Текст книги "Хроника «Кабинета психолога»"

Европейский менеджмент в русско-турецком исполнении

Я устроилась работать в крупную иностранную компанию по производству и продаже спортивной одежды и обуви. Розничная сеть по всей России и в ближнем зарубежье включала как партнерские, так и магазины самой компании. Всё повторилось: спустя две недели я заболела, пришлось лечь в больницу, но восстановилась я быстро. С самого начала работы я часто бывала на переговорах у хозяина компании – индуса с английским гражданством и хорошим образованием. Он отличался от всех бизнесменов, которых я встречала ранее – у него был европейский подход в менеджменте. Индус не говорил по-русски, обращались мы к нему Мистер Динеш. Вводя меня в курс дела, он подробно рассказал, какие проблемы есть у компании, у него было чёткое vision, каким он хочет видеть свой бизнес через много лет. Он всегда делился своими наблюдениями управлением бизнесом в Европе и Америке, где бывал сам и получал опыт «из первых рук».

Первое, что я сделала на новом месте, – провела диагностику работы всех розничных магазинов компании в Москве. Оценила качество труда персонала и написала подробный отчёт для хозяина в цифрах. Благодаря моим расчётам стали очевидны финансовые потери, которые несёт компания из-за низкого качества работы персонала. Мой отчёт впечатлил Мистера Д. Затем составила план программы обучения всех сотрудников магазинов: тренинги встали на поток. Новые коллеги – молодые талантливые ребята – отличались от моих прежних, из мебельного комплекса. Они с удовольствием учились и становились мега-менеджерами. Когда появлялась возможность пройти тренинг второй раз, они её использовали, даже если занятия проходили в их выходной день. Магазины увеличили прибыль вдвое, втрое, вчетверо. Хозяин высоко оценивал мою работу, а я, как всегда, использовала любую возможность учиться. Прошла все самые стоящие программы обучения, какие были тогда в Москве. Список моих учителей пополнился – теперь в него входили именитые тренера и преподаватели. Я с удовольствием оплачивала своё обучение и очень сожалела, что в своё время не попросила денег на учёбу у бабушки. Она бы просто спросила – «сколько?», открыла свой сундук, достала нужную сумму и отдала со словами: «Учись, доченька!». Я была маленькая и просила на велосипед, конфеты, но всё это не то. Время, силы и деньги надо вкладывать в образование. Это самый надёжный вклад.

В компании было четыре индуса, они занимали топовые должности. Индусы контролировали бизнес во всех направлениях. Все они приехали в Россию из Индии и были хорошо образованны. Принадлежа к разным кастам, каждый из них был ниже по кастовому признаку жены хозяина, как и он сам. Супруга хозяина не принимала участия в бизнесе мужа, но изредка посещала офис. Семья индуса жила по соседству, в одном доме с Кристиной Орбакайте. Они дружат до сих пор, тогда – Кристина была брильянтом в ювелирном бизнесе жены хозяина. Самым рядовым из управленцев-индусов был бухгалтер. Никто не обращался к нему «мистер», он был простым служащим. При этом он контролировал работу русского финансового директора. Он всегда носил один костюм, из которого давно вырос, не говорил по-русски и постоянно улыбался. Другой индус – с неизменным тюрбаном на голове в разном цвете – тоже всегда улыбался.

Удивительные люди, эти индусы, у них какое-то особое отношение к себе. Они убеждены, что все должны их ждать, и никогда никуда не спешат. На встречу с бизнесменом, который способен обеспечить компании стабильный доход, выезжают позже назначенного времени переговоров. Как правило, русские бизнесмены не всегда их ждали. Случалось, что наш индус приезжал на встречу и обнаруживал, что встречаться уже не с кем, тогда он очень удивлялся. Но это бы полбеды:

часто самолёты улетали без них в Париж, Лондон – индусы могли приехать в аэропорт, когда их самолёт уже приземлился в пункте назначения. В то время рэпер Тимоти был рекламным лицом компании. Певец часто приезжал в офис и часами просиживал, ожидая мистера Д, назначившего ему встречу. Секретарь должна была разрулить ситуацию, негласно это входило в её работу. Культуры разных народов могут различаться коренным образом, но какими бы ни были издержки, мой опыт работы с индусами бесценен.

