Текст книги "Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности"
Автор книги: Мортен Хансен
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Вторая проблема с расширением масштаба деятельности заключается в том, что я называю ловушкой сложности. Направляясь к Южному полюсу, капитан Скотт не только должен был разобраться с несколькими способами транспортировки, ему также приходилось разбираться с их взаимосвязями, что было особенно сложно, потому что они двигались с разной скоростью.
Координация приоритетных задач требует мыслительных усилий. Многие считают, что многозадачность эффективна, но исследования показывают, что быстрое переключение между двумя делами – например, попытка одновременно читать почту и слушать доклад коллеги – уменьшает эффективность в обоих делах. Каждый раз, когда вы переключаетесь, ваш мозг должен бросить одно дело и приспособиться к другому.
Анализ 58 280 дел, рассмотренных судами в Милане, показал, что итальянские судьи, которые работали над многими делами одновременно (то есть проявляли многозадачность), тратили больше времени на их рассмотрение, чем те, кто работали над ними последовательно. Разница оказалась потрясающей: самый медленный судья тратил в среднем 398 дней на то, чтобы закрыть все дела, а самому быстрому было нужно «всего» 178, то есть меньше половины времени. (У всех была одинаковая нагрузка, и дела распределялись случайно, так что ситуации были сравнимыми.) Исследователи установили, что повышение многозадачности на 50 % приводило к увеличению числа дней, необходимых для рассмотрения дел, примерно на 20 %. Переключение с дела на дело затягивало работу[32]32
Если говорить точнее, они установили, что сокращение многозадачности на 8 % приводило к повышению скорости обработки дел на 3 %. Как написали исследователи: «При среднем распределении открытых дел (127) на десять меньше новых открытых дел в квартал (сокращение перехода от дела к делу на 8 %) сокращает длительность рассмотрения назначенного дела на 8,6 дня (3 %-ное улучшение, учитывая среднюю длительность в 290 дней). Экстраполируя их результаты, мы можем умножить эти цифры на 6, с 8 % до 50 % (то есть сократить многозадачность в два раза), что соответствует шестикратному увеличению производительности с 3 % примерно до 19 % (около 20 %). Decio Coviello, Andrea Ichino, and Nicola Persico, “The Inefficiency of Worker Time Use,” Journal of the European Economic Association 13, no. 5 (2015): 906–947. Смотрите также Andrew O’Connell, “The Pros and Cons of Doing One Thing at a Time,” Harvard Business Review, January 20, 2015.
[Закрыть]. Другие исследования показали, что переключение между задачами может снизить продуктивность на 40 %[33]33
Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer and Jeffrey E. Evans, “Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching,” Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 27, no. 4 (2001): 763–797. В этом исследовании ученые выяснили, что студентам требуется куда больше времени на решение сложных математических задач, когда им приходится отвлекаться на другие задания. Согласно Мейеру, многозадачность может сократить скорость работы на 40 %. Смотрите “Multitasking: Switching Costs”, American Psychological Association, March 20, 2006, по состоянию на 20 февраля 2017, https://www.apa.org/research/action/multitask.aspx/.
[Закрыть].
Ловушка сложности разрушает компании. Во имя прогресса мы ставим перед собой все больше целей, приоритетов, задач, принимаем все больше показателей, контрольных цифр, участников команд и так далее. Но все это лишь увеличивает сложность, проявляющуюся в количестве пунктов в наших списках и числе связей между ними. Неудивительно, что в нашем опросе целых 65 % участников согласились с тем, что компания, в которой они работают, устроена слишком сложно: «В ней слишком много отделов, правил, процедур и планов, которые требуют координации».
Не нужно наваливать на себя больше дел, чтобы преуспеть. Существует более правильный способ работать, который поможет избежать погони за несколькими зайцами и ловушки сложности. Если мы выберем только несколько задач и сосредоточимся на том, чтобы добиться в них максимума, мы сможем работать наилучшим образом. Но как добиться такой концентрации на рабочем месте?
