Текст книги "Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности"

Прежде чем мы разберем метод пересмотра работы, давайте сначала обсудим альтернативный вариант. Как вы можете увеличить производительность, не переосмысливая свою работу? Очевидная альтернатива – старая добрая переработка. Вполне возможно, что это вы уже делаете. Исследование Гарвардской школы бизнеса 2009 года, проведенное профессором Лесли Перлоу и научной сотрудницей Джессикой Портер, показало: 94 % из опрошенных 1000 специалистов сообщили, что работают 50 часов в неделю или больше, а целых 50 % из них сказали, что работают более 65 часов в неделю[57]57
  Leslie A. Perlow and Jessica L. Porter, “Making Time Off Predictable – and Required,” Harvard Business Review 87, no. 10 (2009): 102–109.


[Закрыть]. Последняя цифра означает 13 часов работы в день, пять дней в неделю. Ничего себе! Проведя исследование высокооплачиваемых работников, авторы работ по менеджменту Сильвия Энн Хьюлетт и Кэролин Бак Льюс обнаружили, что целых 35 % работали более 60 часов в неделю, а 10 % работали более 80 часов в неделю[58]58
  Sylvia Ann Hewlett and Carolyn Buck Luce, “Extreme Jobs: The Dangerous Allure of the 70-Hour Workweek,” Harvard Business Review 48, no. 12 (2006): 49–59.


[Закрыть]. На этом фоне традиционная 40-часовая рабочая неделя кажется скромной подработкой.

Улучшается ли производительность, если работать больше? Идея «тяжелого труда» подсказывает, что да. Но правильный ответ сложнее. Мы проанализировали соотношение между часами работы в неделю и производительностью 5000 руководителей и работников в нашем исследовании[59]59
  Мы позволили людям в нашем опросе самостоятельно решать, что составляет час работы. Конечно, они могут заблуждаться в своих оценках, возможно, сообщая о большей выработке, чем есть на самом деле. В таком случае самая высокая точка на нашем графике (65 часов) должна несколько сдвинуться влево и стать ниже, например 55 часов, но форма кривой все равно останется такой же, даже если все приписывают себе больше или меньше часов работы.


[Закрыть]. Как показывает график «Выжатый лимон», увеличение часов работы повышает производительность, но только до определенного момента. Если вы работаете от 30 до 50 часов в неделю, то, добавив еще несколько часов, вы повысите свою производительность. Но если вы работаете от 50 до 65 часов в неделю, то преимущества дополнительной работы сокращаются. Если же вы работаете 65 часов и больше, общая производительность снижается по мере добавления лишних часов[60]60
  Вам может показаться, что в этом нет смысла. Ведь вы делаете больше работы, если работаете более 65 часов в неделю. Возможно, вы уже не так продуктивны, но вы все равно делаете больше. Это заблуждение вызвано представлением о работе как о поэтапном процессе: с каждым добавленным часом вы делаете немного больше работы. Есть две причины, почему поэтапная модель не работает. Во-первых, когда вы добавляете эти лишние часы вечером, низкокачественная работа может портить то, что вы уже сделали ранее. Так ошибки в компьютерном коде уничтожают всю программу. Во-вторых, когда вы работаете лишние часы, вы ухудшаете свою способность хорошо работать на следующий день, потому что сильно устаете. Так что лишние часы ухудшают продуктивность остальных часов.


[Закрыть].

Другие исследования выявили ту же кривую в форме перевернутой U. При исследовании заводских рабочих на военной фабрике в Великобритании в 1914 году стэндфордский экономист Джон Пенкавел выяснил, что их производительность достигала пика при работе от 64 до 67 часов в неделю, но при выходе за эти пределы начинала падать[61]61
  John Pencavel, “The Productivity of Working Hours,” Economic Journal 125, no. 589 (2015): 2052–2076.


[Закрыть]. Точка, где кривая превращается в плато, может находиться в другом месте, в зависимости от отрасли и профессии.

Выжатый лимон

Меньше сока производительности на час работы

Примечание. График основан на регрессионном анализе 4964 человек. Подробности – в обзоре исследования.

