Текст книги "Метод Глебовой"

Проблемы управленца

Значительные проблемы, стоящие перед нами, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали.

Альберт Эйнштейн

Мы поговорили с вами о стилях управления и возможных путях развития компании. Конечно, на страницах книги это выглядит элементарным. Однако возникает вопрос: как это перенести в реальность? Ведь всем известно, теория и практика – разные вещи.

Поэтому предлагаю поговорить о самом наболевшем, а именно о проблемах, мешающих развивать бизнес. С ними сталкивается каждый руководитель либо на этапе его организации, либо при его реконструировании.

Причем в «котел с проблемами» попадает все, что, по мнению собственника, препятствует или вовсе делает невозможным развитие его фирмы. Отсюда в голове управленца возникает путаница, и клубок проблем становится все больше. И рано или поздно эти накопившиеся проблемы становятся «болями управленцев». Ведь они действительно парализуют развитие любой компании, образуют невидимые преграды и каскадом тянут за собой всё новые и новые сложности, требующие решения.

Однако иметь проблемы – это нормально. Их нет только у тех, кто ничего не делает.

Но ведь вы не из таких, верно?

Поэтому наверняка вы, не задумываясь, назовете мне минимум пару-тройку проблем, которые мешают вам строить компанию своей мечты.

Порадуйтесь тому, что они у вас есть! Значит, у нас имеется отличная возможность потренироваться решать их прямо здесь и сейчас. Ведь для любого управленца умение решать проблемы – это зона роста, ведущая к его развитию.

Предлагаю начать разбираться. Зачастую те трудности, которые вы называете проблемами, не всегда ими являются. Поэтому сначала следует понять, какого рода проблема перед нами и проблема ли это вообще.

Определение проблем и инструменты для их решения

Я делю все проблемы на три категории.

1. Иллюзии – сюда попадает нечто надуманное, ваше субъективное мнение, некое предубеждение, не имеющее под собой реального основания.

2. Факты – это уже данность, объективная констатация окружающей реальности.

3. Проблема – последствие факта, то, что действительно тормозит движение вперед.

Для удобства предлагаю вам «Идентификатор проблем» – таблицу, с помощью которой вы легко определите свою проблему в одну из этих трех категорий.

Резюмирую: для того чтобы разобраться с каждой конкретной проблемой, нужно сначала ее идентифицировать, т. е. отнести к одной из трех категорий (иллюзии, факты, проблемы), а после приступить к поиску причины и вытекающего из нее решения.

Каждый год на моих семинарах управленцы, съехавшиеся из разных уголков нашей страны, называют практически один и тот же шорт-лист, куда попадают и реальные проблемы, и просто факты, и даже иллюзии. Это говорит о том, что проблемы всех компаний очень схожие. И это хорошо, так как у нас появляется возможность на их примерах потренироваться находить решения.

Но сразу предупреждаю: если вы надеетесь в этой части книги найти универсальный «решатель» проблем, я вас разочарую.

Волшебного решателя проблем не существует! Волшебный решатель – это вы сами! Озадачены? Уверена, в глубине души вы догадывались об этом.

Но я предлагаю вам нечто большее. Я дам вам рабочий инструмент: «Конструктор решения проблем и уничтожения иллюзий», отточенный мною и моей командой за годы работы, который позволит эффективно разобраться с любой проблемой (дифференцировать ее, находить причину) и спланировать подходящее решение.

Напомню вам, что вы читаете эту книгу, потому что вы – управленец или хотите им стать. И это не должность, а в первую очередь жизненная позиция!

Поэтому призываю вас, работая с конструктором, посмотреть на каждую обозначенную проблему с позиции именно управленца.

Быть управленцем – значит УПРАВЛЯТЬ окружающей действительностью. Для этого нужно смотреть на жизнь с авторской позиции, т. е. брать ответственность на себя за все, что с вами происходит! Это и есть мышление настоящего лидера – того, кто ведет за собой и отвечает за каждый сделанный шаг.

Да, казалось бы, это прописная истина, но задумайтесь, всегда ли вы мыслите, действуете, решаете, как автор?

Когда вы становитесь управленцем в каком-либо бизнесе, вы подписываетесь под тем, что управляете любым процессом и отвечаете за это. Другого не дано.

Вся ответственность за происходящее, и в т. ч. проблемы, лежит только на вас! Вы не ищете виноватых, не ссылаетесь на обстоятельства, не оправдываете себя и не обвиняете своих сотрудников, а «пишете» свою реальность:

«Я отвечаю за это. Поэтому спрашиваю себя, что могу сделать в этой ситуации? Чего я не сделал? Что предприму, чтобы было по-другому?»

