Текст книги "Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности"

В нашем исследовании 21 % сотрудников указали, что искушения и рассеянность – основные помехи концентрации. Вторая тактика, позволяющая сконцентрироваться и поработать, таким образом, состоит в том, чтобы избавиться от этих соблазнов. Когда я писал эту книгу, именно так я и поступил. Зная, как тяжело мне писать и как я склонен к прокрастинации, я купил ноутбук и удалил с него браузер, электронную почту и приложения мгновенного обмена сообщениями – оставил только Microsoft Word. Я брал этот пустой ноутбук с собой в Starbucks на два часа в день. День за днем я сидел там за большим стаканом крепкого кофе (черного, без сахара). Мне ужасно хотелось проверить почту – но я не мог. Поэтому я продолжал писать. И очень скоро завершил свою рукопись.

Что же мне помогло? Сам того не зная, я применил стратегию из греческой мифологии. Одиссей боялся прекрасных сирен, которые своим пением манили моряков к верной гибели. Так что он приказал матросам заткнуть уши воском, а себя привязать к мачте корабля. Когда корабль проплывал мимо сирен, Одиссей услышал их восхитительное пение и потребовал, чтобы его развязали, чтобы он мог сбежать к сиренам. Но матросы только затянули узлы крепче, и Одиссей избежал искушения. Используя отдельный компьютер, который я отключил от интернета, я привязал себя к мачте – в стиле двадцать первого века.

Главное в этой тактике – разработать ее заранее, чтобы быть готовым противостоять искушению, когда оно возникнет. Потому что оно возникнет. Вскоре после того, как Сьюзен Бишоп установила четкие правила насчет того, каких клиентов она не будет принимать, ее поманила к себе песня щедрого заказчика. Два года Coca-Cola была важным клиентом, приносившим около 10 % годового дохода компании Бишоп (составлявшего около двух миллионов долларов). Теперь Coca-Cola решила предложить ей новый контракт, оценивавшийся приблизительно в 250 тысяч долларов, самый большой единовременный контракт на тот момент. К сожалению, искать человека нужно было не в медиа, а Бишоп только что сообщила своим подчиненным, что они будут принимать заказы только в этом сегменте. Могла ли она позволить себе отказаться от такого щедрого заказа?

Бишоп неделями размышляла над своим выбором. Но объявив свои правила подчиненным, Бишоп привязала себя к мачте. На встрече с Coca-Cola она соблюдала свои правила и воздержалась от искушения. «Я сказала “нет”, хотя у меня потели ладони и тряслись колени», – вспоминает Бишоп. Если у компании нет задач в медиасегменте, сказала она двум ошарашенным отказом мужчинам, то, увы, она ничем не может им помочь. Как она нам рассказала, она бы ни за что так не поступила, если бы сама не придумала те правила. Оценка Бишоп за использование метода «делать меньше, да лучше» поднялась с нижних 20 % до высших 25 % в нашем рейтинге. И ее дисциплинированность принесла плоды.

Бизнес Бишоп начал расти, пусть и медленно. Когда она получила крупный, высокоуровневый контракт по поиску в медиа для клиента в Великобритании, она смогла выжать из него по максимуму, «потому что мы не тратили время, работая с мелкими задачами или вне нашей зоны компетенции». Она смогла как можно тщательнее работать над тем, чтобы преуспеть в нескольких ключевых задачах. После этого к ней стали обращаться первоклассные медиакомпании. Глубина и точность ее поиска улучшились. Ее бизнес начал процветать, а доходы и прибыль расти.

Мы отобрали 20 % наших респондентов, которые лучше всего использовали метод «делать меньше», и спросили их, что в особенности помогает им фокусироваться и упрощать. Многие рассказали о том, что они специально готовятся к тому, чтобы ничто не мешало им работать. Кто-то приходит в офис рано утром или остается там поздно вечером. Другие ищут тихую комнату для совещаний, надевают наушники на несколько часов или убирают подальше свой телефон.

«Это чтобы я не проверял телефон каждую секунду»

Такие методы важны в современной рабочей обстановке, в офисах открытого типа, где сложно отгородиться от коллег. Но и их может быть недостаточно. Сотрудники одной компании – производителя напитков, пытавшиеся концентрироваться на работе, натянули леску вокруг своих рабочих мест. В итоге, когда им нужно одиночество, они попросту задергивают шторы. Работники другой строительной компании разработали уникальную систему. Чтобы дать понять коллегам, что их надо оставить в покое, они надевают оранжевые повязки[52]52
  Sue Shellenbarger, “What to Do When Co-Workers Won’t Leave You Alone,” блог Wall Street Journal, September 11, 2013, http://blogs.wsj.com/atwork/2013/09/11/what-to-do-when-co-workers-wont-leave-you-alone.


