Текст книги "Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников"

3.4. Оплата труда в бригадах

Сдельная расценка, а соответственно и сдельная форма оплаты труда, может быть индивидуальной и коллективной (бригадной). Коллективная (и комплексная, бригадная) сдельная расценка может быть рассчитана двумя способами:

Рбр = ∑Тстj / Нв. бр, (12)

Рбр = ∑Тстi * Hti, (13)

где Тстi – часовые тарифные ставки первой, второй и всех последующих операций (работ), входящих в единицу конечного результата труда бригады, руб; Нв. бр – часовая бригадная норма выработки, натуральные единицы; Hti – нормы времени на выполнение i-той операции на единицу продукции конечного результата труда бригады, нормо-ч; ∑Тстj – сумма часовых тарифных ставок, соответствующих присвоенным рабочим разрядам; m – число рабочих в бригаде (по плану), человек (j = 1, 2, …, m);

n – число операций, выполняемых бригадой (i = 1, 2,…, n).

При использовании комплексных (бригадных) расценок сдельный заработок бригады определяется по формуле:

Збр = Vбр * Рбр, (14)

где Vбр – количество произведенной бригадой продукции (работ), натуральные единицы;

Рбр – комплексная (бригадная) расценка за единицу продукции (работ), руб.

В условиях инновационной экономики большую роль в обеспечении эффективности работы командами (группами), подрядными коллективами играют формы оплаты и стимулирования труда, которые должны быть приспособлены к особенностям коллективной работы. В состав таких команд, укрупненных бригад могут включаться мастера, специалисты. Оплата труда в подобных бригадных и подрядных коллективах производится по единому наряду за конечный результат на основе коллективных сдельных расценок (Рколл) за единицу продукции (работ), рассчитываемых исходя из технически обоснованных норм времени, выработки, тарифных ставок работ, выполняемых бригадой, и должностных окладов специалистов по формуле:

Рколл = Рбр + ∑Дспец / Vмес, (15)

где Рбр – комплексная (бригадная) расценка за единицу продукции (работ), руб.;

∑Дспец – сумма месячных должностных окладов специалистов, включенных в подрядный коллектив, руб.;

Vмес – плановое месячное задание бригаде рабочих, натуральные единицы.

Коллективный сдельный заработок, подлежащий распределению, складывается из: оплаты по тарифным ставкам (окладам); сдельного приработка (сдельный приработок или сверхтарифная часть заработка представляет собой разность между фактическим сдельным заработком и тарифным заработком) за перевыполнение норм выработки; премий за конечные результаты работы бригады. На большинстве предприятий сдельный приработок коллектива и премии распределяются между членами бригады рабочих в соответствии с присвоенными им разрядами, специалистам и мастерам – согласно должностным окладам с учетом фактически отработанного времени и с применением коэффициентов трудового участия (КТУ). КТУ представляют собой обобщенную характеристику оценки трудового клада каждого работника бригады с учетом его индивидуальной производительности труда и качества работы, фактического совмещения профессий, оказания взаимопомощи, соблюдения трудовой и производственной дисциплины.

В последние годы существования еще централизованно-плановой экономики в нашей стране стали широко применяться КТУ при распределении общего бригадного сдельного заработка и премий. С помощью КТУ учитывается индивидуальный вклад каждого рабочего в общие результаты работы бригады (коллектива), что позволило наряду с коллективными формами оплаты сохранить принципы стимулирования индивидуального труда.

С помощью КТУ может распределяться как весь бригадный заработок, так и его отдельные составляющие: сдельный приработок и премия или только премия. Какую часть бригадного заработка следует распределить с помощью КТУ – определяет сам коллектив бригады на общем собрании. В одних бригадах тарифная часть заработка бригады распределяется между рабочими в соответствии с присвоенными разрядами и отработанным временем, а сдельный приработок и премия – с учетом КТУ. В других бригадах с учетом КТУ распределяется весь заработок. В бригадах со сдельной оплатой труда, в состав которых включены мастера и другие специалисты, обычно с помощью КТУ распределяют только сдельный приработок и премии, а в бригадах с повременной оплатой труда – только премии.