По-моему, достаточно слов? Переходим к делу.

Для начала разберемся, как работать с конструктором.

1-й принцип. Взгляд на себя

Перед тем как начнете использовать конструктор, вы должны знать, что полученный результат вам может не понравиться. Почему? Результат будет касаться только вас и вашего личного развития. Смотрим на себя с позиции автора, отвечаем только за себя.

2-й принцип. От иллюзий к проблемам

Итак, работу нужно начинать со столбца «Иллюзии». Например, ваша иллюзия в том, что у вас работают плохие сотрудники, а в офисе Х – хорошие. На самом деле, это я так думаю или где-то услышал, однако эта иллюзия сидит в моей голове и не дает компании развиваться.

Фактом этой конкретной иллюзии является то, что у меня работают сотрудники без определенного отбора, иначе говоря, все, кто приходил на собеседование. И на это есть две причины, почему так произошло:

• первая – я брал всех, кто сам приходил на собеседование, и при этом ожидал, что подходящие кандидаты сами откликнутся на вакансию;

• вторая – я организовал прозвон соискателей, но брал всех подряд, опять же исходя из иллюзии, что на рынке кандидатов мало.

Поэтому они слабее, чем в офисе Х, и у меня, как у руководителя подразделения, возникает следующая проблема: в моем отделе низкая эффективность сотрудников и слабая мотивация.

Теперь мы выявили действительную проблему, которая у нас есть. С ней мы уже можем поработать и понять, какое решение примем.

3-й принцип. «Пять почему»

Чтобы поработать с этой проблемой, мы воспользуемся приемом «Пять почему». Но есть один секрет. Для того чтобы прием заработал, мы должны «перетянуть проблему» на свою сторону. Я имею в виду – взять за нее ответственность. Никого ни в чем не виним. Все вопросы мы задаем себе, как руководителю.

Итак, техника «Пять почему».

В моем отделе низкая эффективность сотрудников и слабая мотивация. Почему? Потому что у меня низкие требования к сотрудникам.

Почему? Потому что я не отбирал сильных сотрудников, у меня не было описания профиля кандидата.

Почему? Потому что я боялся остаться вообще без кандидатов. Я думал, пусть поработают, какую-то пользу все равно принесут.

Почему? Потому что я не знаю, где искать сильных сотрудников и как привлекать их.

Почему? Я не знаю, как продавать им вакансию и компанию.

Почему? Потому что я не знаю, как гарантировать им успех и высокий доход.

Почему? Потому что я не уверен в себе.

Вот тот самый конечный ответ, с которым нужно работать.

Теперь, если вы действительно хотите изменить ход развития вашей компании, вам нужно принять решение.

Какое решение этой проблемы?

1. Развить в себе уверенность.

2. Выписать и заучить скрипты ценностей руководителя и ценности компании для сотрудника.

3. Составить описание портрета соискателя и принимать на работу только тех сотрудников, которые отвечают описанным требованиям.

4. Продекларировать требования к сотрудникам своего подразделения.

5. Начать контролировать выполнение поставленных задач.

6. Если сотрудник не выполняет поставленные задачи, принять решение о замене на эффективного сотрудника.

4-й принцип. Ответственность на вас

Что привлекло ваше внимание при работе с конструктором? Да, верно. Фокус обращен на вас! Вы не обнаружите обвинений своих сотрудников в том, что они плохие и не находят клиентов, нет и плохих начальников или отделов продаж. В ходе работы с конструктором вопросы будут только к вам.

Как вы, руководитель компании или отдела, построили такую некачественную работу, допустили столь сложную ситуацию, разрешили не выполнять поставленные задачи и позволили собою манипулировать?

5-й принцип. Движение слева направо

Еще один важный момент – в конструкторе нужно двигаться только слева направо. Возвращаться назад в факт или иллюзию нельзя.

Я вам даю расписанные варианты типовых иллюзий, фактов и проблем, которые слышу от своих коллег, партнеров. Пробуйте.

Конструктор решения проблем и уничтожения иллюзий

Если научитесь прорабатывать таким образом каждую проблему, обещаю вам, что вы продвинетесь в своем развитии как управленец сразу на несколько шагов вперед.

И поверьте, за вас это никто не сделает. Вы управляете компанией и отвечаете за все, что в ней происходит. Пока вы внутренне не примете это, проблемы не будут решаться, потому что за них никто не будет отвечать.