[Закрыть].

Существует много способов привязать себя к мачте. Сделайте это заранее, чтобы потом, когда во время работы у вас появится искушение отвлечься, у вас бы это попросту не получилось.

Третья тактика, позволяющая делать меньше и лучше, – это работа с ожиданиями руководства по поводу вашего объема работы. Целых 24 % людей в нашем исследовании возложили свою неспособность сфокусироваться на начальство, которое не может определиться с направлением работы, или, в целом, на организационную сложность их компании. Конечно, куда проще прибегать к методу «делай меньше, да лучше», если ваш босс также ему следует. Многие выдающиеся производители в нашем исследовании говорили, что начальство дает им четкие ориентиры, устанавливает конкретные цели и имеет ограниченное число приоритетов.

Но как быть, если руководство работает в стиле «давай-давай»? Вы не так беспомощны, как может показаться. Управлять снизу вверх и говорить «нет» вполне возможно[53]53
  Когда вы говорите «нет», обязательно учитывайте культурные особенности вашей работы. Erin Meyer, “Negotiating Across Cultures,” HBR Video, February 25, 2016, https://hbr.org/video/4773888299001/negotiating-across-cultures.


[Закрыть]. Джеймс, консультант руководителя младшего звена, участник нашего исследования, рассказал мне о случае, когда партнер компании попросил его помочь с коммерческим предложением[54]54
  Имя и данные изменены.


[Закрыть]. «Я уже был загружен на сто процентов очень важным проектом слияния, и дедлайн приближался», – сказал Джеймс. Он ответил партнеру, чтобы был бы рад помочь, но не может одновременно заниматься предложением и слиянием. Что ему выбрать?

– Разве вы не можете взяться за оба дела? – спросил партнер.

– Нет, если вам нужна отличная работа, – ответил Джеймс. – Проект слияния требует всего моего внимания в предстоящие три недели, и дедлайн невозможно отодвинуть. Моя задача – сделать все как можно лучше, так что мне понадобится больше людей в проекте слияния, если вы хотите, чтобы я помог вам с предложением.

Джеймс ожидал от партнера компании презрительного «слабак» – это было его любимое ругательство. Вместо этого босс кивнул: «Похоже, вы правы». Джеймс предложил ему обратиться к коллеге, который как раз завершал очередной проект.

Дайте понять своему боссу, что вы не пытаетесь схалтурить. Вы определяетесь с приоритетами, потому что хотите посвятить все свои усилия превосходной работе в нескольких ключевых зонах. Спросите, хочет ли ваш начальник, чтобы вы определились с приоритетами. Переложите решение на плечи руководства. Вы не хотите, чтобы начальство загоняло вас в категорию «умри, но сделай», потому что ваша производительность будет куда выше при подходе «делайте меньше, да лучше». Ваш босс может (и должен) это оценить.

Кто ваш босс?

Выберите описание, которое лучше всего подходит вашему боссу (или вам). Если вы отметили все описания в столбце справа, то ваш босс относится к типу «делайте меньше» (или вы к нему относитесь).

* Lucy Kellaway, “And the Golden Flannel of the Year Award Goes to…” Financial Times, 4 января 2015 года.

** Warren Buffett, “Tesco Shares ‘A Huge Mistake’,” bbc.com, 2 октября 2014 года, по состоянию на 6 июня 2017 года, http://www.bbc.com/news/business-29457053

Чтобы делать меньше, нужна смелость, особенно когда все ваши коллеги стараются брать на себя все больше. Но, с другой стороны, можно начать с малого. Примените бритву Оккама, чтобы отбросить несколько незначительных, непродуктивных направлений вашей работы. Найдите пару техник, которые позволят вам «привязать себя к мачте», чтобы вы могли полностью погрузиться в выбранное дело. Попросите руководство помочь вам с приоритетами, чтобы вы лучше понимали, на чем сфокусироваться.

Метод «делать меньше, да лучше» задает нам очень важный вопрос, на который мы еще не ответили: А на чем именно следует сконцентрироваться? Сфокусироваться и посвятить себя не той работе – это дорога к провалу. Если бы Амундсен поставил все на лошадей, у него, вопреки всем стараниям, ничего бы не вышло, потому что от лошадей мало толку среди полярных льдов. Если бы Сьюзен Бишоп в конце концов сосредоточилась на работе с клиентами в сфере финансовых услуг, о которой она мало что знала, она бы разорилась. В следующей главе мы рассмотрим вопрос о том, на чем нужно фокусироваться.

КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ

Концепция «тяжелого труда»

Народная мудрость гласит, что люди, которые работают усерднее и берут на себя больше обязательств, достигают большего и работают лучше. Вопреки этой точке зрения, эксперты по менеджменту рекомендуют людям концентрироваться и выбирать только несколько сфер деятельности.

С точки зрения «умной работы»

Делать больше – обычно провальная стратегия. Но и идею концентрации также понимают неверно. Смысл ее не в том, чтобы просто выбрать несколько областей, как думают многие люди. Есть и второе жесткое требование. Вы должны быть одержимы выбранной работой, чтобы выдавать исключительное качество. Умный способ работать состоит в том, чтобы делать меньше, да лучше.

ВАЖНЫЕ МОМЕНТЫ

• Участники нашего исследования, которые выбирали несколько ключевых приоритетов, а затем прилагали все усилия к тому, чтобы отлично работать в этих сферах, набирали в среднем на 25 % больше в рейтинге производительности, чем те, кто гнались за многими зайцами. «Делать меньше, да лучше» – самый главный метод из семи, которые мы рассматриваем в этой книге.

• Практика «Делать больше» приводит к двум ловушкам. Во-первых, к погоне за многими зайцами: люди берут на себя слишком много задач, но не могут уделить им всем достаточно внимания. Во-вторых, из-за ловушки сложности на управление связями между задачами уходит масса энергии, мы тратим время зря и плохо справляемся с работой.

• Эта глава описывает три способа, которые позволят вам внедрить практику «делать меньше, да лучше».

− Возьмитесь за бритву. Отсеките ненужные задачи, приоритеты, обязательства, шаги, показатели и процедуры. Направьте все усилия на превосходство в оставшейся работе. Спросите себя: от скольких задач я могу отказаться, учитывая то, что мне нужно быть на высоте? Помните: делайте настолько мало, насколько это возможно, но не менее, чем вы обязаны.

− Привяжите себя к мачте. Установите заранее четкие правила, позволяющие вам избежать искушений и помех. Например, установите такое простое правило: не позволяйте себе проверять электронную почту в течение часа.

− Скажите «нет» своему боссу. Объясните руководству, что прибавление пунктов к вашему списку дел ухудшит вашу производительность. Путь к мастерству состоит не в том, чтобы постоянно угождать руководству. Он в том, чтобы сказать «нет» для того, чтобы вы могли приложить максимум усилий и преуспеть в нескольких выбранных сферах.

Глава 3. Перестройте свою работу

Возможно, если мы заново изобретем то, что дала нам наша жизнь, мы обнаружим в ней стихи.

Наоми Шихаб Най[55]55
  Наоми Шихаб Най – поэтесса американо-палестинского происхождения. Poetry Foundation, последнее обновление 2010, по состоянию на 20 февраля 2017, https://www.poetryfoundation.org/poems-and-poets/poets/detail/naomi-shihab-nye.


[Закрыть]

Прохладным весенним днем 2010 года Грэг Грин завел свой подержанный минивэн на парковку школы Клинтондейл в пригороде Детройта. Он нервничал[56]56
  Мы провели три интервью с Грэгом Грином с 2014 по 2016 год для этой истории. Трое из нашей команды также побывали в Клинтондейл в 2016 году и провели там день, наблюдая за работой двух классов. Помимо Грэга, мы опросили двух учителей и двух административных работников, а также поговорили с пятью школьниками. Историю Клинтондейл также освещала пресса, в частности о ней рассказывали в передаче NewsHour на канале PBS: http://www.pbs.org/newshour/rundown/what-does-a-flipped-classroom-look-like-2/.


[Закрыть]. Грин был директором Клинтондейл, и через несколько часов ему предстояло получить электронное письмо с результатами недавней аттестации учеников. Судя по предыдущим результатам, от письма не следовало ожидать ничего хорошего.

По ряду серьезных причин успеваемость в Клинтондейл катилась под откос на протяжении последних нескольких лет, несмотря на все усилия Грина. Штат одновременно поднял требования к выпускникам и сократил и без того жалкий школьный бюджет. А при этом школьникам нужно было больше поддержки, чем обычно. В результате длительного демографического спада и коллапса автомобильной индустрии США в 2008 году около 80 % школьников теперь были настолько бедны, что получили право на бесплатные завтраки от государства. Уровень безработицы в регионе поднялся до 14 %, целые кварталы города превратились в районы-призраки с заколоченными окнами. Пока родители с трудом пытались заработать на хлеб, школьникам было не до экзаменов и домашних заданий. У них были более серьезные дела: например, им приходилось присматривать за младшими братьями и сестрами, чтобы дать родителям шанс хоть что-то заработать.