КТУ устанавливается по итогам работы каждого месяца и утверждается в зависимости от принятого порядка либо советом бригады, либо общим собранием бригады. Для предотвращения необоснованных различий в заработной плате членов одной бригады необходимо ограничивать минимальные и максимальные размеры КТУ. Диапазон колебаний минимальных и максимальных значений КТУ устанавливается также решением бригады. При этом необходимо учитывать, какая часть заработка распределяется при помощи КТУ. Например, при распределении с применением КТУ только премии диапазон колебаний может допускаться от 0 (т. е. полного лишения отдельных работников премий) до 1,5; при распределении всего заработка – от 0,8 до 2. КТУ целесообразно устанавливать ежедневно – по результатам работы за прошедшую смену.

При выборе вариантов распределения бригадного заработка с применением КТУ необходимо учитывать конкретные производственные условия: стабильность состава бригады, возможность взаимозаменяемости, состояние трудовой дисциплины, различия в трудоемкости выполняемых работ и др.

Методы распределения коллективного заработка выбираются бригадой с согласия большинства ее членов.

Рассмотрим на примере следующие варианты распределения бригадного заработка с помощью КТУ:

– сдельного приработка и премии;

– всего бригадного заработка.

В первом варианте при распределении только сдельного приработка и премии определяется расчетная тарифная заработная плата бригады (Зр. бр) и коэффициент распределения (Кр) или «цена» 1 руб. расчетной тарифной заработной платы бригады. Расчетная тарифная заработная плата бригады представляет собой сумму произведений для всех членов бригады соответствующей тарифной часовой ставки (Тстj), отработанных часов каждым рабочим за месяц (Фj) и установленного КТУ (КТУj) по формуле:

Зр. бр = ∑Тстj * Фj * КТУj. (16)

Коэффициент распределения (Кр) рассчитывается отношением суммы сдельного приработка (∆) и премии (Пр) к расчетной тарифной заработной плате бригад:

Кр = (∆ + Пр) / ∑Тстj * Фj * КТУj. (17)

Индивидуальная доля (часть) каждого рабочего в сдельном приработке и премии устанавливается умножением коэффициента распределения на соответствующую расчетную тарифную заработную плату j-го рабочего:

Зиндj = Кр * Тстj * Фj * КТУj.

Общий заработок каждого члена бригады при этом варианте распределения будет складываться из двух частей:

Зфактj = Тстj * Фj * + Кр * Тстj * Фj * КТУj.

В таблице 5 приведен пример распределения бригадной заработной платы между членами бригады с перераспределением сдельного приработка и премии по КТУ (план бригадой выполнен на 110 %, норма выработки бригады в час – 2 т., сдельная расценка бригады = (50 + 50 + 40) / 2 = 70 руб/т., бригадный заработок по сдельным расценкам = 192 часа * 2 т час * 110 % / 100 % * 70 руб/т = 29 568 руб.; премия бригады = 50 % от сдельного заработка: 29 568 * 0,5 = 14 784 руб., общий заработок бригады = 44 352 руб.).

При распределении всего коллективного заработка с применением КТУ коэффициент распределения находят отношением всего бригадного заработка, включая премии, к расчетной тарифной заработной плате всей бригады:

Кр = (Збр + Пр) / ∑Тстj * Фj * КТУj.

Общий заработок каждого члена бригады при этом варианте распределения будет равен произведению коэффициента распределения на соответствующую расчетную тарифную заработную плату каждого рабочего по формуле:

Зфактj=Кр*Тстj*Фj*КТУj. (18)

В таблице 6 приведен пример распределения всей бригадной заработной платы между членами бригады, включая премии, по КТУ (план бригадой выполнен на 110 %, норма выработки бригады в час – 2 т., сдельная расценка бригады = (50 + 50 + 40) / 2 = 70 руб/т., бригадный заработок по сдельным расценкам = 192 часа * 2 т/час * 110 % / 100 % * 70 руб/т = 29 568 руб.; премия бригады = 50 % от сдельного заработка: 29 568 * 0,5 = 14 784 руб., общий заработок бригады = 44 352 руб.).