Одним из важных направлений на новом месте была розничная торговля. Моя задача была обеспечить высокий сервис работы всех магазинов и увеличить прибыль компании. В момент моего прихода в компанию директор розницы увольнялся. Мы успели слетать с ним в командировку в Санкт-Петербург и пообщаться. Он был славный парень, но слабый управленец. Если бы он остался, я бы помогла стать ему во всём, у него был потенциал. На должность назначили русскую женщину, которая работала старт-апом в компании и рядовым менеджером в отделе кадров. Она проводила со мной первое собеседование, и именно она выбрала меня из всех кандидатов, пригласив на встречу с хозяином. Для многих её внезапное назначение было вопросом – зачем? почему? Она открывала новые магазины, решала вопросы в регионах России, набирала персонал, но хорошим профессионалом никогда не была, зато отличалась дурным характером. Бывший директор розницы говорил о ней, что она редкая дрянь. Я не придала этому особого значения, зная, что они были врагами. Мне понадобилось мало времени, чтобы понять, что экс-директор прав. Новая начальница умела выслужиться, но у неё отсутствовали элементарная культура и эмоциональный интеллект. Всегда в плохом настроении, она мало с кем здоровалась, кроме топ-менеджеров компании. В редкий день она вбегала в офис довольная и приветствовала всех. Новоиспечённая директор отдела розницы требовала к себе особого отношения. Ранее коллеги обращались к ней по имени – Наташа, теперь допускалось обращаться лишь по полному имени, Наталья. Замечания сыпались бесконечно, весь день она только и делала, что всех поправляла, но менеджеры других отделов специально дразнили её и называли Наташа. С её вступлением в должность розничный отдел изрядно поредел – почти половина сотрудников уволились. Отдел отделился от офиса, а манера поведения оставшихся поменялась в худшую сторону. По традиции в офисе отмечали праздники и дни рождения. В эти дни все собирались в столовой, чтобы отметить праздник или поздравить именинника. С приходом нового директора розницы в столовую разрешалось заходить только в обеденный перерыв. Запрет действовал, все сидели на своих местах, кроме меня. Среди директоров магазинов у Натальи была пара любимчиков, таких же подлых, как она. Хороших работников и не подхалимов новая директриса розницы старалась уволить. Она провела негативную селекцию и подобрала себе в помощники двоих гнилых мужиков: один курировал концептуальные магазины, второй – стоковые. Втроём они запиралась в переговорной комнате и плели интриги. Я не понимала, как мужики могли заниматься такой грязью. Когда я отказалась клеветать на одного из директоров магазина, который им был неугоден, они исключили меня из своего круга. При этом один из её помощников был очень удивлён: почему это я не могу сказать неправду, ведь это так просто! Она не занималась развитием розницы, а решала банальные вопросы контроля и перемещения товара со склада в магазины.

В компании у меня появилось двойное чувство. Я поняла, что шайка Натальи разрушает профессиональный комфорт в компании, и мой в том числе. Мы работали в одном отделе и сидели в большом помещении, но я не общалась с ними, Наталья со мной не здоровалась. На Восьмое марта её помощники накрыли стол прямо на рабочем месте и пригласили всех девушек отдела, кроме меня. Единственный вопрос, который я себе задала тогда: что я здесь делаю? Я сидела на своём рабочем месте за компьютером и наблюдала ликование людей с патологией. Второй раз в жизни я оказалась изгоем – первый был в детском саду, когда мне было четыре года. Этот случай я запомнила на всю жизнь. На полдник нам давали компот из консервированных персиков, я их очень люблю. Воспитательница положила персики в стаканы всем детям, кроме меня: «Тебе не дам – у тебя мама работает в магазине, дома ешь персики», – сказала она… Тогда я решила, что у таких, как она, ничего просить не буду. Она была «дрянью» в частном порядке, в данном же случае налицо был коллективный гной. В таких моментах меня успокаивает, что это случайные и временные люди в моей жизни.

В результате управления отделом розницы Натальиной кликой у компании появилось много проблем.

