Текст книги "Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций"

Ариндам Бхаттачарья, Николаус Ланг, Джим Хемерлинг
Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Мы посвящаем книгу «Больше чем великие» нашим семьям

Ариндам: моей жене Суджате и нашим сыновьям Исхаану и Дхиману

Николаус: моей жене Мириам и нашим детям Юлиане, Йоханне и Якобу

Джим: моей жене Николе и нашим четверым сыновьям Николасу, Кристиану, Митчеллу и Александру

Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang, Jim Hemerling

BEYOND GREAT: NINE STRATEGIES FOR THRIVING IN AN ERA OF SOCIAL TENSION, ECONOMIC NATIONALISM, AND TECHNOLOGICAL

REVOLUTION

This edition published by arrangement with PublicAffairs, an imprint of Perseus Books, LLC, a subsidiary of Hachette Book Group lnc., New York, New York, USA via Alexander Kozhenevski Agency (Russia).

Перевод с английского осуществлён ООО «ЭЛС»

Редакторы Денис Ершов, Арсен Лазурский

© Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang, and Jim Hemerling, 2020

© Издательство «Просвещение», 2021

Предисловие

Как найти свой путь в сегодняшнем непредсказуемом мире? Каких стратегий придерживаться, чтобы оставить наследие, неподвластное времени? На протяжении всей своей истории The Boston Consulting Group (BCG) помогает компаниям по всему миру добиваться максимальных результатов, не только удерживая завоёванные позиции, но и умножая полученные преимущества. Эту традицию продолжает и предлагаемая вашему вниманию книга, авторы которой задаются вопросом – что нужно делать организациям, чтобы в ближайшие годы добиться подлинного процветания? Любой руководитель знает, что деловая среда в последнее время стремительно меняется – стилей мышления и подходов, благодаря которым компаниям удавалось опережать конкурентов и сохранять лидерство, уже недостаточно. Определяя стратегии, размещая инвестиции, наращивая новые навыки, работая над безукоризненным исполнением и создавая эффективные коллективы, руководители постоянно сталкиваются с необходимостью делать выбор. Этот выбор зачастую непрост, зависит от меняющихся обстоятельств и сопряжён с большими рисками, однако он же сулит и огромные выгоды.

Неудивительно, что большинство топ-менеджеров, с которыми нам довелось беседовать, ищут проверенные практикой концепции, которые помогут им делать такой выбор и заодно дадут понять, что именно определит успех организации в ближайшее десятилетие. В книге «Больше чем великие» сделана попытка удовлетворить именно эту потребность – предоставить достаточно полное методическое пособие, которое приведёт компании к процветанию в новую эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций.

За годы интенсивных исследований с участием руководителей из различных отраслей и регионов, а также используя результаты многолетней работы BCG с клиентами во всём мире, Ариндам Бхаттачарья, Николаус Ланг и Джим Хемерлинг синтезировали комплекс из девяти фундаментальных стратегий, применяемых самыми передовыми компаниями, чтобы быстрее и точнее реагировать на изменения, придерживаться целей устойчивого развития, добиваться ещё больших успехов и сопротивляться негативному воздействию волатильной среды. Детальный анализ стратегий, поиск взаимосвязей между ними, опыт реальных компаний, поставивших эти стратегии на службу себе и всем заинтересованным сторонам, – уверен, так же как и я, вы найдёте эту книгу увлекательной и полезной. Из неё вы узнаете, что в большинстве случаев организации, которые стремятся стать больше чем великими, – это не крупные, сравнительно молодые цифровые компании, привлекающие к себе столь пристальное внимание, но самые обычные фирмы в таких отраслях, как обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, потребительские товары, технологии, финансовые и ИТ-услуги. Любая компания в любой сфере экономики может использовать эту книгу, чтобы добиться большего и расширить собственные возможности для процветания и роста в ближайшее десятилетие. Авторы также отмечают, что любой руководитель может культивировать в своей организации методы работы, способствующие формированию навыков трансформации и образа мышления, необходимых для достижения этой цели.

В довершение и без того стремительных изменений последних лет пандемия COVID-19 и сопутствующий макроэкономический шок ещё больше усугубляют трудности, связанные с поиском верного пути развития в предстоящие годы. Большинство компаний столкнутся с возросшим давлением, а места для манёвра будет оставаться всё меньше. Однако в этой новой реальности есть два важнейших элемента, о которых следует помнить. Во-первых, как показывает история, в тяжёлые её периоды всегда возникают условия для инноваций и выхода на новый конкурентный уровень. Во-вторых, уже появляются первые свидетельства того, что сложившаяся сегодня среда усиливает базовые тенденции последних лет: поведение потребителей в интернете меняется всё быстрее, появляются новые методы работы, больше внимания уделяется стрессоустойчивости бизнеса и его отношениям со всеми группами интересов, а социальная и геополитическая обстановка продолжает усложняться.