В приведенных примерах использовался КТУ одного вида – «фактический», который целесообразно применять в бригадах с приблизительно равной квалификацией. В качестве нормативного значения подобных КТУ принимается единица. Реальное значение КТУ устанавливается работнику либо равным нормативному, либо меньше или больше его в зависимости от индивидуального трудового вклада в общие результаты. Коэффициент больше единицы устанавливается рабочим, успешно выполняющим производственное задание бригады при высокой производительности труда и хорошем качестве выпускаемой продукции. Критериями повышения КТУ являются высокое профессиональное мастерство, совмещение профессий, подмена отсутствующего члена бригады, производительное использование оборудования, освоение новой техники и научной организации труда, экономия материалов, электроэнергии и пр. Критериями понижения КТУ могут быть недобросовестное отношение к работе, простои бригады по вине рабочего, невыполнение производственного задания, нарушение технологической и трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности и пр.

Если же в бригадах разница в разрядах, а, следовательно, и в квалификации рабочих, велика, то более целесообразно применять базовый КТУ. Без применения базовых КТУ невозможно обеспечить заинтересованность высококвалифицированных рабочих в коллективном труде. Базовые КТУ отражают достигнутые рабочими уровни квалификации и производительности труда к моменту создания бригады и рассчитываются для того, чтобы гарантировать вступающим в бригаду заработную плату в размере не ниже получаемой при условии сохранения прежних темпов работы.

Обычно базовый КТУ рассчитывается делением среднемесячной заработной платы за три – месяцев на 100, т. е. КТУбаз = Зср. мес. / 100. В этом случае понижение или повышение каждому рабочему его фактического КТУ осуществляется исходя из его базовой величины, а не из единицы, как в случае с установлением фактических КТУ.

Таблица 5

Распределение бригадной заработной платы между членами бригады с перераспределением сдельного приработка и премии по КТУ

Таблица 6

Распределение всей бригадной заработной платы, включая премии, между членами бригады пропорционально разрядам, отработанному времени и КТУ

3.5. Построение постоянной части заработной платы на основе методов оценки ценности должности (подхода Хэя, балльно-факторного метода и др.)

Система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации система материального стимулирования будет остро нуждаться в ее оптимизации и совершенствовании, поскольку со временем меняются потребности людей, их трудовые мотивации, корректируются стратегические цели функционирования компании, и существующая система материального стимулирования может устаревать и уже не мотивировать сотрудников к работе по достижению целей компании.

Как известно, система материального вознаграждения включает в себя три основные группы элементов:

• оклад, тарифная ставка (начисляется за выполнение работы в пределах должностных инструкций) – постоянная часть;

• премии, бонусы, стимулирующие надбавки (материальное вознаграждение за личный вклад – за личное перевыполнение плана и т. д.) – переменная часть;

• косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации) – так называемый социальный пакет.

Отдельным немонетарным элементом компенсационного пакета в системе мотивации персонала являются бенефиты (нематериальное вознаграждение – страхование, например).

Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части – по результатам труда.

Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат – формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.

Наличие справедливой и прозрачной системы оплаты труда, особенно в настоящее время в условиях экономической нестабильности, влияет на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и в конечном итоге как на социальную атмосферу в обществе, так и на успех компании.

В ходе недавнего экономического кризиса 2008–2009 гг. особенно важным стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас во время мировой рецессии со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников. Для того чтобы оценить реальную стоимость каждого работника, на практике часто прибегают к методам оценки должностей, основываясь на том предположении, что вклад сотрудника предопределяется сущностью выполняемых им работ. Насколько же сложно разработать эффективную модель оплаты труда работников, учитывающую интересы как предприятия, так и их собственные? Действительно, каково должно быть соотношение между окладами специалистов предприятия? Кто для компании представляет большую ценность? Можно ли унифицировать систему определения хотя бы базовой (постоянной) части зарплаты?