Такая попытка повысить производительность похожа на процесс выдавливания сока из лимона. Сначала у вас полно сока. Затем вы давите все сильнее, ваши костяшки уже белеют, но вы выжимаете лишь несколько капель. В конце концов вы достигаете момента, когда, сколько бы вы ни давили, сока больше не будет.

Куда правильнее было бы оставить хорошо отжатый лимон в покое. То же происходит с часами работы. Если вы уже работаете 50 часов в неделю, то избегайте соблазна поработать еще. Вместо этого спросите себя: «А может, лучше работать умнее, а не больше?».

Переосмысление работы заключается не в том, чтобы работать больше часов. Оно требует изменения того, как вы работаете. И все же не любое переустройство приводит к улучшению результатов. Один менеджер из нашего исследования перетряхивал организацию работы своего отдела каждые двенадцать месяцев и снизил производительность. Одна женщина, занимавшаяся распространением фармацевтических препаратов, раз за разом переделывала свою презентацию, но продажи оставались на прежнем уровне. Так чем же качественная перестройка отличается от бессмысленной?

Вернувшись к нашей базе данных, мы выяснили, что всякое плодотворное перестроение обладает следующим качеством: ценностью. После правильного переосмысления тот же объем работы начинает приносить больше ценности. И тогда возникает новый вопрос: а что такое ценность?

Как подсказывает наше исследование, ценность нашей работы определяется тем, насколько она полезна для других. Это всегда взгляд со стороны, потому что он направляет внимание на выгоды, которые наша работа приносит другим. Типичный взгляд изнутри, напротив, оценивает работу по тому, отвечает ли она нашим задачам и целям, независимо от того, нужны ли они кому-либо еще.

Многие люди никогда не задаются вопросом, приносит ли их работа ценность. Однажды, проводя исследование в компании Hewlett-Packard, я встретился с инженером из Колорадо-Спрингс. После того как я представился, он отмахнулся от меня, заявив, что слишком занят, чтобы со мной общаться. Он действительно был занят: должен был выполнить свою недельную цель, определенную должностной инструкцией. А именно – отправить квартальный ответ по проекту в центральный офис. Он отправил отчет в срок, как и в предыдущие кварталы. Дело сделано, верно? Да, за исключением одной проблемы. Как мне было известно, а ему нет, отдел научных исследований в Пало-Альто (штат Калифорния) больше не использовал эти квартальные отчеты. Его послания затерялись в глубине почтовых ящиков, которые больше никто не проверял. Он выполнил свою задачу согласно должностной инструкции, но создал ноль ценности.

Совет «начинать с цели» при планировании работы, ложен. Нам нужно начинать с ценности, а потом переходить к целям. Спросите себя: кто на самом деле получает выгоду от вашей разнообразной рабочей деятельности?

Возможно, вы задумывались о том, почему так много людей, подобно нашему инженеру из HP, фокусируются на работе, приносящей ничтожную или нулевую ценность. Один из возможных ответов – неточные показатели. Один оператор клиентских заказов из нашего исследования указал, что отправляемые им посылки достигают корпоративных клиентов в 99 % случаев. Эти цифры впечатляли бы, если бы не одно «но». Когда его руководитель опросил клиентов, целых 35 % пожаловались на то, что посылки приходят позже, чем нужно. А почему? Оператор оценивал работу, отталкиваясь от того, что заказы выходят со склада согласно его расписанию (взгляд изнутри), а не от того, когда заказчики хотели получить свое оборудование (взгляд извне).

Еще одна проблема связана с нашей прискорбной привычкой считать достижением объем работы. Врачи традиционно оценивают свою производительность по числу пациентов, которых они осматривают, а не по тому, как часто они ставят правильный диагноз. Юристы выставляют счета клиентам на основе отработанных часов, независимо от того, насколько полезными были их консультации. Специалисты по продажам зациклены на прибыли, неважно, приносят ли их товары пользу покупателям. Так мы получаем людей, которые развивают бешеную деятельность и носятся кругами, рассказывая, как они заняты, словно занятость равна ценности. Люди путают количество совещаний, особых групп, комитетов, звонков, посещений, командировок и проведенных в воздухе миль с достижениями, хотя в реальности эти действия могут не создавать никакой ценности. Быть занятым – не достижение.