1. Демотивирующий стиль управления. Отсутствие мотивации и подавление инициативы. Бесконечные обвинения, претензии, угрозы, косые взгляды.

2. Автократия отдела. Замкнутость отдела розницы, основанное на принципах больного человека.

3. Отсутствие эффективных коммуникаций между сотрудниками отдела.

4. Личность мешает решению профессиональных задач.

5. Устойчивый деструктивный конфликт, суть которого заключается в подавлении и унижении человеческого достоинства.

6. Клика – сплетни, интриги.

7. Эмоциональный и психологический дискомфорт. Люди испытывали внутреннее переживание и после работы.

При таком управлении убытки от всех проблем нёс хозяин бизнеса, каждый пункт в этом списке обеспечивал финансовую потерю. Я написала подробный отчёт о том, что компания теряет деньги из-за увольнения профессионалов. Грамотные специалисты – директора магазинов, в которых компания вложила деньги, уходили к конкурентам. Обращаться с текущими проблемами в офис стало невозможно. В ответ звучали лишь претензии и угрозы – причём в адрес сотрудников, которые приносят прибыль компании и оплачивают работу всего офиса.

Хозяин знал проблему в управлении розницей и пригласил меня на переговоры. Он спросил: «Кого можно назначить на должность руководителя розницы?» Конечно, я была польщена этим вопросом, но, дать рекомендации была не готова. Это был важный урок, я стала отслеживать в людях потенциал руководителя, отметив про себя, что моё мнение в компании имеет вес.

После переговоров с хозяином меня пригласила к себе в кабинет финансовый директор. «Твоё мнение важно для хозяина, он уважает тебя и послушает», – с ходу польстила она мне и стала предлагать в руководители отдела розницы сотрудницу из другого отдела. Зарплата директора розницы была более десяти тысяч долларов, плюс бонусы в конце каждого сезона. Но Наталье такую сумму никто не платил, её зарплата была меньше моей. Финансовый директор была влиятельной женщиной, я её очень уважала, но видела, что в своей подопечной она заинтересована лично. Я ответила, что не одобряю её выбор и рекомендовать хозяину эту даму не буду. Я знала её: это была очень несдержанная, невоспитанная женщина, которая никогда не смогла бы эффективно руководить людьми. Я придерживаюсь западного стиля в управлении и не буду рекомендовать человека на должность в угоду своим личным симпатиям. Кумовство не мой случай. Я сказала, что меня интересуют профессиональные качества человека, и, как бы хорошо я к нему ни относилась, мне важна его способность обеспечивать высокий результат для компании. Поиск руководителя для отдела розницы затягивался – оказалось, такого стоящего человека не так просто найти.

Я много работала, постоянно ездила в командировки по всей стране. Время, проведенное в поездках, спасало меня от встреч с шайкой, но отдаляло от дочери. Проводя внеплановый аудит работы магазинов, я всегда объективно оценивала их работу и где было действительно плохо, так и писала: плохо. Мне стали поступать анонимные угрозы по телефону. Никто из сотрудников офиса не заступился за меня, допускаю, что звонил кто-то из шайки.

В мои обязанности входило курирование магазинов: я всегда ездила с проверкой и знала тонкости работы каждого. Профессиональный уровень директоров рос на глазах – я с удовольствием отмечала их эволюцию в менеджменте. Между магазинами существовала острая внутренняя конкуренция, каждый директор старался, чтобы его магазин был лучшим в сети. Ежемесячно я проводила показательный сравнительный анализ между магазинами, все получали результаты по внутренней интернет-рассылке компании. Таким образом результат анализа был публичным – во всех регионах знали, как работают магазины Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга… У меня появилась профессиональная интуиция. Ещё не зайдя в магазин, я могла оценить уровень его работы, знала, что происходит в каждом. Отчёты старалась делать максимально краткими, интересными и весёлыми. Их читали все сотрудники магазинов, сочувствовали и смеялись друг над другом. Такой метод работы был отличной мотивацией для всех работать хорошо. Единственными, кто никак не реагировал на мои отчёты, были директор розницы и её шайка. Как бы ни было – плохо или хорошо в магазинах по моим оценкам, они делали вид, что их это не касается, будто они работают в другой компании.