Письмо наконец пришло. Оно было именно таким, как опасался Грин. По успеваемости школа попала в список худших школ штата, в низшие 5 %. Правительство США запустило программу «Гонка за первенство», выделяя гранты штатам в зависимости от результатов сдачи учениками экзаменов государственного образца. В попытке улучшить производительность чиновники из столицы Мичигана, Лансинга, решили сменить руководство школ и составили список тех, чья администрация попадала под санкции. Пока что Клинтондейл в этом списке не было. Но после очередной аттестации школа рисковала туда попасть.

Всю весну и лето Грин обдумывал решение, которое могло бы изменить судьбу школы. Дефицит бюджета округа составлял пять миллионов долларов. Возможности нанять новых учителей или вложить деньги в новые образовательные методики не было. Учителя и так выкладывались по полной. Они перепробовали все традиционные способы заставлять детей выполнять домашние задания, например угрожали не допускать их к спортивным занятиям, если те будут плохо учиться. Проводили школьные собрания с родителями. Рассылали по домам угрожающие письма. Ничто не работало. Дети только злились, из-за чего возникали проблемы с дисциплиной. За 20 недель в Клинтондейл произошло более 700 случаев нарушения дисциплины. Учителя выгорали. «Я чувствовал, что теряю контроль, – рассказал нам Грин. – Я не спал по ночам».

16 августа 2010 года ситуация стала еще хуже. Руководитель Грина, управляющий округа, постучал в дверь кабинета директора, чтобы рассказать, что Лансинг включил Клинтондейл в черный список школ. Требовались решительные меры. Штат закроет школу, превратит ее в частную школу или – что самое вероятное – уволит директора. «Через месяц я могу потерять работу», – подумал Грин.

Но этого не произошло. Два года спустя Грин все еще был у руля, а школа Клинтондейл процветала. Школьники получали рекордные оценки на выпускных экзаменах. Грин стал знаменитостью, он давал интервью телевидению и попал на страницы The New York Times.

Что же случилось? Неужели вашингтонский бюрократ слетел с вершин и предложил финансовую помощь? Или Гарвард отправил в школу своего эмиссара со свежайшей педагогической теорией? Нет. В отчаянии Грэг Грин обнаружил вдохновение в неожиданном источнике. В бейсболе.

Несколькими годами ранее, тренируя команду своего сына, Грин нашел несколько обучающих видео на YouTube, где показывали картинки с подписями, разъясняющими основы игры. «Вы могли увидеть, что конкретно делает каждый игрок», – с восторгом рассказывал он нам в интервью для нашего исследования. Грин решил показать эти видеоролики команде сына и сделать несколько собственных видео. Раз в неделю мальчики смотрели видео дома и на занятия приходили уже подготовленными. «Я вдруг понял, что мне не нужно снова и снова объяснять основы каждому ребенку, – вспоминает Грин. – Я также понял, что игроки могут самостоятельно пересматривать видео».

В итоге Грин, который играл в бейсбол в колледже, записал около 200 оригинальных видеороликов, включая такие, как: «Оборона: броски, игроки на первой и третьей базах», «Подача: вращение руки при броске», а также сиквел: «Подача: вращение руки при броске – 2». Детям они нравились. Вместо того чтобы стоять и слушать тренера, тратя время, которое отводилось для игры, они проводили его на площадке, именно тренируясь. Команда начала побеждать. Родители были в восторге. Грин задумался: а не наткнулся ли он на некую гениальную идею?

Узнав, что школа попала в черный список, Грин собрал учителей в актовом зале. Он подключился к интернету и показал им бейсбольные видео. «Давайте запишем наши лекции и загрузим видео в интернет, чтобы ученики могли их смотреть, – предложил он. – Как вам идея попробовать что-то подобное в Клинтондейл?» Школьники могли бы просматривать видеоуроки дома и в автобусе, а потом делать «домашнюю работу» в классе. Учитель будет не лектором, а тренером. Они перевернут процесс: класс – дома, домашняя работа – в школе.

