Текст книги "Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников"

Преимущества известного подхода Хэя сводятся к следующим:

– позволяет осуществлять тщательную оценку с высокой чувствительностью;

– легко проводится межорганизационное сравнение;

– появляется возможность внешнего сравнения вознаграждения работников;

– обеспечивает долгосрочное сотрудничество консультантов с группой заказчиков, имеющих сходный бизнес, что позволяет консультантам хорошо ознакомиться с состоянием дел в этом бизнесе и оказывать эффективную помощь в решении проблем, специфичных для данного вида бизнеса;

– обеспечивает регулярные обзоры системы каждой фирмы, а также состоятельность оценок и корреляцию данных при сборе ежегодных данных по уровню вознаграждения.

Вместе с тем существуют и недостатки указанного метода:

– является достаточно дорогостоящим;

– требует продолжения участия консультантов после того, как система уже запущена;

– основан на рассмотрении организаций, имеющих типичную иерархическую систему, процесс принятия решений и корпоративные ценности, поэтому организации и категории должностей, не вписывающиеся в этот типовой образец, могут не получить приемлемых оценок и рекомендаций;

– имеет те же недостатки, что и все схемы численного рейтинга, с его помощью сложно оценить должности, для которых существенна степень преданности фирме и культуре организации.

Основное различие между методами, как видно из вышесказанного, заключается в выборе факторов. Здесь главное, по нашему мнению, – учитывать только те факторы, которые отражают характеристики должностей, а не самого сотрудника.

Следовательно, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в РФ, целесообразно использовать зарубежные подходы. Например, компанией PricewaterhouseCoopers на основе подходов компании «Хэй Груп» разработаны с учетом российских условий способы оценки должностей, которые получили название «Страта». Согласно законодательству, действующему в Российской Федерации, зарубежные компании, предполагающие вести бизнес в России, должны соблюдать правовые нормы страны, где они намечают организовать свой бизнес. В связи с этим использовать зарубежные подходы в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что зарубежные методологии защищены авторским правом и могут реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу. Российские же подходы к построению систем оплаты труда на основе оценки сложности труда общедоступны и являются основой уже сложившейся оценки должностей служащих и профессий рабочих, используемой не только при оплате труда работников, но и при присвоении квалификации по результатам обучения. Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов (таблица 7).

Таблица 7

Характеристики методов построения систем окладов

В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм.

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).

2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов).

3. Построение (настройка) системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

Шаг первый – формирование системы факторов оценки.

В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Одним из наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод направляющих профильных таблиц Хэя (Нау Chart Prof le Method of Job Evaluation). Как уже выше отмечено, Эдвард Н. Хэй предложил выделить в профессиональной деятельности три группы универсальных факторов:

– знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на какой-либо должностной позиции (know-how);

– тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности (problem-solving);

– ответственность за действия и их последствия при выполнении должностных обязанностей на конкретной должности (accountability).

По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка. После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в системе оплаты организации.

В настоящее время более 4 тыс. организаций по всему миру используют метод Хэя при разработке и администрировании внутрифирменных систем оплат. Постепенно западные методики оценки должностей (метод Хэя, методика компании Watson Wyatt и пр.) находят применение и в российских компаниях (особенно в тех, которые в структуре акционерного капитала имеют стратегических иностранных инвесторов).

Тем не менее возможность и целесообразность применения «передового капиталистического опыта» и стандартных факторов оценки ограничены по следующим причинам:

– применение стандартных факторов (параметров) оценки должностей не всегда позволяет в полной мере учесть специфику деятельности компании;

– ряд методик (тот же метод Хэя) достаточно сложен и требует значительных подготовительных мер для обучения персонала компании, повышая тем самым затраты на внедрение.

Учитывая эти обстоятельства, многие российские компании предпочитают разработать систему факторов, которая учитывала бы важные аспекты их деятельности. Первоначальной задачей при этом является отбор факторов, по которым будет производиться оценка ценности должностей. Факторы оценки – это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании.

Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры – руководители функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:

– учесть и согласовать мнения «руководителей-функциональщиков» о наиболее значимых факторах;

– добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда сотрудниками компании, так как система оплаты труда, разрабатываемая с привлечением широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.

Далее для каждого отобранного фактора составляется шкала, содержащая несколько уровней оценки. Каждый уровень по любому фактору должен иметь подробное вербальное описание его значения – именно это обстоятельство в дальнейшем позволит однозначно отнести ту или иную должность к конкретной категории. В таблице 8 приведен пример описания фактора «Сложность деятельности».

Таблица 8

Пример описания фактора «Сложность деятельности»

При рассмотрении целевых установок компании может оказаться, что некоторые факторы важнее других. Если это так, то после определения перечня факторов следует процедура их взвешивания и ранжирования. Для ее упрощения предлагаем использовать следующее правило: чем больше различимых состояний (уровней описания) нашлось для конкретного фактора, тем больше его вес в системе факторов. Действительно, чем больше различимых состояний у фактора, тем он важнее для компании, поскольку обеспечивает детальную дифференциацию работников и приносит больший вклад в итоговую ценность должности.

