Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

А ведь можно разместить на флаерах карту. Если флаер рекламирует выступление на мероприятии, на нем могут быть карта и контактный телефон. Если листовку раздают далеко от места событий, на ней может быть только ссылка на сайт для знакомства с вами. Бизнес-процесс позволяет осознать это. И вы даже сможете придумать свои собственные инструменты.

Примечание. М – маркетинг; ШП – шаблон поста; ШФ – шаблон флаера; ШО – шаблон объявления; ЭВ – эскиз вывески; Сц – сценарий; ШС – шаблон статьи.

Принцип 4.

Продолжаем рисовать «дерево бизнес-процессов». Все блоки – источники трафика, «утеплители» (если есть) и конверторы – изображаются в виде прямоугольников с названием внутри. Связь между блоками делается соединительными линиями со стрелочками на конце. Например, из прямоугольника «Яндекс. Директ» на вершине БП идет стрелочка в прямоугольник «Landing page» под ним.

Напомню, что за весь этот блок на тактическом уровне отвечает руководитель маркетинга (см. главу 7) – человек, ответственный именно за получение обращений и заявок в вашу компанию. На этом этапе его работа заканчивается. Мы уже говорили об этом – здесь главное то, что организационная структура начинает стыковаться с бизнес-процессом, повторяя все ключевые роли.

Принцип 5.

Продажи. Этим отделом руководит коммерческий директор или руководитель отдела продаж. Снова напомню, что работа этого отдела четко стартует в тот момент времени, когда с потенциальным клиентом впервые начинается общение в любом виде: на улице, при посещении магазина, при звонке по телефону, сообщением «ВКонтакте». На бизнес-процессе теперь мы конкретно показываем, как это происходит.

Этапов здесь может быть гораздо больше. Если в маркетинге «лес вариантов», то, начиная с продаж, идет стандартный процесс, можно представить «ствол дерева» с этапами продаж. Именно поэтому такую модель я и назвал «деревом бизнес-процессов» – листва и ветки символизируют маркетинг, а вертикальный ствол – продажи и исполнение обязательств.

Например, первый контакт с вашими клиентами начинается с «выявления потребностей» – рисуем прямоугольник с такой надписью. Какая четкая и понятная цель этапа? Ради чего он создан? Четкая цель – результат, ответ на вопрос «Что сделано?». Это очень важный момент, позволяющий исключить процессный подход, когда сотрудники лишь делают вид, что работают. Просто пытаются. Такими формулировками компания переходит на результативный подход. Варианты названий стрелочек (результатов):

– карточка клиента заполнена;

– оплата первого шага получена;

– встреча назначена и др.

Вероятно, уже здесь могут возникнуть так называемые усложнения. Если цель блока – вытащить из клиента всю информацию и идеальный

понятный результат будет равен вертикальной стрелочке вниз с надписью «карточка клиента заполнена», то усложнение или неидеальный вариант – это «карточка клиента не заполнена» (не важно, по какой причине: клиент приболел, взял паузу, оборвалась связь, бросил трубку). В этом случае мы рисуем стрелочку направо с названием причины усложнения и создаем новый этап, например «утепление», для заполнения карточки клиента. Какова цель такого процесса? Какая отсюда выйдет стрелочка? По-прежнему «карточка клиента заполнена».

И вот так, шаг за шагом, вырисовывается логика работы вашего процесса продаж, даже если продаете только вы. Заканчивается работа этой команды в тот момент, когда вы подписали договор, пожали руки и получили предоплату, например.

Принцип 6.

После этого запускается процесс исполнения обязательств. То есть вы начинаете оказывать услуги: осуществлять поставку товара или выполнять какие-то комбинированные действия. По сути, вы предоставляете клиенту свой продукт. Так сверху вниз через вертикальные линии клиент проходит через вашу систему. Вы приносите ему некую пользу, он взамен дает вам деньги. Делаете допродажу – и человек заново идет сверху по процессу продаж, переговоров и исполнения обязательств – цикл замыкается.

В общих чертах ключевой бизнес-процесс выглядит именно таким образом. Без бизнес-процессов может возникнуть ситуация, которую я называю «дикобраз», когда в разных направлениях с разными клиентами общение происходит по-разному. Замедляются все процессы. И только стандартизация «один-два-три-четыре-пять» превращает все в быструю и четкую систему.