Отсюда следует, что предложенные стратегии – это не «удачные находки», которые можно оставить до лучших времён; это – приоритеты, требующие скорейших действий. Как показано на протяжении всей книги, компании, которые освоили элементы описанного здесь набора готовых стратегий, первыми вводили в оборот ценностные предложения, определявшие ситуацию в их отраслях, использовали технологии для реорганизации своей операционной деятельности и превращали в прошлом застойные организации в «места силы», полные динамизма и инноваций. Попутно они ускорили создание ценности и повысили собственную устойчивость к внешним воздействиям. Какими бы пугающе сложными ни выглядели стоящие перед организациями задачи, нынешняя эпоха – не время сидеть сложа руки. Напротив, это – время, когда нужно находить вдохновение, определять собственную стратегию и смело двигаться вперёд. Добиться подлинного величия всегда считалось достойной целью. Но и вы, и ваша компания обладаете всем необходимым, чтобы стать больше чем великими.

Желаю вам успеха на этом большом и ответственном пути.

Рич Лессер

Генеральный директор Boston Consulting Group

июнь 2020 г.

Введение
Когда обычного величия уже недостаточно

Представим, что вы – руководитель крупной производственной компании, который вдруг столкнулся с серьёзной проблемой. После нескольких лет успешного роста в мире разразился эпидемиологический кризис, и правительство другой страны закрыло производство одного из ваших ключевых поставщиков. Он даже не отвечает на звонки. В вашей высокоэффективной цепочке снабжения, где все поставки организованы строго по графику, не предусмотрен альтернативный источник необходимых компонентов. Запасы иссякают, и когда они закончатся, производственные линии встанут. Если этот простой растянется на недели, финансовые последствия окажутся катастрофическими – о прибыли в этом году придётся забыть. Что же вам делать?

В 2020 году, когда в результате кризиса, вызванного COVID-19, из мировой экономики оказались выключены целые территории, с подобным раскладом столкнулось множество компаний. Хотя в целом подобные системные потрясения крайне редки, в последнее время создаётся впечатление, что происходить они стали чаще, чем раньше. Достаточно вспомнить о вспышках атипичной пневмонии (SARS) или птичьего гриппа (H1N1), экономических и политических потрясениях, таких как финансовый кризис 2008 года или Брексит. Задолго до пандемии коронавируса Марк Битцер, в то время – директор производства, а сегодня – генеральный директор производителя крупной бытовой техники Whirlpool, заметил в беседе с нами, что глобальная экономика вступила в новую эру, которую он назвал «разорванными временами»[1]1
  Marc Bitzer (former COO and current CEO of Whirlpool), интервью исследовательской группе Boston Consulting Group, 15 июня, 2017.


[Закрыть]. Говоря о последних мировых политических событиях, он отметил, что сегодня перед компаниями стоят трудные стратегические вопросы – где размещать заводы, переводить ли производства с одного континента на другой, чтобы избежать неопределённости в отношении таможенных пошлин, или же вовсе отказаться от глобальной стратегии, поскольку вести бизнес в некоторых когда-то привлекательных странах стало слишком сложно и рискованно. При этом, заявил Битцер, в утратившем стабильность мире также возникают огромные возможности, особенно для тех, кто сумел понять глобальные тенденции в предпочтениях потребителей. «Даже в нашей якобы ‘скучной’ отрасли, – утверждает он, – по мере того, как всё больше техники оснащается возможностью выхода в интернет, темпы роста спроса на всеобщую подключённость просто поражают».

Дело даже не столько в волатильности как таковой; как показывают эти кризисы, некогда вполне успешные бизнес-стратегии сегодня безнадёжно устарели. В последние десятилетия XX века самые передовые компании мира делали всё, чтобы обеспечить максимально высокие показатели совокупного акционерного дохода (TSR)[2]2
  Мы можем представить себе совокупный акционерный доход (TSR) как состоящий из трёх основных компонентов: (1) роста прибыли, (2) увеличения цены акций и (3) денежного дохода для акционеров. Подробнее см. в Gerry Hansell et al., “The Dynamics of TSR Turnarounds,” BCG, July 15, 2014, downloaded April 6, 2020, at https://www.bcg.com/publications/2014/value-creation-strategy-dyamics-tsr-turnarounds.aspx.