Массаж для осьминогаПоследние пятьдесят лет Дзиро Оно, которому сейчас девяносто один год, управляет рестораном Sukiyabashi Jiro, запрятанным под переходом метро в Токио. Деревянная дверь открывается в коридор, напоминающий заштатную контору[34]34
“2 photos for Sukiyabashi Jiro”, Yelp, последнее обновление 22 января 2016, http://www.yelp.com/biz_photos/%E3%81%99%E3%81%8D%E3%82%84%E3%81%B0%E3%81%97%E6%AC%A1%E9%83%8E-%E4%B8%AD%E5%A4%AE%E5%8C%BA?select=AVt9FtTaOvRic25kRNptCA&reviewid=INi0Hf2mbjYnVTe6OdDPiw.
[Закрыть]. Меню тоже может вас разочаровать – его нет. Дзиро подает двадцать суши десяти гостям, рассевшимся вокруг его крошечного прилавка. Здесь нет аперитива, нет темпуры, нет гарниров. Даже туалет придется искать снаружи, на станции метро. Судя по описанию, это заведение – жалкая дыра.
Так бы и было, если бы суши не получались настолько восхитительными. Дзиро считается лучшим суши-шефом в мире и получил не одну, не две, а три – максимальное количество – звезд Мишлен. Он посвятил свою жизнь подготовке сета из двадцати суши. Но не выбор этого крошечного сета сделал его великим мастером. А то, как он готовит этот сет.
Потрясающий документальный фильм 2011 года «Мечты Дзиро о суши» показывает, как Дзиро готовит[35]35
«Мечты Дзиро о суши», режиссер Дэвид Гелб (New York: Magnolia Home Entertainment, DVD: 2012). Дзиро Оно было восемьдесят пять лет, когда снимался этот фильм.
[Закрыть]. Утром его старший сын, который учился у отца тридцать лет, отправляется на рыбный рынок, чтобы выбрать один совершенный кусок тунца. Не один из лучших кусков. Нет. Лучший на всем рынке. Если Дзиро не сможет получить самый лучший кусок тунца, он вообще не будет в этот день покупать тунца. Как же можно стать лучшим суши-шефом, если у вас нет самого лучшего куска рыбы?
Затем приходит время готовить осьминога. Дзиро делает осьминогу массаж руками, это часть подготовки, благодаря которой мясо становится мягким. Но как долго нужно делать массаж? Раньше Дзиро делал массаж осьминогу тридцать минут, но потом выяснил, что осьминог достигает особенной нежности, если его массировать 40–50 минут. Эту задачу он передал своему ученику.
Другой ученик, который работает в ресторане десять лет – первые восемь лет он мыл и подготавливал к разделке рыбу, – получил повышение, теперь он готовит омлет для суши. Но Дзиро заставил его приготовить 200 – двести! – омлетов, прежде чем ему было дозволено приготовить первый омлет для посетителей. Когда вы делаете всего двадцать суши, вы можете позволить себе зациклиться на их качестве. Дзиро не просто говорит: «Давайте сделаем двадцать симпатичных суши». Нет. Он выкладывается по полной над каждым кусочком рыбы. И он потратил всю жизнь на достижение совершенства.
Одержимость совершенством может проявляться в разных формах, в зависимости от вашей работы. Какой-нибудь продавец в Nordstrom[36]36
Nordstrom – американская розничная сеть, известная высоким качеством обслуживания. Прим. ред.
[Закрыть] может обзвонить пять разных магазинов сети, чтобы найти свитер именно того размера и цвета, который нужен покупателю, убедиться, что свитер доставили на дом, а потом позвонить покупателю и спросить, подошел ли он. Агент по недвижимости может потратить час на то, чтобы пролистать сто фотографий дома, который она выставляет на продажу, выбирая ту единственную, идеальную, что достойна публикации на сайте компании. Учительница младших классов, готовясь к урокам на завтра, может заново повторить план занятия, хотя преподает уже двадцать лет.