Однажды директор оптового отдела, Елена, пригласила меня в переговорную и сказала: «Плохи твои дела, эта дрянь(её так многие звали) копает под тебя». И сообщила, что предводительница шайки была на встрече с хозяином. Речь шла о моем особом отношении к некоторым директорам магазинов, с которыми я в личных отношениях и намеренно искажаю данные своих отчётов о работе их магазинов. «Она тебя в покое не оставит, ищи работу», – напутствовала меня Елена. С Леной мы дружим до сих пор. Я подумала, что глупо было бы ожидать от Натальи чего-то иного, но искать новую работу не собиралась – я знала, что это моя последняя работа «на дядю». Натальин поклёп так и остался поклёпом: хозяин-индус хорошо понимал, кто есть кто. Догадавшись, что не сработало, она взялась за мой ближний круг и решила уволить директора одного из магазинов – Анку (Анка входила в пятёрку лучших директоров компании). Я объяснила ей, что её план не пройдёт, разговор шёл на повышенных тонах в присутствии всего коллектива отдела розницы. На этом я не остановилась, пошла к хозяину и сказала, что самоуправство директора розницы разрушает годами отлаживаемую систему. Хозяин оставил Анку директорствовать. Думаю, что Наталья никогда мне этого не простит, подразумеваю, что она прокляла тот день, когда выбрала меня из всех кандидатов. С Анкой мы дружим до сих пор. Она работает региональным директором в огромной обувной компании, её магазины дают самую большую прибыль среди всех магазинов сети, а их в этой компании не одна сотня…

Однажды ко мне на приём в кабинет пришла клиентка. Она рассказала о своей начальнице и прочла мне свои стихи, посвященные ей. Услышав это оригинальное «посвящение», я смеялась и подумала, что наверняка во многих компаниях есть такой «необыкновенный» директор, который так «вдохновляет» свой коллектив. Итак, вот её «посвящение» начальнице:

 
Вы обладаете редким талантом —
Любого достанете быстро, с азартом.
Изящно играя, легко, вдохновенно,
Дожмёте до ручки любого мгновенно.
Себя полюбите, скорей успокойтесь,
В другую компанию срочно устройтесь.
Ведь здесь в вас не верят, не любят, не ждут,
За помощью к вам никогда не придут.
Серьёзное очень у вас положенье —
Не выйдет у вас избежать увольненья.
Другую компанию срочно найдите!
Бегите отсюда, …, бегите!
 

…Я много работала, постоянно училась, не прерывала свое образование. Училась даже у мастера, который время от времени обучает Германа Грефа. В некоторых случаях компания оплачивала моё обучение, это были тысячи долларов за два-три дня учёбы. Хозяин хорошо уяснил мою роль в его бизнесе, и моя зарплата росла на глазах. Деньги были частично в конверте. Сначала я не понимала, открывая конверт, почему в нём больше положенного. В бухгалтерии смотрели в ведомость и говорили: ошибки нет, всё правильно. Потом я привыкла, мне всегда было очень приятно. Но самое главное, что это была оплата за работу, которую я люблю – а это совсем другие деньги!

Мистер Д. был очень наблюдательным человеком и много путешествовал по миру. На одной из наших встреч он рассказал, что в Нью-Йорке попал в неудобную ситуацию (ничего удивительного) – приехал в аэропорт, а его самолёт давно улетел. Индус позвонил в авиаслужбу, чтобы переоформить билет, и… случилось неслыханное! Девушка, которая работала совсем в другой компании, провела для опоздавшего на рейс всю эту операцию. Такое отношение к опоздавшему пассажиру – чужому клиенту, очень удивило Мистера Д. Он оценил высокий сервис компании, в которой работала та девушка. По возвращении он заявил о желании, чтобы все менеджеры-продавцы так же относились к своей работе в его компании. Он строго предупредил всех, что отныне таких слов, как «нет» или «не знаю», в их рабочем лексиконе не потерпит.