Попробуйте схематично изобразить БП вашей компании. Не бойтесь ошибок, вы, скорее всего, столкнетесь с «управленческими узлами» – это не страшно. В следующей главе вы узнаете, как за счет выстраивания бизнес-процессов «Переговоры с клиентами» можно наконец самостоятельно создать полноценный системный отдел продаж.

Глава 13
Разоблачение мифов о системных документах

«У нас есть все регламенты, инструкции, шаблоны, скрипты… Когда я нахожусь в нашем кафе, все работают по ним как надо. Но как только я ухожу – происходит мистика. Начинают приходить сообщения недовольных обслуживанием клиентов… Кот из дома – мыши в пляс…» – рассказывает один из бизнесменов.

Я восхищаюсь мужеством и трудолюбием людей, создающих системные документы своей компании интуитивно, опираясь на зыбкий фундамент информации, собранной из разных источников. Невероятно обидно, когда проделан такой колоссальный объем работы, а цель «благодаря этим документам освободиться от оперативного управления» не достигнута.

Как так получается?

Причин несколько. Сложно корректно сделать документ, например, по назначению встречи, если неясно, какие этапы были «до» и «после». Исчезает контекст, размывается цель этапа (ради чего создан документ). Ключевой бизнес-процесс – цепь последовательных событий, ведущих к общей цели компании. Если новый участник команды не видит цель и не понимает, что происходит, – вся цепочка обрушивается. Если все выстроено правильно, ему будет ясно, что, перед тем как назначить встречу, нужно направить коммерческое предложение. Тогда в общении с клиентом по телефону можно использовать шаблонные фразы, например: «Владислав, я вам отправлял коммерческое предложение на почту, помните?» Появляются «мостики» в разговоре. Не надо каждый раз придумывать новый диалог, можно использовать четко отработанную схему. А это экономит время.

Иными словами, первая причина хаотичной работы – отсутствие последовательности целей. То, что очевидно собственнику компании, неочевидно участникам команды. Здесь происходит серьезная потеря энергии.

Расскажу историю. Как-то мы решили посмотреть водопад Секумпул на острове Бали. Пользователи сервиса TripAdvisor настоятельно рекомендовали его. Ранним утром мы выехали из поселка Убуд на мопеде и достигли пункта назначения спустя примерно 3,5 часа непрерывной езды, преодолев по дороге необъятные рисовые террасы, погрузившись в прохладу облаков на одном из перевалов и познав ужас отказавших тормозов на отвесном спуске. Приехали. Где водопад? Небольшая заводь…

«Look down!»[10]10
  Look down— (англ.) – посмотри вниз.


[Закрыть] — закричал 10-летний проводник.

Я подошел к неприметному краю, и у меня перехватило дыхание. Тонны воды падали с высоты 95 метров (около 30 этажей). После такого зрелища, конечно, захотелось увидеть все с известного по фотографиям ракурса. 15 минут спуска по отвесной лестнице – и водопад перед нами. Сила красоты падающей воды невероятна.

На нас падали капли Секумпула даже на приличном расстоянии, было ощущение тропического ливня.

И вот что интересно… К этому чуду природы не был причастен человек, который подталкивал бы веслом воду к краю. Имелись лишь небольшие укрепления у заводи сверху. С другой стороны сила потока была мощной, потому что шла по руслу не распыляясь.

Но в бизнесе собственники часто создают искусственные препятствия, пытаясь пустить поток процессов налево, направо, наверх, но только не по естественному, самому простому, короткому пути. Или, наоборот, распыляют весь процесс, действуя каждый раз по-разному.

Таким образом, в строительстве системы очень важно создавать НЕ «искусственные препятствия», а «русла».

Именно поэтому мы строим бизнес-процессы вертикально, сверху вниз, вместо воды в эти русла льются клиенты. То же касается и работы команды. Герои-предприниматели, создавшие все документы без БП, жестко заставляют сотрудников работать по ним – иначе расстрел. А суть этих документов в другом: помочь в достижении цели каждому в команде.

Когда мы разбирали организационную структуру, мы определяли для каждого участника ключевой показатель эффективности – по сути, цель его работы. Наблюдая за логикой компании как бы «сверху», комплексно, гораздо легче увидеть весь путь и правильно расставить акценты. Это не значит, что в такой компании цветут цветы и летают бабочки, нет. Контроль и дисциплину отменять нельзя. Чтобы было легче понять, как это работает, далее вы узнаете о выстраивании именно системных продаж и познакомитесь с глоссарием главных документов системной работы компании. А также узнаете, как они создаются, какая цель у каждого из них и как ими пользоваться на практике.