Начните уже сейчас быть автором и почувствуете, как это здорово – управлять окружающей действительностью.

Волшебник

Один человек обладал удивительной способностью: стоило ему пройти мимо яблони и протянуть руку, как яблоко, именно то, за которым он потянулся, падало ему прямо в ладонь. Люди спрашивали его: «Как у тебя это получается? Мы тоже так хотим». Он отвечал: «Просто я умею хотеть. И если я по-настоящему хочу это яблоко, оно непременно упадет мне в руки». «Мы хотим очень сильно, думаем, молим Бога… Не грешим, делаем добро. Как нас учили. Почему у нас не получается?» – спрашивали люди. «Потому что вы не умеете правильно хотеть», – отвечал этот человек. Такой ответ людям не понравился, они стали злиться на него. И кто знает, чем бы дело кончилось, но человек сказал: «Хорошо. Я открою свой секрет. Только вряд ли вам станет от этого легче». Он достал разного рода пружины, веревки, кнопки и шурупы, соединил их между собой определенным образом. И действительно, стоило только протянуть ладонь, как яблоко тут же падало в нее. Затем, смотря на озадаченные лица людей, он сказал: «Я хочу, чтобы яблоко упало, и делаю для этого все». «Ты обманул нас», – закричали люди. «Отчего же? – отвечал человек. – Я правильно хочу, и мое желание исполняется».

Уверена, вы уже «хотите правильно». И неважно, руководитель вы или рядовой сотрудник. В первую очередь вы – управленец своей жизни! Это значит, вы мыслите и действуете с позиции автора, т. е. берете ответственность за происходящее вокруг на себя. Только при таком раскладе вы сможете находить нужное решение любой проблемы.

За чудесами стремительных бизнес-взлетов стоят конкретные «пружины, веревки и шурупы». Поэтому пора становиться автором. Время пришло! Для этого оставьте в прошлом то, что уже было.

Вы находитесь здесь и сейчас. И только ваше решение в настоящем может повлиять на ваше будущее. Да, ваша жизнь зависит от этого решения. И настало время сделать свой выбор!

Так скажите, готовы ли вы взять на себя ответственность прямо сейчас строить свою жизнь и бизнес по собственному сценарию?

Уверена, вы первый закричали: «Готов(а)!»

Тогда поздравляю с началом новой жизни! Но прежде чем начать управлять своей жизнью, нужно убедиться, хватит ли на это сил, а именно определенных качеств, без которых невозможно быть автором.

Да, такие качества существуют. И хорошая новость: их можно успешно прокачать, тем самым приблизив себя к своим целям.

Поэтому в следующем блоке мы подробно разберем, что именно потребуется управленцу, чтобы выстраивать свое будущее так, как хочет именно он.

Задание

1. Выписать проблемы, которые мешают развитию вашего бизнеса.

2. Дифференцировать их (иллюзии, факты, проблемы).

3. Напротив каждой проблемы написать: «Что Я могу сделать для ее решения? Что не сделал? Что буду делать, чтобы она больше не возникала?»

Часть 1. Личные качества

Вводная часть

Итак, со стилями управления, этапами и сценариями развития бизнеса вроде разобрались. Не сомневаюсь, вы уже смотрите на мир как настоящий автор действительности или, по крайней мере, готовы такой взгляд обрести. В любом случае на вопрос: «Каким вы хотите видеть свой бизнес, компанию, отдел?» у вас наверняка готов ответ: «Как минимум – лучший среди равных, как идеал – лидер рынка!»

Неплохо, даже замечательно! А теперь давайте подумаем: а почему не у всех предпринимателей получается реализовать свои амбициозные планы?

Недостаточно сильно их желание? Отчего же? У некоторых оно просто страстное. Может, стратегии нет подходящей? У многих и с этим всё в порядке. Цели не те, проблем навалом? Бывает, что и цели вполне реальные, и проблемы не пугают, а результата нет… Так в чем дело?

Причина есть, конечно. Я ее назову, но это не волшебное заклинание, которое стоит лишь произнести, и тыква превратится в карету. Это, скорее, набор специальных инструментов, которыми я научу вас пользоваться, но работать придется вам лично. И это будет непросто, ведь речь идет о работе над самим собой.

Так вот, стали бы вы делать дорогой тюнинг для машины с обычной базовой сборкой? Думаю, нет. Точно так же не имеет смысла рассуждать о бизнес-моделях, если у вас для их реализации недостаточно внутренних сил, той самой сборки. Речь идет о личных качествах управленца. О них и поговорим.