[Закрыть]. Добивались они этого за счёт уникальных продуктов и услуг, использования эффекта масштаба и предельной эффективности работы – вся их деятельность была направлена на победу в глобальной системе, в которой благодаря либерализации торговли и развитию принципа мультилатерализма правила стали чёткими, а результаты затраченных усилий – предсказуемыми. Сегодня ни былые ценностные предложения, ни операционные и организационные стратегии, ориентированные на увеличение масштабов деятельности и повышение эффективности, более не служат достаточным условием для достижения требуемого уровня TSR, не говоря уже о долгосрочном его поддержании. В 1965 году средняя публичная компания, раз войдя в индекс S&P 500, оставалась там целое поколение – примерно тридцать три года. Однако к 2016 году этот период сократился до двадцати четырёх лет[3]3
  Scott D. Anthony et al., “2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction Is Accelerating,” Innosight, accessed December 10, 2019, https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/.


[Закрыть]. Сходным образом, по выводам аналитиков BCG, сокращается и срок жизни самих публичных компаний – с приблизительно шестидесяти лет в 1970 году до менее чем сорока в 2010 году[4]4
  Martin Reeves and Lisanne Püschel, “Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations,” BCG, December 2, 2015, https://www.bcg.com/publications/2015/strategy-die-another-day-what-leaders-can-do-about-the-shrinking-life-expectancy-of-corporations.aspx.


[Закрыть]. Всё меньше у руля компаний находятся и их руководители[5]5
  John D. Stoll, “CEO Tenure Is Getting Shorter. Maybe That’s a Good Thing,” Wall Street Journal, October 4, 2018, https://www.wsj.com/articles/ceo-tenure-is-getting-shorter-maybe-thats-a-good-thing-1538664764; Lauren Silva Laughlin, “Many C. E. O. Tenures Are Getting Shorter,” New York Times, October 23, 2018, https://www.nytimes.com/2018/10/23/business/dealbook/ceo-tenure-kimberly-clark.html.


[Закрыть]. Увеличивается разрыв между наиболее и наименее результативными игроками, а поддерживать высокий уровень TSR становится сложнее и сложнее[6]6
  Hans-Paul Bürkner, Martin Reeves, Hen Lotan, and Kevin Whitaker, “A Bad Time to Be Average,” BCG, July 22, 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/bad-time-to-be-average.aspx.


[Закрыть].

Заглянув внутрь всё более уязвимых современных организаций, будь то местных или глобальных, мы найдём целый ворох проблем, которые не позволяют им в эти неспокойные времена стабильно демонстрировать выдающиеся показатели акционерного дохода, не говоря уже о том, чтобы становиться проводником положительных перемен в обществе. Руководители продолжают проталкивать устаревшие ценностные предложения, которые уже никому не нужны. Они упорно поддерживают громоздкий, съедающий прибыли глобальный бизнес, несмотря на то, что местная конкуренция и экономический национализм на некоторых быстрорастущих рынках создают новые вызовы. Их связывают по рукам и ногам внутренние процессы и культура, которые не дают им понять стремительно меняющуюся клиентуру и выстроить долговременные связи с потребителями. Они увязли в традиционных методах кадровой работы, мешающих им привлекать, вдохновлять и удерживать лучших новаторов, разработчиков, исследователей данных и специалистов по цифровому маркетингу. В довершение всего, правительства, население, потребители и работники – все требуют от лидеров ответственнее относиться к вопросам защиты окружающей среды и внимательнее – к проблематике устойчивого развития. Как сказал глава нашей компании Рич Лессер: «Вследствие пандемии глобальные тенденции заметно ускорились, проблемы усугубились, а будущее стало ближе». Планка результативности для компаний изменилась, и прежних бизнес-моделей, которые так долго и хорошо работали, в ближайшие годы будет уже недостаточно. Руководители организаций понимают, что необходим новый набор готовых стратегий для «постковидного» мира, но что должно войти в этот набор – этого они сказать не могут.