На эти вопросы каждое предприятие пытается найти ответы самостоятельно, учитывая свои стратегические цели, отраслевую специфику и региональные особенности рынка труда. Нередко определяющим фактором становится субъективное мнение руководства. Кроме того, в связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.

Разработка систем оплаты труда на российском предприятии, в учреждении, организации не перестает быть актуальной с момента предоставления им такого права: с 1990-х гг. прошлого столетия. При этом и работодатели, и представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих механизмов дифференциации заработной платы.

В настоящее время возрастает интерес к такой зарубежной форме дифференциации, как грейдинг. В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных корпораций, так и с распространением зарубежной практики оплаты труда на российские предприятия, учреждения и организации.

Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам. Сегодня крупные отечественные предприятия все чаще начинают использовать систему грейдов, которая в определенной степени позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.

Грейдинг определяется исследователями как «группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации».[16]16
  Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – С. 16.


[Закрыть] Содержание понятия корреспондируется по своей сути с тарифным нормированием труда (но грейдинг в отличие от тарифного нормирования труда осуществляется в масштабах организации, а не всей экономики), однако в нем не отражена тарифная оплата, хотя на самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга.

Под тарифным нормированием труда понимается установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок. Грейдинг, так же как и тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС) и должностным обязанностям по Единому квалификационному справочнику (ЕКС) должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), описание требований к кандидатам на должность (аналогичное разделам «Должен знать» и «Примеры работ» в ЕТКС и разделам «Должен знать» и «Требования к квалификации» в ЕКС), и как тарифная оплата труда – оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах (аналогичную тарифной сетке и схеме должностных окладов).

Рассмотрим непосредственно понятие «грейд». В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» он переведен как «группа (разряд) работ по тарифной сетке (Job class (grade). Классификация работ, считающихся в основном схожими, в целях назначения оплаты».[17]17
  Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала». – С. 708.


[Закрыть] В этой работе выделяется также следующее определение: «Категория оплаты (Pay grade). Один из классов, уровней или групп, в которые собраны одинаковые или похожие виды деятельности для назначения компенсационных выплат. В каждой категории оплаты все виды деятельности имеют один и тот же диапазон оплаты – максимальная, минимальная и средняя».

В. П. Чемеков в работе «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом» приводит следующее определение понятия «грейд», по сути, схожего с предыдущим: «Грейд – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)». В исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала» понятие «грейд» трактуется как «группа должностей с близкими оценками значимости для компании».[18]18
  Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под науч. ред. Т. В. Герасимовой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – С. 97.


[Закрыть] Отсюда вытекает обобщенное определение грейда как: группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты.

В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» присутствует термин «структуры оплаты (pay structures)». Он определяется как «совокупность тарифных ставок за разные виды деятельности внутри одной организации; они обращают внимание на разные компенсационные выплаты, производимые за работу разной ценности». Можно утверждать, что синонимом данному термину являются тарифные системы и схемы должностных окладов. Майкл Армстронг и Тина Стивенс определяют их как «система ранжирования» и описывают следующим образом: «…последовательность или иерархия категорий, полос или уровней, в которые помещаются группы должностей, сопоставимых по объему должностных обязанностей». Далее указывается аналог единой (для рабочих и служащих) тарифной сетки «…единая система, включающая категории или диапазоны и определяемая их количеством и шириной (ширина – масштаб роста заработной платы в отношении категорий или диапазонов)» и схем должностных окладов «система может быть поделена на ряд семейств карьер или должностей, состоящих из групп должностей, сущность и цель работы которых аналогичны, но работа выполняется на разных уровнях».

В терминологии элементов грейдинга также имеются расхождения с традиционно применяемыми российскими понятиями. Для денежного выражения грейдов используется понятие «тариф»: «Тариф – это диапазон оплаты для должностей грейда».[19]19
  Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. И. Л. Белоус и др. – М.: Вершина, 2005. – С. 51.


[Закрыть] В качестве отечественного аналога можно привести понятие «вилка» окладов. Далее указывается, что «тарифные разряды – минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)».

Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника» (ст. 143 ТК РФ). В то же время такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы – это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям».[20]20
  Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Горелова Н. А. – СПб.: Питер, 2004. – С. 328.


[Закрыть]

Процесс осуществления грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы.

1. Анализ содержания работ.

2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.

3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.

4. Разработка системы оплаты:

– распределение факторов по шкале;

– «взвешивание» факторов по значимости;

– изучение рыночной оплаты труда;

– принятие во внимание коллективного договора и соглашений;

– определение диапазона («вилки») окладов;

– определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.

5. Применение к неэталонным работам.

6. Исследование и исправление несоответствий.

Анализ содержания работ является первым этапом грейдинга и состоит из сбора информации об обязанностях по профессии (должности). На его основе производится в дальнейшем оценка сложности труда. При этом собирается как информация о работе (должность, отдел, число людей, выполняющих работу, содержание работы, объем работы, критерии эффективности, условия работы и др.), так и информация о работниках, которые должны ее выполнять (квалификация, навыки межличностного общения, отношения с другими работниками внутри организации и вне ее и др.). Информация может собираться такими методами, как включенное наблюдение, анкетирование,[21]21
  Например, с помощью анкеты содержания должности (Position Analysis Questionnaire, PAQ), основанной на подходе Департамента труда США, которая состоит из 194 пунктов. В ней информация сгруппирована по следующим факторам: ввод информации, мыслительный процесс, производительность, отношения с другими людьми, контекст работы, другие характеристики работы, обычные размеры. Также существуют методики опросников Common-Metric Questionnaire (CMQ), «Функциональный анализ работы», Functional Job Analysis (FJA), O*NET (Occupational Information Network, информационная сеть профессий Министерства труда США), The Professional and Managerial Position Questionnaire (PMPQ).


[Закрыть] интервью. Итог данного этапа – сведение в одно последовательное и полное описание работы всех данных, полученных в процессе ее анализа, и их проверка работниками, участвующими в анализе.

На этапе отбора эталонных работ в качестве данных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна быть типичной среди разных работодателей, в ней должна быть занята значительная часть работников; необходимо включить должности, которые могут стать основой для сравнения на рынке труда. Исследователи советуют отбирать от 15 до 30 % от общего количества должностей в зависимости от сложности структуры организации.[22]22
  Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под науч. ред. Т. В. Герасимовой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – С. 129.


[Закрыть]

При изучении рыночной оплаты труда следует иметь в виду неразвитость рынка труда в РФ в настоящий период. За тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты) могут быть вынесены условия оплаты работников, по профессиям и должностям которых имеется существенная конкуренция на рынке труда.

Определение «вилок» окладов удобно проводить в графическом виде, откладывая «вес» должности по оси ординат, а размер оплаты (его диапазоны) – по оси абсцисс. При этом место должности в системе координат находится на пересечении «веса» должности и размера оклада. Внутри диапазонов должности с примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады. Данные диапазоны представляют собой денежное выражение грейдов.

Наиболее трудоемким процессом является оценка сложности труда. Обобщенно существующие методы оценки, применяющиеся традиционно как в РФ, так и за рубежом, подразделяются на:

– суммарные, которые, в свою очередь, включают метод рядов и классификационный метод;

– аналитические, которые включают балльный (факторно-балльный) метод и метод пофакторного сравнения.

Суммарные методы оценки являются наиболее простыми. Они рассматривают работы без детального анализа факторов и их количественного описания, в сравнении. При этом происходит попарное сравнение или деление работ на n-е число групп, которые в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее значимые. Такие методы появились первыми. Например, по признаку квалификации рабочих делили на неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных еще в условиях мануфактурного производства. В данном случае грейдом должности выступает ее ранг. В один грейд могут входить одна или несколько должностей, внутри которого они являются равнозначными. Данная группа методов широко используется в зарубежной практике. В силу их простоты и сравнительно небольших финансовых затрат эти методы довольно часто применяются на зарубежных предприятиях, а в последнее время (в части возможности разработки тарифно-квалификационных характеристик) внедряются и в российскую практику.