Многие специалисты по выстраиванию БП, с которыми я сталкивался в ходе работы с различными компаниями, привыкли строить их сначала «как есть», а после этого – «как надо». У меня, наверное, даже не получится сделать так же. Когда мы начинаем рисовать стрелочки и прямоугольники, автоматически, прямо на ходу рождаются решения управленческих узлов, что особенно важно для работы отдела продаж.

Мы работали со строительной компанией из моего родного города Сочи, начали прорисовывать этап продаж. Я попросил собственника рассказать, как у них все происходит сейчас.

Собственник: Ну смотри, Никита, приходит один клиент и говорит, что хочет посмотреть, например, как выглядит «короед», – мы его сразу зовем в офис, пообщаться на месте, все показать. А иногда клиенты ни в какую не хотят ехать к нам, просят приехать на участок, и только после этого мы едем в офис. А еще бывает…

Никита: Стойте, стойте. Почему все происходит именно так? Вразнобой?

С.: Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Н.: Сложно ведь, наверное, обучить новых участников команды, собрать документы…

С.: Ну конечно!

Н.: Можно построить стандартный процесс, по которому будем вести всех без исключения клиентов. Например, малый процент людей готов сразу посетить офис, большинство клиентов хотят, чтобы сначала приехали к ним на участок. А как часто в принципе нужно ездить на участок к клиенту, прежде чем перейти к строительству?

С.: Три раза: переговорить, чтобы познакомиться и посчитать примерную смету, потом подъехать и посмотреть все подъезды, обсудить примерный план, как все будет происходить, и после этого еще посмотреть фундамент, если он есть, либо сделать замеры будущего фундамента – опять же для сметы…

Н.: А если все это сделать сразу во время первой поездки, чтобы сэкономить время? Как сделать это качественно обычному менеджеру по продажам?

С.: Дать ему методологию, может, какое-то удобное для заполнения техническое задание и калькулятор для расчетов на месте. Но мы обычно обращаемся за помощью к архитектору, это отдельная услуга.

Н.: А если заплатить архитектору, чтобы он обучил сотрудников (с записью на видео), как можно сделать эти базовые процедуры? Или он может составить документ с инструкцией?

С.: Можно узнать… Но тут еще другой вопрос: если мы будем ездить ко всем людям на встречу, бензин будет уходить тоннами.

Н.: Хорошо, а если вспомнить сейчас всех ваших клиентов, заключивших сделки за все время, и самых сложных клиентов, кто отказался с вами сотрудничать, чем они отличаются? Что важно знать о них заранее?

С.: Ну… Какие клиенты нам интересны… Если вспомнить весь опыт – к кому стоит выезжать на встречи и переговоры с потенциально высоким результатом сделки… Во-первых, у человека должно быть именно строительство дома – не бани, площадью не менее 80 квадратных метров. Во-вторых, земельный участок уже должен быть. Когда люди прицениваются, а участка у них еще нет, – мы ведем переговоры, а потом ждем покупки несколько месяцев или лет. И даже тогда всю смету нужно считать заново под конкретную землю. Но потерять даже такого клиента не хотелось бы.

В-третьих, мы пробовали выезжать за территорию Большого Сочи. Даже если у нас получалась сделка, потом было много головной боли по доставкам, проездам, сильно падала рентабельность… В-четвертых, мы обязательно корректно узнаем у клиента по телефону хотя бы примерный бюджет на строительство и возможность подключения дополнительного финансирования для расширения услуг. Если на этапе переговоров клиент называет сумму более 2 500 000 рублей, то работать можно. Да, менеджеры жалуются, что люди говорят одно, а на руках у них – другая сумма. Но я убежден в двух вещах: не смогли продать на эту или большую сумму – ваш провал; редко, когда у человека в итоге нет такой суммы: 5 случаев из 1000.

Н.: То есть если во время первого звонка мы узнаем по телефону ответы на эти вопросы, то очень сильно упростим себе жизнь? Если хотя бы по одному из критериев клиент не проходит, вы можете честно сказать, что большого смысла работать нет? Потому что в итоге могут возникнуть проблемы с переговорами, да и стройка, скорее всего, задержится, а это издержки.