Мы отрабатывали тему «Клиентоориентированность» на тренинге. Такое отношение к решению любых проблем клиента стало характерной чертой работы большинства сотрудников магазинов. Мистер Д. читал много разной бизнес-литературы и рассказал мне о классификации менеджеров, состоящей из четырёх типов по уровню их потенциала. Он пояснил, что для него невероятно важно, чтобы в компании не было людей с плохим отношением к работе. Со встречи я вышла с новой идеей и вскоре собрала фокус-группу. Это было в Санкт-Петербурге. В группу вошло восемь лучших директоров. С ними мы квалифицировали продавцов по их потенциалу или его отсутствию. Руководители должны были ответить на вопрос: «Каким одним словом вы бы назвали менеджера, который хороший специалист и хорошо относится к своей работе», назвав каждого из подчинённых соответственно его работе. Попросту надо было дать всем клички. Обработав информацию, полученную от директоров магазинов, я составила сводную таблицу, по которой руководящий состав мог составить психологический портрет каждого своего подчинённого, сделать анализ потенциала своего персонала.

Четыре типа менеджера

Характеристика менеджера

Первое время по моей инициативе каждый тренинг проходил по строгим правилам финансового наказания – с нарушителей взимались денежные штрафы из их собственного кармана за опоздания, входящие звонки с мобильного телефона во время тренинга, слова-паразиты. В этом была острая необходимость, чтобы установить порядок. Перед началом тренинга назначался кассир, который собирал с нарушителей штраф. В конце третьего, четвёртого дня тренинга в кассе только одной группы скапливалось до 5 тысяч рублей от штрафов. Деньги обеспечивали высокую дисциплину и всегда расходовались на общие нужды группы – как правило, ребята шли в ресторан. Спустя время штрафы стали неактуальны – дисциплина соблюдалась неукоснительно, по умолчанию.

Я много ездила в командировки по всей России, а когда дочь уехала к моей маме, командировки стали для меня спасательным кругом. Много времени жила в Санкт-Петербурге, тренинги там были на потоке: группы собирались по пятнадцать-двадцать человек, работа начиналась в десять утра и заканчивалась в семь-восемь вечера, когда нас уже просили освободить аудиторию. Но никто не хотел уходить: тренинг имеет какую-то волшебную силу, которая даёт веру в себя и лёгкость в общении. На моих тренингах каждый участник считает себя важным и нужным. Я видела, как мои менеджеры становятся уверенными в себе, начинают чётко формулировать управленческие мысли, грамотно говорить, делать прогнозы. Мы много играли в профессиональные игры, было весело до слёз. Почти после каждого тренинга появлялись весёлые перлы, которые становились нашей историей. Наша компания стала одной из лучших на рынке в своём сегменте в области сервиса, узнаваемости и востребованности товара. Директора магазинов с гордостью показывали мне результаты оценок работы их магазинов независимыми экспертами. Я была счастлива, они тоже. В ТК «Мега» есть своя служба по оценке сервиса магазинов. Работники службы инкогнито систематически оценивали работу всех магазинов на территории своих комплексов – наши магазины входили в пятёрку лучших среди нескольких сотен объектов.

Я очень много работала: рабочую неделю – на основной работе, где проводила тренинги среди торгового персонала, выходные были заняты работой с клиентами-бизнесменами. В какой-то момент выходные исчезли из моего графика совсем, и тогда, после непрерывной работы в течении двух недель подряд, у меня случился эмоциональный срыв. Я поняла, что мои силы не бесконечны, мне срочно нужна была пауза. У друга-врача я взяла больничный и три дня провела в постели. Этот случай научил меня ценить отдых, выходные дни в моём расписании были восстановлены – навсегда.

В отдел кадров на должность директора по персоналу хозяин взял новую сотрудницу, он занимался отбором кандидата лично, через международное кадровое агентство. Это была молодая турчанка, кадровик-международник, она владела тремя языками. Турчанка была на своей волне, но чётко понимала, что есть организационные задачи, которые надо решать. Она всё делала во благо компании, не забывая и о себе. Тогда на экраны кинотеатров вышел фильм «Дьявол носит Prada». Посмотрев картину, турчанка стала копировать стиль поведения героини Мерил Стрип: дерзко входила в кабинет, точно так же, небрежно, бросала своё турецкое пальто на стол менеджеру и требовала принести ей кофе. Если кофе был недостаточно горячим, истерила, и всё в таком роде. Кофе-леди называла ее чудом в перьях. В какой-то момент она вдруг решила, что мне нужен помощник, и стала водить ко мне «достойных» на её взгляд кандидатов, «советовалась» – но мне уже было всё равно. В итоге на должность помощника она взяла девушку-тренера, которая имела весьма слабый профессиональный уровень. Найти общий язык с этой сотрудницей я так и не смогла – это был не мой человек.