Такие люди стремятся к тому, чтобы качество их работы было исключительным. Отменное качество – и неважно, воплощается ли оно в интуитивном интерфейсе для смартфона, безукоризненном обслуживании в магазине или отменно мягком кусочке осьминога, – требует длительных усилий и фанатичного внимания к деталям[37]37
Начав мое исследование, я не понимал, как важна эта часть работы. Я опубликовал статью, написанную в соавторстве с моим коллегой Мартином Гаазом в журнале Administrative Science Quarterly, в которой мы демонстрировали преимущества концентрации. Мы изучили сорок три группы участников в большой консалтинговой компании и обнаружили, что команды, которые публиковали меньшее количество электронных документов по меньшему числу тем в информационной базе данных компании, получали больше пользовательских просмотров, и мы пришли к выводу, что эти дополнительные просмотры были вызваны высокой репутацией авторов. Мы назвали это стратегией «меньше значит больше». Но мы не учли самый важный аспект работы над качеством. Узнав о суши Дзиро и о походе Амундсена на Южный полюс, я вернулся к исследованию и пересмотрел его. Я выяснил, что консультанты, которые концентрировались на своей работе и преуспевали, также были одержимы качеством. Они тщательно проверяли каждый документ, который они публиковали, и отбрасывали куда большее число документов. Так, одна команда отказалась от 80 % подготовленных материалов. Morten Hansen and Martine Haas, “Competing for Attention in Knowledge Markets: Electronic Document Dissemination in a Management Consulting Company,” Administrative Science Quarterly 46 (2001): 1–28.
[Закрыть].
Достижение такого качества требует одержимости и концентрации.
Мы часто пренебрегаем одержимостью в своей повседневной жизни, рассматривая ее как опасное или деструктивное качество. Но одержимость может быть и продуктивной силой.
Мастерство на работе, в искусстве и науке требует одержимости качеством и исключительного внимания к деталям. «То, что многие авторы спокойно сохранили бы в гораздо большем объеме, – отмечал Эрнест Хемингуэй, – я превращаю в крохотную драгоценность»[38]38
Эрнест Хемингуэй, «Кредо человека», Иностранная литература, 2, 2000. По состоянию на 23 мая 2018, http://magazines.russ.ru/inostran/2000/2/heming.html.
[Закрыть]. Альфред Хичкок сделал более семидесяти дублей, чтобы довести до идеала сцену в душе в фильме «Психо»[39]39
“Nail-Biting Allowed: Alfred Hitchcock’s 10 Most Memorable Scenes,” Time, November 16, 2011, по состоянию на 4 марта 2017, http://entertainment.time.com/2012/11/19/spellbinder-hitchcocks-10-most-memorable-scenes/slide/the-shower-scene-in-psycho/.
[Закрыть]. Чтобы создать свой знаменитый пылесос, Джеймс Дайсон собрал 5000 прототипов. Ему потребовалось на это пятнадцать лет. Вот это одержимость![40]40
Fred Whelan and Gladys Stone, “James Dyson: How Persistence Leads to Success,” Huffington Post, December 15, 2009.
[Закрыть]
Мне было интересно, получится ли в наших данных найти количественную связь между одержимостью в труде и производительностью. Мы поделили 5000 человек из нашего исследования на четыре группы, в зависимости от их способности к концентрации и одержимости (измеряя степень прилагаемых ими усилий). Производительность этих четырех групп в значительной степени различалась.
На четвертом, последнем, месте была группа, которая работала хуже всего. Она состояла из людей, которые брались за много задач, но не прикладывали к ним особых усилий. Мы назвали ее: «Берись за все и не парься». Работники такого типа попали в низший, 11-й перцентиль. Упс.
Группа, занявшая третье место – 53-й перцентиль, – получила высокую оценку по параметру «отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах», но этот показатель свела на нет низкая оценка за приложенные усилия. Это были люди, которые определились со своими приоритетами, но не слишком на них зацикливались: мы назвали их «Делай меньше и не парься». То есть сам по себе выбор задач, который нам рекомендуют эксперты по производительности, не приводит к высокому мастерству.
Второе место, 54-й перцентиль, заняли работники, которые брали на себя очень много обязанностей, а потом изо всех старались выполнить их все. Они получили низкую оценку за концентрацию и высокую за усердие. Мы назвали их группу «Умри, но сделай». Специалист по подбору персонала Сьюзен Бишоп попала в эту категорию: она брала на себя слишком много ответственности (жалкие три балла из семи по параметру «делать меньше»), но прикладывала массу усилий (максимальные семь баллов). Заметьте, что эта группа работала почти так же, как группа «Делай меньше и не парься». Таким образом, неважно, какой из критериев вы нарушаете – «делать меньше» или «делать лучше», – ваша производительность будет примерно одинаково посредственной: чуть выше 50-го перцентиля.