С.: Если задуматься, то действительно это сильно упростит нашу работу. И уже можно выезжать к таким клиентам… А что делать, если клиент навязывает свой сценарий? Например, сразу запрашивает цену или просит посчитать смету по своему плану? Не стоит ведь озвучивать цену сразу, так все учат.

Н.: А вы поставьте себя на место клиента. Если по телефону будут постоянно «юлить» и откладывать сумму стоимости, как вы отреагируете? Так и здесь – человек просит посчитать смету, чтобы примерно прицениться, а посчитать ее – большой труд, контакт еще не установлен, человек может постоянно просить пересчета, и это ведет к «долгим качелям». Поэтому имеет смысл сначала узнать всю важную информацию у человека и после кратко представить стандартную презентацию вашей работы, озвучив ответы на типичные вопросы клиентов. Что обычно хотят знать клиенты?

С.: Цену, сроки, как будет проходить работа, из каких материалов строим, этапы, особенности работы с нами…

Н.: Так, может, сразу назвать клиенту примерную стоимость квадратного метра из вашей практики «от» и «до», сроки, этапы, материалы с объяснением, почему стоит выбрать именно вашу компанию? А все детали можно уже обсудить после первой встречи. Тогда презентация будет стандартной, она закроет все возможные вопросы, вы сэкономите общее время…

С.: Да. И гораздо проще будет обучить новых сотрудников. Даже не обязательно быть большим экспертом в нашей сфере… Задать стандартные вопросы, записать развернутые ответы клиента и одинаково рассказать всем о том, как мы работаем… Просто как… Хорошо, ну а если мы чего-то не учтем? Возникнет внештатная ситуация?

Н.: Такая ситуация называется «инцидент» – индикатор системной ошибки, «красная лампочка». Она сигнализирует о появлении негативной ситуации: возражение и недовольство клиента, ошибка, сложность. Идеальный сценарий системной компании – когда в процессах не происходят инциденты. Но как только они встречаются на практике, это не случайно. Всегда есть конкретная причина, и нужно подумать о системном решении, создании нового актива, чтобы избежать повторения. Получается, что либо в данной ситуации ошибся конкретный человек, и бизнес-процесс позволит обнаружить, где и кто сделал ошибку, а следовательно, и найти решение. Или же дело в том, что рынок начал меняться, то стоит изменить модель… Решения разные, главное – понять, что это аномалия, и избавиться от повторения…

Примерно так формируется и «докручивается» вся логика бизнес-процесса. После утверждения стандартизированного концепта без «узлов» сразу рисуется простой конвейерный процесс. Рисовать, как выглядит БП сейчас, – пустая трата времени и сил, потому что картина становится огромной и сложной.

Прежде чем двигаться дальше, перечитайте диалог выше и представьте, что на месте собственника строительной компании из Сочи – ваша компания и мы предпринимаем те же шаги. Подставьте в диалог ваши управленческие узлы, краткий анализ ваших клиентов, посмотрите на ситуацию в комплексе. После этого нарисуйте схематично возможный системный процесс продаж в вашей компании, опишите эффективные русла.

По такому же принципу изображается процесс исполнения обязательств. Компании действуют по очень разной логике, поэтому тут важно осознать главные детали и сразу изобразить все этапы, пользуясь подсказками из прошлых глав. Обратите внимание, что во время обсуждения рождаются системные документы, которые основаны на следующем принципе: «если мы сделаем шаблон, человеку будет гораздо проще выполнять его работу, плюс это уберет лишние процессы с помощью “рычага”», а не подразумевают «сотрудник обязан делать только так!».

Теперь самое главное – небольшой глоссарий всех возможных документов системной компании.

Должностная инструкция – список и инструкции периодических действий для определенной должности, НЕ связанных с ключевым бизнес-процессом. Действий, которые должны выполняться при данной роли изо дня в день независимо от того, есть клиенты или нет. Должностная инстуркция составляется исходя из чек-листа ежемесячных действий сотрудника. Пример: должностная инструкция бухгалтера.

Регламент – письменная инструкция с ответом на вопрос «Какие на этом этапе осуществлять действия?». Этот документ связан с ключевым бизнес-процессом, добавляется к каждому «прямоугольнику». Пример: регламент настройки Яндекс. Директ, регламент презентации продукта, регламент возведения стен. В этих документах описываются конкретные действия. По сути, это просто детализированный бизнес-процесс. Описывается на бумаге простым языком, без сложных юридических терминов, приветствуются иллюстрации. Главный принцип – «ничего лишнего».