Начнем с определения.

Личные качества – это особенности психики, черты характера, мировоззрение, ценности – все то, что определяет поведение человека. Как они формируются? Большей частью передаются по наследству или приобретаются под влиянием социума? Специалисты имеют разные точки зрения по этому поводу. Некоторые уверяют, что «после четырех уже поздно». Но для нас важно, что личные качества, с одной стороны, достаточно стабильны и определяют наше поведение в самых разных ситуациях. С другой – если разумный человек видит, что некоторые черты характера мешают ему добиться высоких целей, то он приложит максимум усилий, чтобы эти черты исправить. И наоборот, если для реализации замечательных планов человеку не хватает каких-то качеств, то он займется их развитием.

Очевидно, набор личных качеств формирует управленческий стиль и качество управления. Какова же оптимальная «сборка» управленца? От ответа на этот вопрос зависит немало. Сколько идей остались нереализованными, сколько нервов и сил потрачено на поиски виновных, сколько разочарований и рухнувших надежд. А всё почему? Просто личные качества не соответствовали мечте, не было душевных сил для ее реализации. Неужели мы так и останемся заложниками случайного сочетания черт своего характера? Нет! Мы можем и должны сами стать авторами собственной «базовой сборки», от качества которой зависят наши управленческие достижения.

К этим выводам я пришла не теоретически, а на основе собственного опыта.

Каков руководитель, такая и команда

Бывало, назначишь руководителя начальником отдела продаж. И вроде основания имеются: опытный специалист, сам желает роста, далеко не глуп, совершает все правильные действия, а результатов нет! Отдел не развивается, люди уходят, и непонятно, в чем, собственно, дело. А начинаешь разбираться, становится ясно: у РОПа проблемы с личными качествами. Они ведь или есть, или их нет. Их невозможно «изобразить». Например, амбиции и требовательность – как без них управленцу? Вот он начинает внедрять некое новшество. Но не все сотрудники выполняют его указания. Коллеги, глядя на них, тоже начинают работать кое-как. Всем это сходит с рук, и цепная реакция саботажа поражает весь отдел не хуже вируса. Можно обвинить сотрудников или саму идею изменений, а причина совсем в другом. Она глубже. Это качество «сборки» руководителя, нехватка у него требовательности и решительности.

Еще пример. Руководитель творческого отдела жалуется на своих сотрудников, а их у него 12 человек. Мол, эффективность работы низкая, ничего придумать не могут, новых идей не генерируют, в лучшем случае – отрабатывают входящие запросы. Начинаем разбираться. Оказывается, все дело в руководителе – он сам показывает полное отсутствие инициативы. Этакий «ленивый мечтатель», который проводит бо́льшую часть времени в фантазиях по поводу своих будущих заработков. Ему в голову не приходит, что для превращения мечты в реальность надо самому быть активным, вырабатывать новые идеи, заражать ими своих сотрудников, вдохновлять их на новые свершения, формировать командный дух и пр. А он вместо этого раздает поручения и ждет, когда сотрудники начнут проявлять трудовой энтузиазм. В общем, какой руководитель, такой и коллектив. И что интересно, когда этих «непутевых» работников собрали в экспериментальную рабочую группу вообще без руководителя, сложилось впечатление, что это конкурс «Алло, мы ищем таланты». Оказывается, в отделе подобрались на редкость талантливые, интересные люди! Все дело было в руководителе, который просто не обладал необходимыми личными качествами, чтобы этими людьми управлять. Вот и получается: и технологии в компании есть, и сотрудники талантливые, и руководитель вроде понимающий, но нет в его «сборке» нужных компонентов. И потому он просто не в состоянии использовать доступные ему ресурсы.

Есть расхожее мнение, что главное для управленца – овладеть конкретными навыками. С этим трудно поспорить. Но считаю, что навык – это инструмент, которым не каждый может правильно пользоваться. Для этого нужны определенные личные качества. Иначе самый замечательный инструмент окажется бесполезным. Выстраивается логическая цепочка: слабые качества делают слабыми навыки, или soft skills, а это тянет за собой проблемы с профессиональными технологиями hard skills. На выходе имеем слабого руководителя.

Есть такая древняя триада: «иметь – делать – быть». Смысл ее в том, чтобы прежде всего понять – что вы конкретно хотите иметь. Потом составить список действий, необходимых для достижения цели. Но самое главное – это ответ на вопрос: «Каким я должен быть, чтобы совершить эти действия?» Если ответ на него найден, и вы соответствуете своим планам, вам не потребуется много усилий для их осуществления. Все произойдет «само собой». Другими словами, управленец, подобно некоему богатырю, стоит на перепутье трех дорог.