Становясь больше чем великими

Некоторые компании начали прокладывать новый путь, разрабатывая стратегии, призванные помочь им адаптироваться к новым временам и повысить устойчивость к внешним потрясениям. Эти фирмы-первопроходцы прекрасно понимают, что сегодня уже недостаточно демонстрировать отличные результаты, продавая особенные продукты и услуги. Компаниям необходимо предлагать индивидуализированные решения, обеспечивающие незабываемый клиентский опыт. Чтобы потребитель был доволен, мало иметь лишь рентабельную сеть центров доставки и производственных предприятий. Нужно добиваться большего – создавать сети, достаточно гибкие, чтобы справляться с внезапными перебоями и изменениями условий ведения бизнеса (например, внезапными повышениями тарифов или визовыми ограничениями на перемещения людей), а также быстро адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов. Компаниям необходимо выходить за рамки привычного для XX века определения великого применительно к стратегиям роста, операционным моделям и организационным структурам, создавая новые формы преимуществ, достойные XXI века.

Однако наиболее передовые игроки не останавливаются и на этом – они находят иное определение самому понятию выдающейся результативности. Акционерный доход по-прежнему остаётся для них главным ориентиром, однако теперь их усилия обретают новый смысл: обеспечить уникальный результат не только для акционеров, но для всех заинтересованных сторон – потребителей, работников, местных жителей, государства и окружающей среды. Они понимают, что на фоне постоянных перемен самый прямой путь к долгосрочному, стабильному, максимально высокому TSR заключается в переосмыслении подхода к таким составляющим бизнеса, как рост, операционная деятельность и организация, что тем самым повысит устойчивость к внешним потрясениям и обеспечит осязаемый результат. И вот они берут на вооружение новый набор стратегий, которые позволят им процветать в долгосрочной перспективе, стать более устойчивыми перед лицом неизвестных вызовов и шоков и одновременно более эффективно и оперативно реагировать на социальные и экологические запросы.

Можно подумать, что такие новаторские фирмы – это сверхпопулярные цифровые компании, заполонившие СМИ – все эти «гуглы», «нетфликсы» и «алибабы», – в то время как традиционные, крупные игроки все как один от них отстают. Однако на самом деле это не так. Тяжело представить себе отрасль консервативнее сельского хозяйства, и тем не менее достопочтенная компания John Deere полностью её переосмыслила. Она разработала принципиально новые предложения, основывающиеся на обширных массивах данных и углублённой аналитике, параллельно перестроив всю собственную внутреннюю структуру. Лидеры в своих отраслях, такие как PepsiCo и Mastercard, также нашли для себя новые определения корпоративного предназначения и стратегии, позволяющие воплотить их в жизнь. PepsiCo, пройдя процесс трансформации, с успехом достигла высоких показателей, причем сделала это экологически устойчивым и ответственным образом, а Mastercard научилась конкурировать с проворными финтехами, подрывающими устои индустрии финансовых услуг. Tata Consultancy Services (TCS), индийская фирма, оказывающая услуги в сфере программного обеспечения, прошла через ряд масштабных преобразований, сохранила способность предвосхищать изменения и стала полноценным стратегическим партнёром для своих клиентов. Все четыре вышеперечисленные фирмы создают огромную ценность не только для акционеров, но и для всех заинтересованных сторон, причём делают это уже в течение долгого времени.

Однако случай TCS представляется особенно интригующим с учётом исторической динамики. Основанная в 1968 году как часть Tata Group, TCS быстро вышла на глобальный уровень и в последние десятилетия XX века стремительно росла, выделяясь среди конкурентов масштабами, выгодной структурой издержек, автоматизацией, ориентацией на создание интеллектуальной собственности и «неизбыточной» моделью «фабрики услуг», которую она же первая и внедрила. К 2001 году TCS добилась статуса великой организации в традиционном понимании этого выражения – её рентабельность достигла почти 30 %, а выручка – 690 млн долл. США[7]7
  TCS’s IPO prospectus, June 2004, 67, http://www.cmlinks.com/pub/dp/dp5400.pdf.


[Закрыть]. Казалось, TCS должна была сильно пострадать от глобального финансового кризиса и его последствий, в особенности с учётом замедления экономического роста в Индии и других развивающихся странах, а также из-за утраты преимущества в масштабах, которое обеспечивала применяемая ей индустриализированная модель оказания услуг в сфере программного обеспечения. Однако компания продолжала процветать, и не из-за того, что твёрдо держалась стратегий, изначально способствовавших её успеху, но потому, что её руководители нашли новые. На протяжении последних двух десятилетий компания пережила не одну трансформацию, адаптируясь тем самым к радикальным изменениям внешней среды и становясь всё более гибкой и стрессоустойчивой. Плоды этих усилий особенно отчётливо проявились в 2020 году, когда в период пандемии COVID-19 TCS смогла продолжать работу с минимальными сбоями.