Скрипт – письменный сценарий общения, отвечает на вопрос «Что говорить?». Примеры: скрипт входящего звонка, скрипт приема товара от поставщика.

Технологическая карта – минимальный уровень качества по изготовлению продукта в визуальном формате (фото или видео) с описанием составных частей и алгоритма создания. То есть пример того, как это должно выглядеть в итоге. Без технологической карты, даже следуя регламенту, результат может и не обрадовать. Пример: технологическая карта изготовления салата, идеальный пост в социальных сетях.

Чек-лист – список деталей с «чек-боксами» (местами для «галочек») какого-либо процесса. Нужен для того, чтобы не забыть все детали при исполнении, так называемая напоминалка. Пример: чек-лист уборки помещения, чек-лист создания сайта.

Шаблон – готовые документы, содержащие около 80 % исходной информации. Нужен для экономии времени и ускорения. В шаблоне изменяются лишь определенные элементы. Пример: калькулятор расчетов или шаблон коммерческого предложения.

Посмотрите на компанию с точки зрения поиска идеальной логики, проанализируйте прошлый опыт и составьте список необходимых документов для реализации только после создания бизнес-процесса, затем сделайте сами или поручите сотрудникам создать такие документы, чтобы упростить свою работу.

Самое главное: никто, кроме вас и команды, не сделает эти документы лучше.

Как они будут выглядеть, какие шаги вы предпримете, какие у вас есть идеи?

Открою вам тайну – все делают такие документы по-разному, но главный критерий простой: уйти от лишнего официоза и юридического языка, сделать документ «для людей», чтобы любой легко понял, как им пользоваться. Тем самым обучение новых сотрудников и все процессы ускоряются.

Глава 14
Почему команда топит капитана?

Мой друг предприниматель Евгений на одной из встреч вечером во время обсуждения отдела продаж неожиданно задал вопрос:

– Ты, когда хочешь отдохнуть, стараешься собрать вокруг себя побольше людей или, наоборот, остаться один?

Я задумался…

– Слушай, наверное… Нет, точно. Сейчас одному спокойно, в своем удобном кресле, с книжкой и хорошим чаем. Это – самое то.

– Значит, ты – интроверт! Экстраверты всегда хотят отдыхать с другими людьми, – сделал вывод Женя.

О'кей.

Сижу и думаю: «Мне бы тут создать большую компанию, окружить себя командой талантливых людей, а оказывается, я интроверт… Как с этим жить?»

Для себя я понял: отнесение себя и других людей к интровертам либо экстравертам, сангвиникам, флегматикам, холерикам или же рационалам, иррационалам и другим классам, подклассам похоже на поедание только растительной пищи – есть о чем рассказать окружающим, но реальной пользы мало.

Прохожу очередной тест «В чем мое предназначение?» в Facebook. И он определяет, что я «Лидер системных изменений». Причем, что значит набор из трех слов, никто не знает, но звучит солидно.

В одной славной краснодарской компании работала девушка, назовем ее Светлана. Несколько месяцев компанию пытались сделать системной, чтобы уйти от модели «кукурузника» к «Боингу». И девушка так сильно сопротивлялась всем изменениям, спорила, отказывалась подписывать положение о мотивации, что из милой, обаятельной она резко стала «Скорпионом по зодиаку в ретроградном Меркурии». Начала создавать коалиции с другими сотрудниками, появилось партизанское сопротивление. В общем, стала «деструктивным маятником». Уговоры, разговоры, разборы и переговоры не помогали… Собственник уже всерьез задумался об ее увольнении – страдали все.

Настал день X. Руководитель позвал ее на личный разговор, решил применить принцип «разделяй и властвуй» – до этого все встречи были групповыми и неконструктивными. В общем, поставил вопрос ребром: «Либо ты в компании занимаешься четкими задачами согласно организационной структуре и логике бизнес-процесса, подписываешь документ, после которого будем зарабатывать и ты, и я, либо мы с тобой сейчас прощаемся…»

Не сразу, но все-таки девушка подписала заветный документ, приняла правила игры, осознала, что, если убрать эмоции и придуманные обиды, компания в целом хорошая, идут потенциальные клиенты, маркетинг работает, коллектив хороший, да и от дома недалеко… Согласилась, в общем. Той же ночью инопланетяне подлетели к дому девушки, забрали своего злого клона и вернули прежнюю продуктивную, активную Светлану. Иначе не объяснить невероятные изменения в ее поведении на следующий день – будто человека подменили. Началась продуктивная работа, вовлеченность, пропали претензии, появилась ответственность.