Несмотря на все свои закидоны, турчанка быстро разобралась, кто та женщина, разваливающая отдел розницы, и что за шайку она возглавляет, и начала поиск специалиста на её должность. Такой человек нашёлся – она переманила его из одной известной европейской компании. Нового директора розницы турчанка представила всему офису – это около ста сотрудников. Офис был тысячу квадратных метров, и было традицией каждого нового сотрудника проводить по всем отделам и громко представлять. Новый директор захотел пообщаться со своей предшественницей, но главарь шайки ответила ему, что «в моём списке дел на сегодня нет встречи с вами». Этот диалог слышал весь отдел розницы, двое сотрудников громко засмеялись – всё время пребывания Натальи «у руля» коллеги тихо ненавидели её. Новый директор был интеллигентным и промолчал, продуктивного контакта у них не получилось. Тем временем заместитель по стокам оставил эту шайку. Смекнув, кто теперь директор отдела, он стал сотрудничать с новым директором.

Сотрудники отказывались подчиняться Наталье: «Извините, – говорили они, – как скажет наш директор, так и будет». Вскоре её лишили права принимать решения и управлять магазинами, но экс-начальница пыталась везде всё контролировать. Собственная глупость, невоспитанность, управленческая алчность погубили её. Она страдала язвой желудка, поедая себя и закусывая другими – высохла как сухарь. Она плохо питалась, у неё не было аппетита, много курила и находилась в хроническом напряжении. Все проблемы с головой нашли место в теле, желчь была разлита по всему телу. Мне было жаль её.

…Я решила пройти серьёзное обучение в Школе консультантов по управлению бизнесом в Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ под руководством профессора Аркадия Ильича Пригожина. Обучение заняло около года. Академия стала большой находкой в моей жизни: я научилась методике научного управления любым бизнес-проектом, а профессор Пригожин стал одним из самых важных учителей в моей жизни. Я готова слушать его бесконечно.

Турчанка пошла мне навстречу – в Школе я училась в свои рабочие дни, мне даже предоставили такси. После учёбы за мной приезжала машина, которая доставляла меня на работу, а потом домой. И так – пять сессий по две недели каждая с утра и до вечера. Я закончила Академию, защитила дипломную работу и получила диплом по специальности «Консультант по управлению бизнесом». Это очень ценный для меня документ, и, хотя мне некому его показывать, я рада, что он у меня есть. Он делает меня счастливой. Есть вещи, которые человек делает исключительно для себя, потому что это входит в набор его целей и ценностей. Даже пара часов, проведённых на лекции Аркадия Ильича Пригожина, даёт мне новые знания и интересные идеи. Профессор умён, но скуп на похвалу. Однажды на его лекции состоялся разговор, в котором он выразил своё отношение к похвале, сказав: «Не вижу смысла, когда люди начинают на встрече хвалить друг друга и восторгаться. Предпочитаю не делать этого, а просто сказать: «А помнишь, как хорошо было?». Я спросила: «Профессор, а что плохого в том, чтобы сказать человеку тёплые слова?» Он внимательно посмотрел на меня и ничего не ответил. На следующий день он сделал публичное заявление: «Наташа, – сказал он, – а ты хорошо пишешь!» Все удивлённо посмотрели на меня и на профессора, потому что хвалить было не в его характере. Он научил меня «проблематизировать»: обострять ситуацию, искать новизну решений.

…Мне везло на встречи с разными людьми, как хорошими, так и не очень, и все они были моими учителями, не подозревая об этом. Однажды один мой знакомый сказал мне: «Я буду тебя ждать». Мы не были в отношениях, просто приятели, но как только он мне это сказал, я прочувствовала, поняла, оценила, как важно и приятно слышать, что тебя ждут, и неважно, кто говорит. Ведь плохой человек искренне, по– доброму, этого точно не скажет. После этого я всегда говорю тому, с кем у меня назначена встреча, «я тебя жду» – просто пару слов, очень ценных.