Он может двигаться дальше наобум, сам себя не понимая. И это путь страданий. Он будет страдать сам и мучить окружающих, находясь в промежутке между разочарованием от несбывшихся надежд и поиском виноватых, которых он, естественно, найдет.

Второй путь – это дорога смирения. Понимая собственные ограничения и возможности, управленец не ставит перед собой амбициозных задач, довольствуясь тем, что уже имеет. По крайней мере, он спокоен.

Но мы с вами выбираем третий путь – путь лидера. Мы готовы рискнуть и приложить максимум усилий, чтобы стать обладателями качеств, необходимых для достижения наших амбициозных задач.

На наших тренингах, когда речь заходит о каком-то навыке, мы обязательно задаем себе вопрос: «А какими качествами надо обладать, чтобы овладеть этим навыком?» Выясняется, что для каждого soft-а требуется свое ключевое качество. Если оно есть, и навык подтянется. Например, чтобы овладеть планированием, необходима дисциплинированность, навык презентации требует быть харизматичным, уверенным в себе и пр.

Таким образом, личные качества управленца влияют на бизнес не косвенно, а напрямую. И если у руководителя есть «нужная сборка», он сможет построить бизнес любого уровня. Это значит, прокачка бизнеса начинается с личных качеств управленца. Но, может, профессиональные навыки все-таки важнее?

Правильная «сборка»

Рассмотрим два примера. Вот перед нами директор по маркетингу крупной компании. Он мечтает, чтобы ему платили больше, но ничего для этого не делает. У него проблема с личными качествами. Он честно выполняет свои обязанности, получает законные 100 тыс. руб., не проявляя ни малейшей инициативы. Почему? Потому что на самом деле ему этого вполне достаточно. Он отлично понимает, что любая попытка хоть что-то изменить будет стоить ему значительных усилий, и совершенно не собирается их прилагать. При этом он развивается, как полагается управленцу: посещает тренинги, читает книги, но это никак не влияет на его жизнь и карьеру, все остается как было. И останется на долгие годы! Чтобы ситуация изменилась, ему придется как следует поработать с собственной личностью. И только если это произойдет, он сможет реально выйти на новый уровень своей жизни и бизнеса.

А теперь посмотрим на молодого человека, которого природа и воспитание одарили необходимыми управленцу качествами. Он пришел в крупную компанию, опыта никакого, и в своей профессии он, честно говоря, пока смыслит мало. Но! Молодой специалист чрезвычайно активен, амбиции просто зашкаливают, им движет несокрушимая воля к профессиональным и карьерным вершинам.

Как думаете, быстро он освоит необходимые для этого навыки? Конечно, к таким людям они просто прилипают. Особенно если человек попадает в благоприятную среду с хорошими наставниками. Можете не сомневаться, в короткое время в его арсенале окажутся все необходимые инструменты, soft-ы и hard-ы, он станет отличным управленцем на удивление коллегам. В самом деле, вроде начинали все вместе, как же так вышло? А все дело в правильной «сборке».

И, конечно же, очень интересно узнать, что нам на эту тему расскажут эксперты.

Александр Кутченко, генеральный директор, учредитель компании «Аякс»:

Для бизнесмена-лидера очень важна интуиция. В бизнесе интуиция – один из основополагающих факторов. Также ценно умение объединять людей вокруг себя. Если этого нет, что бы ты ни делал и как бы ни был подготовлен, будет безумно сложно исполнять роль руководителя бизнес-структуры.

Давайте заглянем глубже и разделим формулу успеха руководителя на две составляющие: качества и навыки. Качества – это то, что внутри тебя, твоя психофизика. А навыки – то, что ты в себе выработал.

Итак, какими главными качествами должен обладать руководитель? Прежде всего хороший руководитель должен любить людей. Он может быть добрым, мягким, вспыльчивым, раздражительным, громко говорить или использовать высокий слог. Это неважно. Мое глубокое убеждение: в первую очередь нужно любить людей. Я встречал руководителей, которые без крика не обходятся, но искренне любят своих подчиненных. Это основа.

Второе важное качество для руководителя – быть выдержанным и не позволять себе неправильно вести себя по отношению к сотрудникам. Нужно быть сильным человеком, чтобы руководить, не повышая голоса, ведь это проявление слабости.