Как показало наше исследование, некоторые действительно увеличивают ценность своей работы, посмотрев на нее со стороны и сосредоточившись на том, как они могут принести выгоду другим (в приведенной ниже таблице мы подсказываем, как преследовать ценность, а не цели). Терри, техник, работающий на упаковочном заводе в Новом Орлеане, наблюдал за машиной, которая приклеивала ярлыки на банки и упаковывала банки в коробки[62]62
  Имя и данные изменены.


[Закрыть]. Босс оценивал его работу по «выходу» – количеству обработанных коробок. Но Терри не ограничивал себя таким узким подходом. Когда коробки выходили из его машины, они направлялись на склад, где рабочие складывали их на палеты для отправки. «Однажды, – рассказал Терри, – я пошел на склад и спросил: можем ли мы что-нибудь улучшить? Мне ответили, что коробки, которые выходили из моей машины, не были квадратными. Они были запечатаны, они были аккуратны, но они не были идеально квадратными». В итоге рабочим требовалось лишнее время, чтобы составить их на палеты, и грузовики, вывозящие их со склада, задерживались.

Стремление к ценности, а не к цели[63]63
  Я благодарю Джима Коллинза за то, что он предложил мне составить эту таблицу.


[Закрыть]

Примеры отличия создания ценности от преследования цели

Терри изменил процесс упаковки таким образом, чтобы коробки получались идеально квадратными. Это позволило складу повысить темп работы, так что теперь грузовики выезжали вовремя. Терри не был обязан заниматься этой работой. Он мог оценивать свою работу изнутри, уделяя внимание только числу обработанных им коробок. Благодаря тому, что он сфокусировался на создании ценности, а не просто на выполнении своей работы по инструкции, он стал одним из лучших работников в нашем рейтинге (попал в верхние 15 %).

Чтобы лучше разобраться в том, что такое ценность, давайте взглянем на то, как люди традиционно воспринимают производительность. Вот типичное уравнение производительности[64]64
  Согласно Организации экономического сотрудничества и развития: «Производительность труда равна соотношению между объемом произведенного (валового внутреннего продукта или валовой добавленной стоимости) и объемом использования ресурсов (полного количества часов работы или полной занятости). Производительность труда = мера объема выработки / мера потребления ресурсов». Смотрите Rebecca Freeman, “Labour Productivity Indicators: Comparison of Two OECD Databases, Productivity Differentials & the Balassa-Samuelson Effect,” OECD, June 2008, по состоянию на 3 августа 2015, http://www.oecd.org/std/labour-stats/41354425.pdf.


[Закрыть]:

Производительность работы человека = результаты работы / часы работы

Чарльз может расшифровывать аудиозапись со скоростью 60 слов в минуту, а Беатриса может расшифровать 120 слов в минуту. Она в два раза продуктивнее. Теперь взгляните на уравнение, которое подчеркивает важность ценности:

Ценность работы человека = выгода для других × качество × эффективность

Уравнение ценности состоит из трех переменных. Первая показывает, как мы уже видели, насколько ваша работа выгодна другим людям или вашей организации. Дело совершенно не в том, как быстро вы умеете расшифровывать аудиозаписи, но в том, насколько эта расшифровка полезна для других. Возможно, расшифровка вообще с самого начала никому не нужна. Если ее выгода нулевая, то и ценность нулевая (вот почему в уравнении стоит знак умножения: потому что ценность превращается в ноль, если выгода равна нулю). Неважно, как быстро вы печатаете документ, если его никто не читает.

«Выгода для других» может означать вклад в работу вашего отдела, офиса, помощь коллеге, компании, клиентам, потребителям, поставщикам (или даже обществу или окружающей среде в целом). Выгода сама по себе может принимать различные формы, начиная с помощи другим при выполнении их работы, включая разработку новых продуктов или создание лучших методик работы. Например, Терри помог своим коллегам на складе упаковывать и отправлять коробки вовремя.

Вторая переменная уравнения ценности – это качество работы, то есть уровень точности, оригинальности, новизны и надежности вашего вклада. Например, мы хотим, чтобы в расшифровке не было ошибок. А Грэг Грин хотел дать детям качественное образование.