Наконец, у нас есть Дзиро и Амундсены этого мира, люди, преуспевшие в определении своих приоритетов и в приложении своих бешеных усилий к тому, чтобы выполнить работу как можно лучше. Их производительность достигала 82-го перцентиля. Это на целых 28 % выше, чем у предыдущей группы. (А ведь это эффект одного лишь метода «делать меньше, да лучше», остальные шесть методов, описанные в этой книге, пока не учитывались!)
Связь между фокусом, усилием и производительностью
Сторонники метода «делать меньше, да лучше» побеждают всех
Примечание. Эти данные были получены с помощью модифицированного регрессионного анализа. Мы составили шкалу «делай меньше, да лучше» из двух переменных: одна обозначала фокус (баллы за пункт «Отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах, независимо от того, как много работы и обязанностей предстоит выполнить»), а вторая показывала приложенное усилие («Прилагает много усилий при выполнении своей работы»). Затем мы провели регрессионный анализ, преобразовав переменные в перцентили, введя две этих переменных и эффекты их взаимодействия.
Так к какой группе вы относитесь? Будьте честны с собой! Признаюсь, что я часто оказываюсь в группе «Умри, но сделай». Я беру на себя слишком много задач, а затем мучительно пытаюсь довести их до завершения. Но открытия, о которых рассказывается в этой главе, повлияли на меня, и я стараюсь перейти в группу «Делай меньше, да лучше». Это значит, что я должен чаще говорить «нет» и тратить больше энергии на немногочисленные оставшиеся приоритеты.
Использование этого метода также требует обратить внимание на то, что мешает моей концентрации. Мы спрашивали людей в нашем исследовании, что мешает им делать меньше[41]41
Мы также задавали этот вопрос руководителям, оценивавшим подчиненных, и подчиненным, оценивавшим руководителей.
[Закрыть]. Я предположил, что слишком многие не могут сконцентрироваться, потому что отвлекаются. Кажется, чуть ли не каждую неделю в СМИ появляется новая статья о том, что люди тонут под сотнями входящих сообщений, о том, как много времени мы тратим в соцсетях, и о том, как нас преследует FOMO[42]42
FOMO – fear of missing out – навязчивый страх что-либо упустить. Прим. пер.
[Закрыть], вынуждающий нас читать каждое письмо, статью и реагировать на каждое уведомление. Но когда мы увидели ответы участников опроса, оказалось, что это только часть проблемы. Участники исследования перечислили три основные причины, мешающие им сосредоточиться: обширный набор рабочих обязанностей (в том числе слишком много совещаний и слишком много поручений), искушения (включая те, что связаны с другими людьми, и те, что мы создаем сами) и надоедливое начальство, требующее делать все больше и больше (руководители, которые сами не знают, чего хотят, и выставляют слишком много приоритетов). Трем этим основным проблемам соответствуют три тактики, которые мы можем применять, чтобы делать меньше, да лучше. Давайте посмотрим, как нам с вами сузить спектр задач.
Если у вас начнется сердечный приступ и вас привезут в приемный покой, то, наверное, вы посмотрите на склонившихся над вами врачей и подумаете: «Слава богу, я в больнице!». Но в 2005 году, если бы вас отвезли в больницу на Среднем Западе США, которую я назову Скайлайн, вы бы не обрадовались. У госпиталя Скайлайн была ужасная статистика по сердечным приступам, особенно с самой серьезной их формой, инфарктом миокарда. Это вариант приступа, при котором артерия, ведущая к сердцу, полностью блокируется. Во время инфаркта миокарда сердечные мышцы начинают умирать, так что счет идет на минуты. Интервенционные кардиологи должны ввести в вашу артерию крошечный зонд и надуть его, чтобы кровь могла поступать к сердцу. Если они затянут с вмешательством, то вы можете умереть.
Сколько времени требуется на помощь пациенту с инфарктом? По расчетам Джона Туссо и Роджера Жерара в их впечатляющей книге «На поправку» (On the Mend), существует золотое правило: с момента поступления пациента в больницу до вмешательства хирурга не должно пройти более девяноста минут. Кажется, будто времени предостаточно, но на то, чтобы диагностировать и подготовить пациента к операции, его уходит немало.