Сказка? Обычная история из жизни, но любые совпадения случайны.

Эта глава посвящена работе с командой. Можно долго создавать шаблоны, автоматизировать процессы, передавать задачи на аутсорсинг, но без людей вырасти тяжело. Блок human resources[11]11
  Human resources (англ.) – человеческие ресурсы.


[Закрыть] для удобства лучше разделить на три основные части:

– поиск и наем команды;

– обучение или адаптация;

– мотивация.

Если настроить все на качественном уровне, проблем не будет. И мы обязательно рассмотрим этих «трех китов» в следующих главах. Но сначала поговорим о фундаменте, который почему-то многие упускают из виду.

Перенесемся в XVII век – во времена расцвета морского пиратства в Карибском бассейне. С юга Тортуги отчалил небольшой, но быстрый и маневренный шлюп «Судьба» с десятью пушками на борту и командой из 54 человек. Во главе корабля за штурвалом стоял уже немолодой капитан Джон Веллингтон, а на мачте красовался «Черный Роджер». Уже несколько месяцев атмосфера на судне не отличалась позитивным настроем. Помощник капитана постоянно ругал матросов за то, что они плохо драили палубу, многие играли в азартные игры, приказы не выполнялись, а публичные порки, штрафы и выговоры практически не имели воздействия. Спустя примерно два часа плавания раздался выстрел из мушкета, и помощник капитана упал лицом на канат. Началось восстание. Команда разделилась на тех, кто был за капитана, и тех, кто был очень недоволен. Вторых оказалось гораздо больше. Спустя примерно 20 минут все было кончено. Капитана связали и бросили на дно соленого моря. Выбрали нового, но команду скоро постигла неудача. Испанский галеон настиг корабль и превратил «Судьбу» в груду обломков. Печальная история.

То, что случилось несколько веков назад, может произойти и сегодня. Нет, я не про пиратство, а про бунт команды. Если вы вспомните суть системного подхода, то поймете: должна быть какая-то первопричина, которая привела к таким печальным последствиям…

Почему команда взбунтовалась и не подействовали «классические» способы работы с дисциплиной? Как вы думаете?

Вернемся в наше время.

Расскажу реальную историю. В Краснодаре есть компания-застройщик, у нее три собственника. Я пришел туда по просьбе одного из управляющих партнеров. Первая наша встреча прошла при участии одного собственника и двух девушек: генерального директора и руководителя отдела продаж. Тогда в отделе продаж работали 12 менеджеров. Была задача постоянно поддерживать такое количество сотрудников. Проблема звучала так: «У нас большая текучка – уже три месяца подряд мы нанимаем сотрудников, и спустя одну-три недели они уходят. Плюс у нас низкая общая конверсия отдела в сделку».

Здесь я хочу, чтобы вы снова задумались о причинах. Немного упрощу задачу и опишу «Дано». Мы начали считать загруженность и пропускную способность каждого менеджера по продажам. Оказалось, что один сотрудник в день может провести переговоры максимум с пятью потенциальными клиентами. Напомню, что в отделе продаж работали 12 человек. Тогда маркетинг в день выдавал в среднем порядка 30 обращений… Стоит также добавить, что в отделе было две звезды – девушки с отличными результатами: из 10 потенциальных клиентов они совершали сделки с 4–5 каждая. Для сравнения: все остальные из 10 обращений доводили до оплаты лишь 0–1 клиента.

Внимание, вопрос: почему в компании была текучка и низкая конверсия? Время пошло…

Наша небольшая проектная команда из четырех человек тогда пришла к такому выводу.

Все просто, 30 обращений – это полная загруженность для шести сотрудников, остальные шесть остаются практически без работы. И действительно, когда мы начали слой за слоем смотреть на ситуацию стратегическим взглядом, мы обнаружили и другие нюансы. При этом те самые сильные по показателям девушки сказали, что у них очень мало обращений, но они готовы работать и заключать сделки. До них доходило всего лишь два-три потенциальных клиента каждый день.