Последняя переменная уравнения ценности – это то, насколько эффективно вы работаете. В примере с расшифровкой продуктивность оценивалась через скорость – количество слов в минуту. Скорость значима для уравнения ценности. В конце концов, вы создадите мало ценности, если расшифруете текст без ошибок, но будете печатать десять слов в минуту.

Объединив все переменные, мы получим более точный взгляд на ценность: создание огромной ценности означает выполнение работы, которая существенно помогает другим, делается эффективно и качественно.

Разобрав уравнение ценности, мы подготовились к тому, чтобы ответить на вопрос, который встал перед нами в предыдущей главе. Если вы хотите быть отличным работником, вам нужно выбрать несколько ключевых задач и направить все свои усилия на то, чтобы преуспеть в них. Это принцип «делай меньше, да лучше». Но на каких именно действиях нужно сконцентрироваться? Если вы собираетесь фокусироваться только на отдельных действиях, главное – не ошибиться в выборе. Ответ заключается в том, что вы должны переосмыслить свою работу таким образом, чтобы сфокусироваться на действиях, которые максимизируют ценность, как она определена в приведенном выше уравнении ценности. Но как именно это сделать?

Если вы живете в Европе, то вполне может быть, что купленный вами китайский смартфон или телевизор прибыл через Гибралтарский пролив – узкий канал, отделяющий Испанию от Марокко. Этот пролив – один из самых запруженных морских проходов, канал международной торговли. Заходящим сюда грузовым судам нужны порты, в которых они смогут загружать и разгружать миллионы контейнеров с товарами. Затем эти контейнеры перегружают на другие корабли или грузовики для дальнейшей транспортировки. Один из таких глубоководных причалов – из более чем пятидесяти, принадлежащих филиалу гигантской датской судоходной компании Maersk, – находится в Северном Марокко, в Танжере[65]65
  http://www.maersk.com/en/the-maersk-group/about-us#stream_2_ctl00_header.


[Закрыть].

Причал APM, Танжер, Марокко[66]66
  APM Credit for photo: APM Terminals, Terminals, Tangier, Morocco, по состоянию на 20 февраля 2017, http://apmterminalsphotos.com/famain.asp?customerId=573&sKey=EHT4NWGE&action=viewimage&cid=111&imageid=10292.


[Закрыть]

Некий немец по имени Хартмут Гориц руководил глубоководным причалом несколько лет. Когда он начал работать, терминал в целом справлялся неплохо, если судить по финансовым показателям. Но Гориц, который три десятка лет проработал в других портах в Анголе, Португалии, Франции и в Кот-д’Ивуаре, не был впечатлен. Организации причала не хватало, как сказал мне Гориц в интервью для нашего исследования, «базового каркаса операционных процессов, на который вы могли бы рассчитывать в таком важном терминале»[67]67
  Для этой истории мы брали интервью у Горица в 2015 и 2016 годах.


[Закрыть].

Чтобы увеличить производительность, Гориц начал с метода «делать меньше», сократив работы, которые не приносили особой выгоды. Терминал в Танжере обрабатывал около 900 000 контейнеров ежегодно, загружая и разгружая контейнеры с грузовых судов и машин, заходящих и выходящих из порта[68]68
  Если точнее, его пропускная способность равнялась 1,3 миллиона шестиметровых контейнеров, это стандартная единица для отрасли, где учитывается размер контейнеров.


[Закрыть]. Чтобы повысить доходы, предыдущая команда предлагала дополнительные услуги по «разборке» – этот термин означает, что работники причала вскрывали поступающие контейнеры и перемещали содержимое (например, детали автомобилей) в грузовые машины. Они также взвешивали грузовые машины. Компания надеялась таким образом повысить доходы причала с помощью платных услуг, но эффект оказался незначительным. Гориц использовал бритву Оккама и отказался от разборки и взвешивания транспорта, решив, что эти задачи отвлекают работников от основного дела. Благодаря этому у персонала появилось больше времени и энергии на улучшение работы, которая создавала больше всего ценности: на быстрое и дешевое перемещение контейнеров с кораблей и на корабли.