Тем временем обстановка в спортивной компании становилась всё более некомфортной, везде и всюду там были начальники. Я чувствовала, что мой контракт подходит к концу. Компанию дергали и свои, и чужие. Вскоре на склад приехали люди с большими золотыми звёздами на погонах и с бригадой грузчиков – это был рейдерский захват. Никто ничего не смог сделать: сотрудники компании вызывали полицию, но погрузка товара не останавливалась ни на минуту, а прибывшие на место «грабежа среди бела» полицейские разводили руками и уезжали. Двое суток фуры с товаром выезжали со склада в неизвестном направлении. Была вывезена вся новая коллекция и остатки старой» – было вывезено всё.

Компанию постиг финансовый и товарный кризис. Индус понял, что такое бизнес по-русски: «Возьмём всё и даром!»

В этой компании я отработала целых три года и не готова была поклоняться причудам нездоровых людей. Мой контракт с компанией кончился – я написала заявление. С чистой совестью покинула самую замечательную компанию в моей жизни. Компанию, где обрела бесценный опыт, невероятно обогативший меня профессионально. У меня были хорошие отношения со всеми отделами, кроме розницы – с шайкой ничего общего у меня быть не могло. Даже директор магазина Владимир, которого я однажды серьёзно наказала за нарушение, приехал в офис и поблагодарил за совместную работу, пожелав мне удачи. В компании я обрела много хороших приятелей, с которыми мы до сих пор изредка созваниваемся: «Лучше нашей компании нет и не будет», – говорят все. Я согласна с каждым: она всегда будет «наша». Её название «SPRANDI» по русски «СПРАНДИ».

После моего увольнения компания просуществовала еще около двух лет, интенсивно сокращая свои обороты. «Наталью» турчанка уволила, по слухам, та устроилась в другую компанию. Мне искренне жаль владельца бизнеса, который принял горе-руководительницу в свой коллектив. Случайно встретившись с сотрудницей из отдела розницы, я узнала, что после увольнения бывшие коллеги изощрённо удаляли друг друга из друзей в социальных сетях. Один из замов экс-директрисы звонил мне пару раз – просил помощи. Он устроился в другую компанию и жаловался: «Никак не могу найти подход к своему руководителю. Не любит она меня. Что мне делать?» Наверное, самым язвительным моим ответом в тот момент мог быть такой: «У тебя неправильный руководитель. Ты должен с Натальей работать. С ней у вас один подход на двоих», но я ничего не сказала. Вскоре его уволили с занимаемой должности. Узнав об этом, я подумала, хорошо, что не в каждой компании требуется подлость. В другой раз он позвонил с просьбой стать его рекомендателем – ему нужно было моё согласие, чтобы указать мой номер телефона в его резюме. «Попроси Наталью, она сделает это с большой важностью», – ответила я, а он сказал: «Я не хочу её просить». В итоге мне позвонили из отдела кадров известной компании и обратились как к предводительнице шайки: в своё резюме зам вписал нас обеих, перепутав номера телефонов. «Он трудяга, исполнительный и ответственный», – сказала я кадровику – и это было правдой, – умолчала я лишь о его дешёвой подлости. Но если бы это был мой бизнес-клиент, я бы однозначно сказала «нет».

Турчанка вышла замуж за турка, переехала жить в Санкт-Петербург, родила маленького турчонка. А индус – хозяин компании – продал воздух за миллионы долларов российскому банку. Он продал свою торговую марку с несуществующим товаром и закрытыми магазинами как успешный развивающийся бизнес. Так он показал русским бизнес по-индуски: «Продам дорого то, чего у меня нет!» Спустя год товар спортивной компании, который когда-то был вывезен со склада людьми в погонах, стал продаваться в магазинах нашей необъятной страны. Что не говори, но индус эффективно управлял своим бизнесом: он чувствовал людей – их потенциал, оплачивал обучение сотрудников. Я относилась к нему с большим уважением, он был моим хорошим учителем.