В госпитале Скайлайн персонал успевал уложиться в 90 минут «от двери до операционного стола» всего лишь в 65 % случаев, что очень плохо – в хороших больницах этот показатель намного лучше. Иными словами, шанс на то, что спустя 90 минут врач займется вашими артериями, составлял около 30 %. А это значит, что риск умереть был куда выше, чем во многих других больницах[43]43
Эта история основана на интервью со старшей медсестрой и ее ранее опубликованных версиях. Я изменил имена и названия.
[Закрыть]. Анна (имя изменено), старшая сестра в отделении интенсивной терапии, у которой мы взяли интервью для нашего исследования, рассказала, что ее очень расстраивал этот показатель. Она работала в отделении интенсивной терапии несколько лет и видела, к чему приводят проволочки. Она была уверена, что ее отделение могло бы улучшить работу с пациентами, поступающими с инфарктом. Но как это сделать?
Почему люди не могут сосредоточиться на работе
Основные причины недостатка концентрации среди участников нашего исследования, по доле упоминаний
Анна с несколькими коллегами, включая главного врача отделения, начала разбираться, что происходит, когда пациент попадает в их отделение с жалобой на боль в груди. Во-первых, медсестра приемного отделения осматривает пациента, диагностирует вероятность сердечного приступа и спешит отправить человека на важные анализы, включая ЭКГ. Затем появляется врач отделения интенсивной терапии и объявляет: «Похоже на инфаркт миокарда». Проводятся дополнительные анализы. Затем второй врач, кардиолог, приходит и подтверждает диагноз. На это может уйти двадцать минут, если кардиолог занят другим пациентом. Наконец, медсестры и доктора готовят пациента к операции.
«Мы обсудили все шаги, – вспоминает Анна, – каждый раз спрашивая себя, зачем нужен каждый шаг». Это привело группу к безумной идее: к отказу от вызова кардиолога. Кардиологи возмутились. Вывести из процесса эксперта? Да вы с ума сошли! «Кардиологи не верили, что врачи отделения интенсивной терапии могут точно поставить диагноз», – рассказала Анна. Не будет ли лучше нанять еще одного кардиолога, чтобы ускорить процесс осмотра? Но Анна и ее команда стояли на своем. Если бы специалисты отделения интенсивной терапии могли повысить свою квалификацию, чтобы точно ставить диагноз при осмотре, им бы не нужен был кардиолог, чтобы диагноз был поставлен еще раз. «Зачем делать одно и то же два раза подряд?» – спрашивали они.
Кардиологов это не убеждало. Прорыв произошел, когда они побывали в другой больнице, где уже отказались от стадии с кардиологом. Поездка сама по себе помогла укрепить доверие в команде. «Поразительно, насколько лучше вы можете узнать друг друга, если посидите в одной машине четыре часа», – вспоминала Анна. После этого кардиологи согласились, что можно попробовать обойтись без них, но при одном условии: врачи отделения интенсивной терапии должны быть одержимы задачей правильно ставить диагноз с первого раза.
Работая с кардиологами, Анна и команда разработали план, с помощью которого врачи отделения интенсивной терапии могли диагностировать инфаркт миокарда. Врачи прошли специальное обучение. После того как они испытали новый процесс, Анна и команда провели несколько встреч, во время которых терапевты, медсестры и технические специалисты по мере поступления пересматривали диагнозы, чтобы повысить точность. В течение года отделение интенсивной терапии повысило свой жалкий показатель в 65 % до 100 %. Врачи не делали ошибок, диагностируя инфаркт миокарда (ни одного пропущенного случая). Лишь несколько пациентов, которым поставили этот диагноз, как выяснилось, страдали не от инфаркта (это нормальная погрешность, такое происходит и в лучших больницах).
Давайте задумаемся об этом поразительном результате. Делая меньше работы – убрав одну из стадий постановки диагноза, – Анна и ее команда повысили свою производительность. Чтобы работать результативнее, им не пришлось нанимать еще одного врача или приобретать дополнительное оборудование. Они просто удалили один шаг – дали кардиологу возможность заняться другой работой. Сама того не зная, команда больницы Скайлайн применила правило, изобретенное 700 лет назад Уильямом из Оккама, францисканским монахом, философом и теологом. Оккам прославился благодаря принципу, известному как бритва Оккама[44]44
В английском название принципа и имя философа немного различаются в написании и произношении. Оккам (маленький город в графстве Сюррей) пишется как Ockham. Оккам в названии принципа пишется как Occam.