Учителя недоверчиво качали головами. Не сошел ли их директор с ума? Но Грин предъявил доказательства того, что это не так. В начале года он нанял Энди Шила, бывшего футбольного тренера, технологически подкованного преподавателя обществознания. Он поручил Шилу попробовать ввести «перевернутые» уроки. Один из классов Шила состоял из хронических двоечников. «У этих школьников оставался последний шанс сдать экзамены», – рассказал нам Грин. Другой класс Шила, напротив, учился неплохо. «Мы не собирались переворачивать класс, который справлялся с учебой, но мы могли рискнуть в отстающем классе». Двум классам дали одинаковые материалы и задания, но на двоечниках опробовали «перевернутую» модель: видео с уроками они смотрели дома, а домашнее задание делали в классе, при поддержке учителя. Как объяснил Грин: «Терять нам было нечего».

Спустя несколько месяцев результаты первых экзаменов показали нечто невероятное. Школьники в «перевернутом» классе учились лучше, чем школьники в обычном. Теперь самой низкой оценкой была С (тройка). Ученики, которые раньше оставались на второй год, начали делать успехи. Мало того, число учеников, вообще не сдававших экзамены, снизилось. До нуля.

Как это стало возможным? Грин предположил, что ученики Шила преуспевали при «перевернутой» модели, потому что в классе им помогали с домашним заданием. Когда школьники выходили из класса, им было сложно сосредоточиться на домашней работе. В их домах царил хаос, районы были опасными, родительские обязанности на работе и дома были слишком тяжелыми. Обычно детям было не к кому обратиться за помощью с домашним заданием, потому что родители сами не понимали предмет. При «перевернутой» модели школьники смотрели лекции где угодно – в автобусе, дома, во время перерыва в работе. А на уроках, когда они выполняли задания, учитель или одноклассник мог помочь им разобраться с любой непонятной темой.

Эксперимент Грина обнадеживал, но в нем участвовал только один класс. Возможно, результаты были случайными. Было бы рискованно применять его ко всей школе, как предлагал Грин. Многие учителя принципиально сопротивлялись идее. Она не только противоречила всему, чему учились они сами, она переворачивала с ног на голову трехсотлетнюю модель образования. Как нам сказал один администратор во время посещения Клинтондейл, многие учителя также с подозрением отнеслись к мотивам Грина. Они решили, что «переворачивание» – это попытка обедневшего штата заменить учителей на компьютерные программы.

Грин сказал учителям, что пришло время попробовать нечто радикальное. Они должны преобразовать свою работу, перестроить ее, трансформировать то, как они учат. «Почему мы продолжаем задавать задания на дом, если ученики их не выполняют?» – спрашивал он учителей. Старая модель не работала.

Несмотря на все доводы, поначалу на реформу согласились лишь несколько учителей. А одна чиновница была настолько скептически настроена, что пообещала Грину: «Вы никогда не покинете черный список».

Это заявление оказалось последней каплей. Грин был человеком азартным, теперь это был вопрос чести. Он должен доказать, что скептики неправы, или пасть в борьбе.

Грин встретился с чиновниками департамента образования штата, чтобы объяснить свой план, и получил разрешение на двухлетний эксперимент с новой моделью. Он принялся за работу. Осенью 2010 года они «перевернули» четыре дисциплины в девятом классе – математику, литературу, естествознание и обществознание. Количество тех, кто не сдали экзамены, резко сократилось. «Вот тут я действительно поверил, что идея работает», – говорит Грин.

«Перевернутая» модель работала, потому что позволяла учителям и ученикам больше взаимодействовать, а ученики могли двигаться вперед в собственном темпе. Если раньше 80 % времени урока посвящалось лекции и 20 % решению задач самостоятельно или в маленьких группах, теперь это соотношение стало равняться 20/80. Учителя могли по вечерам общаться с собственными семьями, потому что больше не тратили время на проверку домашних заданий. А на уроках они могли выявлять не справлявшихся с заданиями учеников и помогать им.

Сразу после реформы Грэга Грина оценки улучшились

Доля учеников, не сдавших экзамены, упала…

…а доля учащихся, закончивших школу, повысилась.

Другие школы тоже экспериментировали с «переворачиванием» отдельных классов, но никто не решился на то, что сделал Грин. В январе 2011 года Грэг Грин стал первым директором в США, который «перевернул» всю школу. Все классы. 700 школьников. В следующий школьный год вся школа, с осени и до весны, училась «вверх ногами».

Результаты не замедлили сказаться. До реформы 35 % учеников не сдавали экзамены по одной или нескольким дисциплинам. После реформы с экзаменами не справились менее 10 %. После реформы доля детей, сдавших выпускные экзамены, поднялась с 80 % до 94 % в 2016 году (смотрите график). Доля школьников, поступивших в высшие учебные заведения, поднялась с 63 % на класс в 2011 году до 81 % на класс в 2014 году.