Необходимо обладать определенной внутренней силой, чтобы управлять, чтобы тебя слушались и при этом не возникало надрыва. Начальник должен верить в людей: без этого процветающий бизнес невозможен.

Меня неоднократно обманывали и предавали. Недавно думал об этом, задавался вопросом, почему же меня там подвели, здесь подставили? Убеждал себя, что пора уже становиться взрослым, быть жестче. А потом осознал: я не хочу себя ломать. Я не хочу быть другим – подозрительным, мелким, мстительным, – только потому, что на моем пути попался неправильный человек.

Про такие вещи, как трудолюбие и обязательность, я даже не говорю. Без них невозможно сделать карьеру нигде: ни в бизнесе, ни на госслужбе, ни в служении Отечеству. Без них нельзя стать успешным человеком.

Что касается навыков, руководителю следует быть системным. Это как в фигурном катании: каждый день прыгать десять тройных и пять четверных. Если ты постоянно выполняешь эти трюки, на соревнованиях тоже сделаешь, не упадешь. Так и здесь. Хорошая система достигается большим количеством повторений. Каждый день руководитель должен кропотливо делать одни и те же вещи. Это очень важно.

Оскар Хартманн, серийный предприниматель и филантроп, основатель более 10 компаний:

Говорить, что генетика – это ноль, неправильно. Говорить, что каждый может стать каждым, неправильно. Говорить, что это не играет никакой роли или, наоборот, только это играет роль, тоже неправильно. Правда находится посередине.

Мне кажется, что есть закономерности – например рост. Более высокие люди чаще становятся лидерами. Экстраверты чаще становятся лидерами. Есть определенные черты характера, способствующие развитию лидерства.

Но при этом существует много примеров, когда жизнь благоприятствует тому, чтобы тот или иной человек реализовался в неком проекте. Допустим, интроверт, ученый, создающий вакцины. Чтобы чего-то достичь и продвинуть свои разработки, ему нужно много выступать перед публикой. Так, изначально многие профессора – интроверты, но они выступают перед студентами, и им начинает это нравиться. Благодаря своим выступлениям закрытые люди постепенно становятся экстравертами. Секрет в том, что наши проекты определяют нас больше.

Когда у человека есть что-то, для него очень важное, это точно не врожденное, никто из нас не рождается с проектами. Никому не вкладывают в детскую кроватку инструкций по жизни. Есть люди, у которых большой спектр того, что они могут делать. Но, конечно, нужно найти именно свое.

Сейчас в России чаще всего проявляют себя в бизнесе альфа-самцы, сильные личности. Но если посмотреть на мир в целом, мы увидим, что есть женщины-лидеры, есть геи-лидеры, есть худенькие, маленькие, слабые, большие. Вариативность людей, которые занимают лидирующие позиции, крайне велика.

Резюмирую: утверждать, что личные качества – это врожденное, бессмысленно. Надо думать о проектах в своей жизни. Если рано или поздно у тебя появится проект, который заставит тебя раскрыть свои таланты и стать лидером, ты им станешь.

Евгений Фролов, основатель консалтинговой компании «Evolution Management»:

Неважно, как общается лидер, как выглядит, какое получил образование: если он приводит команду к победе – это лидер. Соответственно, точка зрения на управление командой должна быть следующей: сотрудникам могут не нравиться определенные действия, они могут сопротивляться, но, если предпринятые шаги в итоге приводят к достижению больших целей (коллектив становится образованнее, зарабатывает, умножает производительность), руководитель – молодец. Это ключевой фактор, на который должен смотреть лидер, чтобы построить сильную команду.

Очень распространенная ошибка – желание понравиться. Когда сотрудники убеждают, что им что-то не подходит, и начинают рассказывать, куда идти, лидеру стоит сохранять свою позицию и не сворачивать с намеченного пути.

Важно определять конкретные цели: цель – это источник энергии, источник мотивации и основной двигатель прогресса. Для создания сильной команды обязательно должна быть масштабная цель: сильным игрокам нужно играть во что-то приличное.

Речь о требованиях к жизни, созидании, желании чем-то обладать, чувствовать, что живешь на полную катушку, справляешься с проблемами, которые отвечают твоему уровню интеллекта, образования и т. д.

Давайте рассмотрим, что же это за личные качества, так необходимые управленцу. Начнем с определений, приведем примеры, потом укажем способ прокачки каждого качества. К концу главы вы сможете сами оценить, как у вас обстоят дела с элементами «сборки».