Аналитические методы являются более точными, поскольку подразумевают систематическую количественную оценку относительной значимости работ на основе анализа уровня присутствия в работах установленных факторов. Они также являются распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных справочников, а универсальных. В качестве отечественного примера можно привести ЕТКС работ и профессий рабочих в СССР, а зарубежного – «Словарь наименований работ» (Dictionary of Occupational Titles), утвержденный Правительством США.

В силу их большей научной обоснованности по сравнению с суммарными (которые являются, скорее, экспертными), аналитические методы оценки труда продолжают привлекать внимание ученых и постоянно развиваются. В случае аналитических методов оценки сложности труда грейдом является интервал «весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого они считаются равными по оценке для организации.

Факторно-балльный метод оценки сложности работ заключается в последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам), результатом которой является присвоение определенных баллов в зависимости от степени присутствия данного фактора в анализируемой работе. Затем баллы суммируются и вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда. При этом устраняется несопоставимость технологически несравнимых работ, так как они оцениваются по отдельным элементам, а не в целом.

Метод пофакторного сравнения основан на анализе определенных факторов, заключенных в профилях категорий должностей (профилях грейдов). С целью нахождения максимального соответствия каждая должность сравнивается по установленным факторам с профилями грейдов и таким образом определяется, в какой грейд она попадает.

В рамках суммарного (интегрированного) подхода рассмотрим более подробно следующие методы.

Ранжирование (категорирование) работ. В системе ранжирования каждая работа рассматривается как одно целое и располагается по порядку в соответствии с ее относительной важностью или вкладом в организацию. Этот метод оценки является наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для внедрения. После того как все работы расположены по порядку, можно будет провести разделительные линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие классы. Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После разделения на классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность предоставления других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.

В более мелких организациях этот процесс может нередко выполняться в один этап. В крупных организациях обычно выбираются ключевые или базовые работы (должности), которые служат хорошими точками для сравнения с другими работами и которые хорошо знают и понимают различные специалисты внутри организации – и вначале ранжируют их. При группировке базовые работы должны быть представительными для всех основных отделов организации и для изменяющихся уровней важности работ. Когда ранжирование базовых работ выполнено, полученная структура используется для категорирования или ранжирования всех остальных работ. Преимущество применения базовых работ заключается в том, что появляется возможность уделить намного больше внимания ранжированию в правильном порядке небольшого числа базовых работ, применяемых в различных отделах организации, и облегчается расположение остальных работ в порядке категорий.

Несмотря на простоту и гибкость этого метода, лицо, производящее ранжирование, или комиссия, состоящая из таких лиц, должны обладать достаточным объемом знаний обо всех работах, подлежащих оценке. Такие знания не так легко получить в крупных организациях, и это является одной из главных причин, почему для применения в более крупных компаниях разрабатываются другие более сложные методы.

Классификация работ. Классификация по своей сути аналогична категорированию или ранжированию. Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего образования из них классов вначале определяется структура классов, после чего производится оценка работ и отнесение их к соответствующим классам. Преимущество этого метода по сравнению с ранжированием заключается в том, что не требуется в данном случае разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ. Требуется лишь отнести работу к какому-либо классу, а ранжировать работы внутри класса не требуется.

Парное сравнение. Парное сравнение является усовершенствованием системы ранжирования, а использование современного вычислительного оборудования расширяет практическое применение этого метода. При этой системе лицо, выполняющее оценку должностей, производит сравнение каждой работы по очереди с другими работами. При сравнении каждой пары это лицо решает, какая из работ является более важной или что обе работы имеют одинаковую важность. Недостатком этого метода является то же, что и у метода ранжирования цельных работ: необходимы обширные и сбалансированные знания обо всех работах, подлежащих сравнению. Эту проблему можно решить, закрепив за каждым экспертом различные, но перекрывающие друг друга группы подлежащих сравнению работ. Так, например, первому эксперту, производящему сравнение, можно дать группу, включающую работы от 1 до 30, второму – от 6 до 35 и т. д.