Одно-три обращения каждый день, когда нужно пять. Половина рабочего дня свободна – надо как-то ее заполнить.

Прямо сейчас попробуйте лечь на диван, убрать в сторону книгу, не делайте ничего, совсем, постарайтесь ни о чем не думать хотя бы 1 час. Засеките время… Ну как?

Ощущения приятные, но сможете ли вы не делать ничего постоянно? Я думаю, это сложно. Теперь вернемся к сотрудникам – обычным людям, которых наняли заниматься продажами. Работы нет – что делать? Пойду в «курилку», зависну в социальных сетях, посплетничаю… Буквально один месяц в таком режиме, и либо уход, либо разрушение дисциплины.

Главный вывод: если люди сидят в социальных сетях на работе – значит, есть какие-то причины для этого. Они не просто так устраивались в штат, проходили собеседование. Изначально многие (возможно, не все) хотели зарабатывать деньги, развиваться, подниматься по карьерной лестнице, «захватывать другие корабли и закапывать сокровища». Но возникла причина, по которой они или не загружены, или, наоборот, перегружены. И прежде чем задуматься об увольнении или найме людей в команду, имеет смысл проверить загруженность каждого отдела.

Когда у человека много лишнего времени, он не зарабатывает достаточно; часто проще встать и уйти, чем остаться. Иногда из-за рутины это неочевидно. В нашей истории один из собственников не присутствовал на встрече, но он сказал руководителю отдела продаж: «Слушай, у нас всегда должно быть двенадцать менеджеров по продажам». А когда менеджеры уходили, он винил коллегу, считая, что она недостаточно их мотивирует или берет в команду не тех, кого следует. Руководителю отдела продаж приходилось постоянно, как на конвейере, каждые три месяца нанимать новых сотрудников.

Вспомните организационную структуру компании: за наем людей должен отвечать отдельный человек на тактическом уровне, потому что это серьезный объем работы. Девушка была талантлива в продажах, но не очень талантлива в найме, а на нее еще взвалили большой объем рутины. Вместо того чтобы управлять продажами и использовать свои сильные стороны, ей приходилось постоянно нанимать новых сотрудников. Люди приходили и уходили, приходили и уходили…

И последний – очень важный! – нюанс.

Если сотрудники очень долгое время не загружены работой, они начинают саботировать процессы и развитие.

Пытаетесь снова нагрузить их работой или внедрить инновации? Буквально 1–2 недели без дела – и вырабатывается привычка, «бетон», который очень сложно пробить. А новые люди, пришедшие в компанию, начинают заражаться от них.

Конец истории. В тот день мы посовещались, и я спросил:

– Какое решение собираетесь принять?

– Слушай, конечно, по-хорошему нужно усилить маркетинг, дать больше потенциальных клиентов в день, но уйдет много времени, а улучшить ситуацию нужно уже сейчас… Наверное, имеет смысл уволить шесть человек.

– Как же так? Шесть человек уволить – это непросто…

– Да нет. Кто уволится – найдет новую работу, начнет зарабатывать. Оставим самых сильных, у них будет гораздо больше обращений, не будут заняты рабочие места, всем от этого станет лучше, никто плохого не скажет.

– Что будете делать?

– Будем увольнять.

Прошла неделя, мы снова встретились. Вопрос:

– Ну что, уволили?

– Нет.

– Почему?

Оказалось, что другие собственники не знали о нашей совместной работе.

– Вы что творите?

– Мы тут посчитали…

– Вы с ума сошли? Это неправильно, кого вы слушаете?

Что за мантра про «должно быть все время двенадцать человек в отделе продаж»? Один из партнеров, который не присутствовал на нашей встрече, до этого сам был риелтором. В его прошлом отделе продаж работали двенадцать человек.

Причина, по которой руководитель продаж каждые три месяца нанимает людей, в том, что у него в команде когда-то было двенадцать человек. Привычка.

С этой компанией мы перестали работать, потому что другие собственники отказались. Здесь полностью моя вина – начал работать, не прояснив ситуацию с управляющими. Урок получен, больше такого не повторялось. Может, вы возразите: «А вдруг дело было не в увольнении?» Возможно. Но у меня есть и другой опыт. Нам удалось поработать с более крупным застройщиком в Краснодаре. У них в команде было около 50 сотрудников в отделе продаж. Когда мы сделали похожую процедуру, посчитали показатели, руководители сами приняли решение уволить 35 человек.