От метода «делать меньше» Гориц и его команда перешли к части «делать лучше», внимательно пересмотрев процесс работы. Однажды, когда Гориц прогуливался по двору причала, он заметил нечто странное: некоторые грузовики ездили пустыми. «Они брали контейнер с корабля, – вспоминает он, – затем доезжали до конца огромного двора, чтобы выгрузить его, а потом налегке отправлялись обратно к кораблю, чтобы забрать следующий». Так делали годами. Гориц решил, что это пустая трата времени. Что получится, задумался он, если грузовики, выезжающие со двора, будут подбирать и перевозить контейнеры на ближайшие корабли? Они бы не делали холостых ходок. А причал работал бы эффективнее, не делая лишних затрат.

Гориц попросил работников порта испытать эту идею. Когда водители возвращались к кораблям, они спрашивали своих коллег, нет ли у них контейнеров, которые они могут подвезти по дороге. Скоро служащие терминала начали использовать рации, чтобы найти больше контейнеров, дожидающихся отправки. Затем они модифицировали свою информационную систему, чтобы идентифицировать контейнеры, ожидающие отправки, примерно так же, как компании такси соединяют водителей и пассажиров. Теперь они работали под девизом «Нет порожним рейсам!». Простое преобразование работы – введение двойного цикла – почти удвоило производительность водителей.

Гориц и его команда продолжали внедрять и другие меры повышения эффективности, например улучшив планировку терминала и использование грузовых кранов. Но это еще не все. Причалы во всем мире страдают из-за пробок, забастовок и штормов. А что, если команда Горица сможет учитывать эти факторы и предупреждать о них клиентов? Гориц с коллегами разработал процедуру предупреждения задержек и перенаправления грузовых судов к другим терминалам компании, способным быстрее разгрузить контейнеры. Если условия в Танжере угрожали замедлить разгрузку, Гориц мог отправить корабль на причал Альхесираса (Испания). В 2015 году эта система сэкономила клиентам около 73 миллионов долларов. Взимал ли Maersk дополнительные деньги за эту услугу? Разумеется. Тем временем система планирования позволила Maersk сэкономить, храня контейнеры в порту более эффективно, сократив число случаев, когда приходится передвигать груз, чтобы добраться до тех контейнеров, которые хранятся позади остальных.

Это переосмысление работы причала окупилось. Танжерский терминал был неплохим, а стал великолепным предприятием. Спустя четыре года ежегодная обработка контейнеров в Танжере повысилась на 33 % и достигла 1,2 миллиона контейнеров при тех же ресурсах и размере участка. В 2014 году команда поучила от руководства желанную награду «Терминал года». Лично Гориц получил повышение и стал руководителем целого портфеля транспортных узлов компании, включая терминалы в Малайзии, Омане, Египте, Нидерландах и Марокко.

В изменении работы терминала участвовало много людей, но именно Хартмут Гориц проявил инициативу в попытке создать новую ценность. Он рассказывал: «Я задался вопросом, как устроен терминал, и начал искать новый способ выполнять эту работу. Я стремился к качественному изменению». Для начала Гориц сконцентрировался на одном действии, которое, по его мнению, могло принести максимальную выгоду согласно уравнению ценности: на эффективной перевозке контейнеров в терминале Танжера. Вот вам выбор правильной цели. Затем выяснил, как они могут реализовать эту задачу и выполнять ее лучше, быстрее и дешевле. Вот так нужно стремиться к цели правильным образом (смотрите таблицу «Пять способов создавать ценность»)[69]69
  Это различие отчасти основано на идее Питера Друкера, который, говорят, заметил, что руководство – это выполнение дел правильным образом, а лидерство – совершение правильных вещей. Смотрите: https://www.goodreads.com/author/quotes/12008.Peter_F_Drucker (по состоянию на 27 августа 2017). В своей книге «Эффективный руководитель» Друкер отмечает, что работа руководителя заключается в «доведении необходимых задач до конца», что очень близко к идее «совершения правильных вещей». Остается только определить, что это такое – «правильные вещи». А это как раз те вещи, которые создают ценность, как мы ее определили. Питер Друкер. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть].

Пять способов создания ценности