В частности, компания пересмотрела отношения с клиентами и предложила им обширный портфель современных высокотехнологичных услуг, который не зависит от их местонахождения[8]8
  Jochelle Mendonca, “TCS Restructures Its Business Units to Focus on Long-Term Strategy,” Economic Times, last updated October 22, 2018, https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/tcs-restructures-its-business-units-to-focus-on-long-term-strategy/articleshow/66309922.cms.


[Закрыть]. TCS трансформировала впервые созданную ею же не привязанную к конкретным регионам, экономичную и масштабную сеть доставки. Вместо этого она создала новую, более гибкую модель, которая включает сервисные центры среднего и высокого ценового диапазона, расположенные ближе к клиентам в развитых странах и объединённые с помощью облачных технологий. Новая сеть не только даёт более широкий ценовой диапазон, но и снижает риски, поскольку позволяет избежать тотального обрушения даже в условиях перебоев с поставками в отдельном регионе. TCS также «сервитизировала» свои предложения; вместо того чтобы оказывать стандартные однотипные услуги, она предлагает индивидуализированные решения, в которых задействован полный спектр технологий и которые обеспечивают достижение конкретных результатов. При этом TCS всегда стремилась учитывать интересы всех заинтересованных сторон, применяя передовые технологические наработки для реализации изменений в местных сообществах по всему миру. И хотя в этом последнем аспекте компания неизменно обгоняет время, она не отрывается и от своих корней. Как отмечал в середине XIX столетия основатель Tata Group Джамшеджи Н. Тата, «применительно к частному предприятию местные жители – это не просто заинтересованные в таковом предприятии лица, это фактически его основное предназначение»[9]9
  “Blazing a Trail,” Tata, accessed April 2, 2020, https://www.tata.com/newsroom/titan-diversity-blazing-a-trail.


[Закрыть].

Проводимые TCS непрестанные и разнообразные трансформации в сочетании с неизменной решимостью приносить пользу обществу позволили ей поддерживать исключительно высокие показатели акционерной стоимости. В период с 2009 по 2020 год рыночная капитализация компании выросла более чем в десять раз, на своём пике превысив отметку в 120 млрд долл. США. К 2020 году TCS по объёмам капитализации вошла в число крупнейших мировых ИТ-игроков, оказавшись в одном ряду с IBM и Accenture, и это несмотря на ощутимо меньшие объёмы выручки[10]10
  Рыночная капитализация составляла 115 млрд долл. на 30 декабря 2019 г. Все цифры взяты из созданной BCG базы данных ValueScience, данные по состоянию на 30 декабря 2019 г.


[Закрыть]. Стремясь поддерживать высокие результаты в условиях нестабильности, TCS отказалась от традиционных стратегий, добилась большей устойчивости к внешним потрясениям, а вместе с тем стала приносить выгоду более широкому кругу заинтересованных сторон. «Мы говорим: рост – источник всей нашей энергии, – замечает Н. Чандрасекаран, текущий председатель Tata Group. – Каждая [наша бизнес-]единица ставит в приоритет подходящий для неё тип роста: рост выручки или прибыли, развитие навыков или кадров, более глубокие отношения с клиентами. Для нас рост – понятие целостное, а не одномерное»[11]11
  N. Shivapriya, “How N. Chandrasekaran’s Second Term at TCS Will Be Different from His First,” Economic Times, September 4, 2014, https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/how-n-chandrasekarans-second-term-at-tcs-will-be-different-from-his-first/articleshow/41650912.cms.


[Закрыть].

Возможно, цифровые компании раньше других расстались с традиционными стратегиями, однако долгосрочный успех TCS, John Deere, Mastercard и им подобных позволяет предположить, что в новую эпоху волатильности условия игры всё в большей степени становятся равными для всех. Отдельные традиционные игроки в разных отраслях стараются не сдавать позиций, перенимая у цифровых фирм методы использования новых технологий и инновационные стратегии, которые они могут применить в текущей работе, извлекая таким образом максимум выгод из собственных масштабов и создавая новые формы преимуществ. Siemens, Philips, Nokia – все эти компании трансформируются, стремясь повысить собственную стрессоустойчивость, улучшить показатели рентабельности и при этом эффективнее и оперативнее реагировать на новые социальные и экологические запросы. Так же поступают и многие другие компании в сферах розницы, финансовых услуг и потребительских товаров. Почему им удаётся столь успешно справляться с вызовами «разорванных времён», в то время как другие терпят неудачи? Какие стратегии позволяют им добиваться успеха? И как начать подстраивать эти стратегии под вашу собственную компанию?