На следующем этапе шкалы каждого фактора «оцифровываются», т. е. каждому различимому состоянию того или иного фактора присваивается определенное количество баллов. Набранные должностью по отдельным факторам баллы суммируются, итоговый балл является характеристикой ценности должности.

Разработка факторов для нужд определенной компании не означает отказ от привлечения внешних консультантов-специалистов в данном вопросе. Как правило, хороший консультант имеет «библиотеку факторов», из которой можно выбрать те, которые отвечают особенностям компании, и произвести их более глубокую адаптацию к специфике ее деятельности.

Шаг второй – массовая оценка ценности должностей и обработка результатов.

Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании создаются рабочие группы из «экспертов-оценщиков». В состав таких групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений – линейные менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.

Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей; проведение рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки; пробную оценку ряда должностей в общей группе.

Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места (должности), необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо предварительно составить перечень должностных обязанностей (ДО) или разработать должностную инструкцию; если оценивается существующая должность, содержание деятельности которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и формализованной должностной инструкции.

При оценке ценности должности важно:

– оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего;

– принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в обычном, «нормальном» режиме деятельности, а не являются исключительными ситуациями в работе;

– оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.

Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам (сотрудникам отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), кадровых или экономических служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы. Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и итоговыми баллами.

Шаг третий – определение числа грейдов.

После расчета итогового балла для каждой должности надо определить число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет определяться грейд должности.

Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И, напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что должности с различным уровнем «ценности» будут оплачиваться одинаково, т. е. это может привести к возможной «переплате» одним сотрудникам и «недоплате» другим. Общий показатель оптимального выбора количества грейдов – ситуация, когда должности с близким содержанием труда находятся внутри одного грейда.

Как правило, большое количество грейдов используется в организациях с «глубокой» иерархической структурой; небольшое применяется в компаниях, использующих «плоскую» организационную структуру с небольшим количеством уровней в организационной иерархии.

Шаг четвертый – построение структуры системы окладов.

После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо «привязать» к каждому из них определенную величину оклада. Как правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:

– выбор бенчмаркинговых, «контрольных» должностей для сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве «контрольных» используются должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер, программист);

– определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости «контрольных» должностей. Используемые инструменты – аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями;

– принятие предварительного решения о новом размере оплаты на контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они относятся. Конкретное решение по уровню оплаты («ниже рынка», «по рынку», «выше рынка») может и часто должно отличаться у различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей политики компании и кадровой политики в частности;

– расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого решения по тем из них, на которых находятся «контрольные» должности), принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах;

– расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности;

– корректировка предварительной схемы окладов с учетом имеющихся ограничений.

Когда требуется обязательная корректировка принятых решений по новой схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:

– фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений, значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на такие издержки;

– в результате внедрения новой системы у значительного количества должностей может произойти ухудшение в оплате труда.

Если фонд оплаты, требуемый для реализации новых решений, превышает установленные максимальные показатели роста фонда оплаты труда, то возможна коррекция решений по уровню оплаты на контрольных должностях, которая проводится таким образом, чтобы новый фонд оплаты труда не выходил за рамки установленных границ.

Также желательно, чтобы ухудшение условий оплаты труда не произошло ни для одной должности. Если наблюдается ухудшение для незначительного числа должностей, по ним проводится коррекция оплаты за счет пересмотра оценок по факторам. Если же ухудшение в оплате труда произошло по 25 % должностей и более, то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на «контрольных» должностях и шагов изменения оплаты от грейда к грейду. Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются должности.

Проведем анализ метода Хэя в сравнении с традиционно используемыми подходами к тарифным системам оплаты труда. При формировании постоянной части оплаты труда с помощью этого метода учитывается сложность выполняемых работ. В то же время существует Методика оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная отечественными учеными в НИИ труда, применение которой способствует:

– установлению оптимального разделения труда, предусматривающего наиболее целесообразную специализацию работников и их четкое взаимодействие;

– рациональному использованию каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;

– достижению единства в оплате одинаковых по сложности работ, входящих в должностные обязанности сотрудника;

– дифференциации оплаты труда и усилению ее зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации исполнителей.

В основе обеих методик лежит аналитический метод оценки выполняемых работ по должности, на основе которой устанавливается определенный ранг (тарифный разряд, грейд), на который устанавливает постоянную часть оплаты труда по исследуемой должности. Как в той, так и в другой методике признаки имеют обобщенный характер, и в той или иной степени присущи любому виду деятельности.

В таблице 9 приведено сравнение основных подходов, используемых при оценке должностей при использовании метода Хэя и методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования.

Таблица 9

Таким образом, если сравнить подходы к описанию должности, то оба метода по качественному содержанию используемых оценок достаточно схожи (оценка уровня квалификации, самой работы как таковой и уровня ответственности). В то же время методика НИИ труда и социального страхования отличается большей глубиной исследования предмета.