[Закрыть], который гласит, что не следует умножать сущности сверх необходимого. Применительно к работе мы можем выразить эту идею следующим образом.
Делать настолько мало, насколько это возможно, но не меньше, чем вы обязаны.
Чтобы добиваться высокой производительности, вам надо не задаваться вопросом, как много задач вы можете охватить за время работы, а спросить себя, от скольких задач вы можете отказаться, учитывая то, что вы должны делать. Команда больницы Скайлайн сменила подход с «Диагностируйте, а затем проверяйте» на «Диагностируйте с первого раза, но старайтесь сделать это абсолютно правильно».
Принцип бритвы Оккама не требует от вас свести всю свою работу к одной задаче. Он означает, что вы должны сделать все возможное, чтобы отбраковать все лишнее – лишние показатели, цели, шаги, лишние порции суши, – одновременно сохраняя все необходимое для того, чтобы отлично выполнять свою работу. Как заметил французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери: «Совершенство достигается не когда больше нечего добавить, но когда больше нечего отнять»[45]45
Его часто переводят немного иначе: «…совершенство достигается не тогда, когда уже нечего прибавить, но когда уже ничего нельзя отнять». Это цитата из книги Экзюпери «Земля людей».
[Закрыть].
Вы можете применять бритву Оккама, чтобы упрощать и сужать масштаб своей работы. Когда доходит до целей, клиентов, показателей, процедур, приоритетов, задач, писем, длины этих писем, совещаний, звонков, количества подписей, необходимых для принятия решения, и других составляющих вашей работы, двигайтесь от большего к меньшему.
Именно таким образом Сьюзен Бишоп, специалист по подбору персонала, которая отвечала «да» на все запросы клиентов, трансформировала свой бизнес. Бишоп применила бритву Оккама и сформулировала следующие простые правила, чтобы расчистить клиентскую базу и сконцентрироваться на небольшом количестве лучших клиентов[46]46
Прекрасный вариант использования идеи «простых правил» приводится в книге Donald Sull и Kathleen M. Eisenhardt, Simple Rules: How to Thrive in a Complex World (London: John Murray Publishers, 2015).
[Закрыть]:
1. Она будет работать только с клиентами из медиаиндустрии, в которой она хорошо разбирается. Она откажется от работы с финансовыми услугами, потребительскими товарами и розницей.
2. Она будет проводить только поиск работников высшего звена и брать заказы, которые приносят как минимум 50 тысяч долларов.
3. Она откажется от срочных заказов и будет соглашаться только на те, где кандидатам обещают платить на рыночном уровне.
4. Она будет отказывать неприятным и неадекватным клиентам.
Идея Бишоп заключалась в том, чтобы сузить масштаб работы до одного сегмента клиентов – поиска работников высшего звена в медиа – и делать высококачественную работу. Настолько мало сегментов, насколько возможно, но столько, сколько она должна.
Вы можете применить бритву Оккама и к менее значительным рабочим задачам. У меня была привычка делать очень подробные презентации. Мне казалось, что так надежнее. Затем я встретился с CEO крупной европейской компании, чтобы обсудить программу развития лидерства, которой мы занимались вместе. Руководитель отдела персонала попросил меня использовать во время совещания с CEO только один слайд.
– Один слайд? – переспросил я в растерянности.
– Да, один слайд.
Святые пассатижи! Как я мог свести пятнадцать слайдов в одну картинку? Сначала я попытался собрать один слайд из четырех. Но потом подумал: «А в чем суть моей презентации?». Я использовал принцип Оккама и выкинул все слайды, кроме одного – графика, показывающего почасовое расписание программы. Затем я постарался сделать этот график как можно более содержательным. До этого три основные темы программы описывались в трех слайдах. Теперь я передал всю ту же информацию, пометив сегменты календаря тремя разными цветами. Визуально эта легенда сразу показывала CEO, в каком порядке будут идти занятия. Как все меняется благодаря бритве Оккама! Так как мне не нужно было листать пятнадцать слайдов, мы с CEO смогли провести сорок пять минут, обсуждая программу во всех подробностях. Когда мы закончили, он отметил, что беседа была очень продуктивной.
