессий, например инженеров по контролю качества или специалистов по методике «шесть сигм». Но, в общем и целом, эти методики прижились только в рамках специфических производственных процессов. Они не распространились на множество других профессий, где именно сотрудники – а не специалисты по качеству – сами отвечают за свой профессиональный рост. Смотрите “PDSA Cycle,” W. Edwards Deming Institute, по состоянию на 21 февраля 2017, https://deming.org/management-system/pdsacycle.
[Закрыть]. И все же этот подход практически не вышел за пределы отдельных организационных процессов и не был преобразован для использования отдельными работниками. Оглянитесь вокруг, и вы увидите, что мало кто из ваших коллег пытается улучшить свои навыки подобно тому, как Дэн пытался улучшить свое мастерство гольфиста. В итоге люди проводят совещания, делают презентации, придумывают маркетинговые кампании все так же, как всегда. Они становятся «достаточно хорошими» работниками, но не становятся мастерами своего дела.
Те, кто хотят повышать свою квалификацию самостоятельно, сталкиваются с определенными проблемами. Эксперты не могут четко объяснить, как именно человеку использовать такую методику как целенаправленное обучение в повседневной рабочей обстановке. Большинство организаций не дают возможности практиковать эти техники. Возьмем типичную ежегодную аттестацию. Целенаправленная практика предполагает, что руководитель или рядовой работник получает полезную обратную связь каждый день, но большинство людей узнают о ней только раз в году. Представьте, что тренер великого теннисиста Роджера Федерера обращается к нему только раз в году: «Привет, Роджер, я тут посмотрел на твои игры за прошедший год и думаю, что в следующем году тебе нужно бить немного левее». Абсурд. Но именно так это происходит на работе.
Целенаправленная практика также несовместима с суетой современной работы. Идея «тренировки» в спорте и искусстве означает активное обучение до состязания или выступления. Но большинство работников не могут отложить свою текущую работу, чтобы отточить навыки: они слишком заняты. Спортсменам к тому же проще измерять свои результаты, чем работникам. Дэн может отследить точное движение своей клюшки и узнать, куда прилетел мяч (на три метра левее). Но как вы измерите такие навыки, как способность определять приоритеты, проведение маркетинговой кампании, разбор клиентской претензии, составление эффективного письма или умение слушать коллег на совещании?
По этим причинам некоторые эксперты не рекомендуют заниматься целенаправленной практикой на работе. Как замечает профессор Эрикссон, целенаправленная практика помогает только в тех ситуациях, когда работник обладает точными показателями своей работы, когда ему известно, какие навыки необходимы для хорошей работы, и он может разбить их на последовательные шаги. «Какие отрасли не подпадают под эти условия? – пишет он. – Многие из современных профессий: коммерческий директор, учитель, электрик, инженер, консультант и так далее».
При всем уважении, я не могу с ним согласиться. Целенаправленная практика куда доступнее, чем может показаться. Нужно только осознавать один важный момент. Как вы уже поняли, мы не можем просто взять идею целенаправленной практики и слепо перенести ее на рабочее место. Вместо этого мы должны применить другой ее вариант – то, что я называю петлей обучения. Работники и руководители, которые улучшают свои навыки на работе, используют несколько приемов, которые вы не встретите в традиционной целенаправленной практике, принятой в искусстве и спорте. Вместо того чтобы тренироваться вне рабочего времени, они прикладывают усилия к обучению во время работы, используя для этого реальную работу, такую как совещания и презентации. Они также проводят, учась, всего несколько минут в день, а не ходят на 3–4-часовые репетиции или тренировки, привычные для музыкантов и спортсменов. Они полагаются на информативную, оперативную обратную связь от коллег, непосредственных подчиненных и руководителей, а не тренеров. И наконец, они предпринимают определенные шаги, чтобы оценить «мягкие» навыки, которые используют на рабочем месте. Как я расскажу далее, люди, использующие петлю обучения, применяют шесть высокоэффективных тактик, приспособленных именно к условиям работы.
Среди 5000 участников нашего исследования были люди, которые применяли петлю обучения, и они работали лучше, чем те, кто этого не делал[88]88
Что интересно, наше исследование показало, что женщинам обучение на работе дает более высокую производительность, чем мужчинам. Женщины, которые освоили метод обучающей петли, поднялись на 21 балл в рейтинге производительности по сравнению с теми, которые его не освоили. А вот мужчины, закрепляющие свои знания, поднялись только на 13 баллов по сравнению с другими мужчинами. (Мы провели отдельный регрессионный анализ для мужчин и женщин. Различия при вычислении коэффициента оказались значительными в одних моделях, но малозначимыми в других, поэтому я не использую этот анализ, чтобы заявлять о существенных различиях между мужчинами и женщинами. В случае с другими двумя методами выяснилось, что для мужчин более выгодно использовать метод «силового продвижения», а женщины больше выигрывают за счет метода дисциплинированной коллаборации.) Наши данные не говорят о том, откуда взялись эти различия, но у меня есть некоторые предположения. В то время как только 24 % мужчин получили высокий балл по пункту «Постоянно пересматривает процесс своей работы, чтобы учиться новому и совершенствоваться», среди женщин высокую оценку получили 33 %. Судя по всему, женщины тратят больше усилий на обучение. Возможно, женщины также лучше развиваются, потому что они в большей степени готовы учиться на своих ошибках. Несколько больше женщин (56 %) получили высокую оценку, чем мужчины (48 %), по пункту «Отлично умеет учиться на своих ошибках, чтобы не повторять их снова». Люди, которые учатся на ошибках, изменяют стиль своей работы и в итоге начинают работать лучше. Неудивительно, что те, кто получил высокий балл по этому параметру, также набрали высокие баллы в оценке производительности.
[Закрыть]. Для оценки освоения метода петли обучения мы сформулировали шесть пунктов опроса. Среди них были следующие: «Испытывает новые подходы ради усовершенствования», «Пробует новые подходы», «Учится на ошибках», «Любознателен», «Не считает, что знает все лучше всех» и «Много экспериментирует» (полная формулировка каждого пункта приводится в обзоре исследования). Эффект заметен: люди, применявшие метод, как правило, оказывались на 15 пунктов выше в нашем рейтинге производительности, чем те, кто его не применял[89]89
Мы сравнивали высшие 10 % по параметру «метод петли обучения» с низшими 10 %, сохраняя остальные переменные на их среднем уровне (50-й перцентиль).
[Закрыть]. Например, представьте себе, что какой-то продавец сегодня находится среди 20 % лучших продавцов в стране. Но если он использует метод петли обучения, то он окажется в топ-5% профессионалов, достигнув выдающегося уровня продаж.
Самые лучшие ученики в нашем исследовании совершенствовали свои навыки не за счет бездумного повторения. Они работали в среднем 48 часов в неделю, лишь на один час больше, чем остальные. Но они практиковали «умную работу», фокусируясь на качестве каждой петли обучения, совмещая работу и учебу. Чтобы понять, как они этого добились, давайте узнаем историю одной женщины из нашего исследования, которая попыталась улучшить свои навыки, постоянно искала обратную связь, училась на своих ошибках и в итоге вошла в топ-10 % работников.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