Если сопоставить эффективность проведения исследований по методикам Хэя и НИИ труда, представляется следующая картина (таблица 10).

Такая разница в трудозатратах объясняется тем, что в НИИ труда и социального страхования имеется универсальный набор признаков оценки должностей, описанных по уровням (в соответствии с терминологией Хэя – по степеням) с уже определенным удельным весом признаков и соответствующих им степеней. Эта методика была разработана в течение нескольких лет совместными усилиями ученых-специалистов по экономике труда совместно с научно-исследовательскими институтами и центрами по организации труда отраслей экономической деятельности и была успешно апробирована и использована на многих предприятиях различных отраслей народного хозяйства. Впоследствии эта методика была успешно применена в одной из крупнейших нефтяных компаний России.

Таблица 10

Подводя итоги сопоставления двух методик оценки должностей с целью формирования постоянной системы оплаты труда, следует отметить, что при сопоставимо высоких результатах обследования, метод, используемый НИИ труда и социального страхования, менее трудоемок и в конечном итоге сопряжен с меньшими финансовыми затратами. Также на основе указанной методики возможно осуществлять распределение функций структурного подразделения, формировать его количественный и квалификационный состав.

На основе расчетов по методике НИИ Труда и социального страхования устанавливается следующая сложность работ по категориям должностей (таблица 11).

Таблица 11

Таким образом, на основании настоящей методики можно также определить и квалификацию работников предприятия (организации).

Предложенный Хэем унифицированный подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, что помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по разным компаниям.

Подведем итоги того, как же разрабатывается система оплаты труда по Хэй-методу? Сначала формируется список всех предусмотренных структурой организации должностей. Затем последние ранжируются – в зависимости от их важности для компании и сложности работы. Далее специалисты выделяют ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке по этим группам факторов:

– совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей;

– умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника, сложность выполняемой им работы;

– ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.

Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому грейду устанавливается определенный уровень заработной платы или объем социального пакета – также по единым для всех входящих в холдинг предприятия правилам. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д.

Очевидно, что при использовании Хэй-метода предлагается структурировать должности исходя из принятого в компании обезличенного штатного расписания, т. е. фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят в том, что система грейдов не «спускается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом конкретных условий и ее можно достаточно оперативно изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.

Так, например, для сферы торговли более важны коммуникативные навыки, а для промышленности – квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих факторов существенно различается в торговых и промышленных компаниях.

Конечно, при введении этой системы обязательно нужно провести исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные должности в других организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На основе этих данных определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.

Заключительный этап работы – оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация).

В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов за основу принимаются не должности, а способности и деловые качества самих специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным активом является интеллектуальный потенциал работников. Фактически такой подход базируется на ранжировании самих сотрудников, а не их должностей.

Представляет интерес результаты опыта применения технологии грейдирования на российских предприятиях. Одними из первых на постсоветском пространстве систему грейдов внедрили в российском холдинге «Русал». Таким образом решалась проблема унификации оплаты труда на вошедших в его состав предприятиях, которые отличались неоднородностью управленческих и мотивационных схем.

По мнению специалистов «Русала», грейды – идеальный способ для построения систем оплаты труда благодаря его простоте и универсальности. Введение единого перечня должностей стало первым этапом разработки системы оплаты труда в холдинге, а система грейдов помогла интегрировать «разнокалиберные» подразделения в единую структуру.

Рабочие позиции (нижние пять грейдов в сетке) в «Русале» оцениваются по четырем параметрам:

– профессиональные знания и опыт работы;

– самостоятельность и уровень общения;

– уровень интеллектуальной деятельности (квалификация);

– профессиональный риск.

При оценке специалистов и служащих (следующие девять грейдов) учитываются показатели, отражающие уровень их инновативности, а при оценке руководителей (верхние пять грейдов) – уровень и качество управления.

Наиболее важным шагом при адаптации схемы начисления окладов к требованиям грейдинга явился переход от сдельно-премиальной к повременно-премиальной системе оплаты труда всех работников. Это позволило отказаться от трудоемкого ежемесячного расчета сдельного заработка, а также решило проблему доплат сотрудникам, выполняющим работы ниже своей квалификации. В качестве регулирующего элемента в системе оплаты сохранена так называемая вилка грейда, размер которой может достигать 200 % от минимального уровня оклада.

Таким образом, анализ опыта использования грейдинга на зарубежных и российских предприятиях показывает, что ничего принципиально нового в технологии грейдинга нет. Первым законодательным актом, вводившим в Российской империи ранжирование государственных служащих по иерархической лестнице, был утвержденный Петром I в 1722 год «Табель о рангах», который распространялся на всех государственных служащих: военных, статских (гражданских) и придворных.

В дальнейшем подход, заключающийся в выстраивании групп разнородных должностей согласно определенной иерархии, применялся в России очень часто (на транспорте, в органах юстиции, в угольной промышленности и т. д.). Более того, в некоторых отраслях (например, на железнодорожном транспорте) он до сих пор используется (в том числе применяются знаки различия на форменной одежде).