КОГДА ВАМ НЕ НУЖНО КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ
Существуют два обстоятельства, когда желательно постараться «сделать больше» и не концентрироваться на задачах, по крайней мере, некоторое время:
• Когда вам нужно выдать как можно больше идей. Когда мы принимаемся за новое задание, мы часто еще не знаем, что лучше выбрать. На этой фазе, как показывают исследования, лучше сгенерировать и обдумать как можно больше идей. Как пишет профессор Уортонской школы Адам Грант в своей книге «Мыслящие оригинально» (Originals): «Многим людям не удается развить оригинальность, потому что они выдают мало идей»[47]47
Adam Grant, Originals: How Non-Conformists Move the World (New York: Viking, 2016).
[Закрыть]. В определенный момент вам нужно будет остановиться и сосредоточиться на самых лучших идеях. В нашей книге «Великие по собственному выбору» мы с Джимом Коллинзом выяснили, что самые инновационные компании сначала генерируют множество идей, а потом отбрасывают неудачные и глубоко прорабатывают только несколько лучших[48]48
Джим Коллинз и Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
[Закрыть]. В своей работе вы можете делать то же самое.• Когда вы знаете, какие у вас имеются варианты, но не уверены в том, какой выбрать. Менеджер одной из моих программ обучения руководителей в Калифорнийском университете (Беркли) вспомнила случай, когда она взялась за два технологических решения для продукта, потому что ее команда не знала, какой выиграет на рынке. В конце концов вместе с коллегами они достигли уверенности в том, что одно из решений лучше. Только тогда они выбрали это решение и отбросили второе. «Если бы мы сделали выбор преждевременно, это было бы катастрофой, – заметила она. – Мы ведь могли выбрать неправильно»[49]49
Как гласит портфельная теория, при принятии решений в области финансов, если вас беспокоит неопределенность результатов существующих вариантов, вам нужно снижать риски ваших ставок, пока вы не будете достаточно уверены в том, что один из вариантов окажется наилучшим. В этот момент вы должны выбрать этот вариант и постараться преуспеть в нем.
[Закрыть].
Раз бритва Оккама позволяет работать умнее, то возникает естественный вопрос: а почему ее не используют все? Проблема в том, что мы хотим иметь запасные варианты. Дэн Ариели, автор книги «Предсказуемая иррациональность», и его соавтор Дживунг Шин продемонстрировали с помощью серии психологических экспериментов, что люди цепляются за варианты, от которых уже нет никакой пользы[50]50
Тридцать подопытных, в данном случае умных студентов Массачусетского технологического института, пригласили поиграть в компьютерную игру, где они могли зарабатывать деньги, открывая три двери: синюю, зеленую и красную. По первому клику дверь открывалась, и они получали деньги, если кликали на вход. Большинство студентов заметили, что за зеленую дверь давали больше денег. Всего в игре можно было сделать 100 кликов, так что правильная стратегия заключалась в том, чтобы для начала проверить все три варианта (уменьшение рисков), а затем нажимать на зеленую дверь (фокус). Но тут начиналось самое интересное. Когда игроки заходили в зеленую комнату, двери в другие комнаты начинали исчезать. Возможности зайти в них таяли на глазах, и единственным способом сохранить их было вернуться назад и щелкнуть по синей и красной дверям снова. Но так как вы знали, что зеленая дверь была лучшей, синяя и красная не должны были вас волновать. Тем не менее студенты так не думали. Они ходили туда и обратно, тратя клики на то, чтобы красная и синяя двери не исчезали. Зеленая-зеленая-зеленая-синяя, зеленая-зеленая-зеленая-красная, зеленая-зеленая-зеленая-синяя. Jiwoong Shin and Dan Ariely, “Keeping Doors Open: The Effect of Unavailability on Incentives to Keep Options Viable,” Management Science 50, no. 5 (May 2004): 575–586.
[Закрыть]. «Мы страдаем от иррационального желания иметь запасные варианты»[51]51
Дэн Ариели. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
[Закрыть], – отмечает Ариэли. Чтобы работать как можно лучше, приучите себя отбрасывать все варианты, на которых вы застряли исключительно из психологического комфорта.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
