Текст книги "Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций"

В 2017 году больница св. Антония в Нидерландах стала одним из первых медицинских учреждений на планете, внедривших Azurion – современную платформу интервенционной диагностики от Philips, предназначенную для проведения минимально инвазивных процедур[130]130
  Philips, “New Study Demonstrates Significant Clinical Workflow and Staff Experience Benefits of Philips’ Azurion Image-Guided Therapy Platform,” news release, November 14, 2017, https://www.philips.com/a-w/about/news/archive/standard/news/press/2017/20171114-new-study-demonstrates-significant-benefits-of-philips-azurion.html.


[Закрыть]. На вид Azurion как будто сошла прямо со страниц научно-фантастических романов – футуристическая белая рука движется над лежащим на длинном столе пациентом, результаты сканирования отображаются на большом экране, а вокруг суетятся врачи. А началось всё с того, что в больнице св. Антония, как и везде в мире, ждать операции пациентам приходилось всё дольше, а сами операции становились всё сложнее. Azurion был призван улучшить работу лабораторий интервенционной диагностики и, одновременно с этим, ограничить рост затрат. Если точнее, больница заключила долговременное партнёрство с Philips в надежде оптимизировать использование технологий и существенно улучшить показатели[131]131
  “Reducing Procedure Time in Image-Guided Therapy with Philips Azurion,” Philips, accessed December 27, 2019, https://www.philips.com/a-w/about/news/archive/case-studies/20180824-reducing-procedure-time-in-image-guided-therapy-with-philips-azurion.html.


[Закрыть].

Поставив новое оборудование, представители Philips разработали специальный курс обучения будущих операторов Azurion. После ввода системы в эксплуатацию компания непрерывно собирала операционные данные, чтобы понять, каким образом можно оптимизировать технологию и её использование под нужды данного учреждения. Например, Philips объединила данные о работе системы с анализом физического пространства больницы, ища тем самым «возможности для оптимизации рабочего процесса вокруг лаборатории интервенционной диагностики»[132]132
  “Reduction of Procedure Time by 17 % with Philips Azurion in an Independently Verified Study,” Philips, November 2017, 7, https://www.usa.philips.com/c-dam/b2bhc/master/landing-pages/azurion/philips-nieuwegein-case-study.pdf.


[Закрыть]. Оказалось, что часть помещений по большей части не использовалась, так что Philips и больница перепрофилировали их в зону ожидания для пациентов и место, где врачи могли просматривать документы и составлять отчёты о текущих результатах лечения[133]133
  “Reduction of Procedure Time,” 7.


[Закрыть].

Благодаря этому сотрудничеству больница смогла сократить время подготовки пациентов к процедурам на 12 %, время проведения самих процедур – на 17 %, а количество вмешательств в отведённое время – на 25 %[134]134
  “Reducing Procedure Time in Image-Guided Therapy.”


[Закрыть]. Как заметил радиолог и специалист по интервенционной диагностике Марко ван Стейен: «Нам удалось изменить рабочий процесс и увеличить пропускную способность, не поступаясь при этом ни здоровьем пациентов, ни качеством медицинского обслуживания»[135]135
  “With Azurion, Performance and Superior Care Become One,” Philips, accessed December 27, 2019, https://www.usa.philips.com/healthcare/resources/landing/azurion.


[Закрыть]. Тогдашний финансовый директор больницы св. Антония Воут Адема признал, что без Philips клинике бы вряд ли удалось столь успешно интегрировать новое оборудование. «Достигнутый успех стал возможным благодаря нашим глубоким и доверительным партнёрским отношениям с Philips. С Azurion отделение интервенционных исследований получило возможность оценить существующие процессы и стандартизировать рабочие потоки. Это способствовало быстрому, осязаемому и значительному улучшению функциональных показателей, а также помогло коллективу освоить культуру непрерывного совершенствования»[136]136
  “Reduction of Procedure Time,” 8.


[Закрыть].

Azurion – типичный пример происходящей в Philips в последние годы трансформации из «транзакционного» бизнеса в бизнес, основанный на взаимоотношениях и услугах. Вместо того чтобы просто продавать больше оборудования, компания всё чаще старается предлагать своим клиентам готовые результаты и решения – то есть создавать ценность, а не только наращивать объёмы продаж. Philips старается поддерживать с клиентами непрерывный контакт, помогая им извлекать максимум пользы из инвестиций в технологии. К примеру, в рамках инициативы Aiming for Zero («Нулевой отказ») компания совместно с клиентами предотвращает перебои в работе оборудования, используя мониторинг данных для проведения технического обслуживания по состоянию. Инфраструктура данных и углублённая аналитика помогают бригаде инженеров ежедневно следить за более чем двенадцатью тысячами систем сканирования, выявляя закономерности, указывающие на необходимость профилактического обслуживания. Каждый год эта бригада инициирует более десяти тысяч сервисных мероприятий, сводя таким образом простои оборудования к минимуму[137]137
  “Aiming for Zero,” Philips, accessed January 13, 2020, https://www.usa.philips.com/c-dam/b2bhc/master/landing-pages/aiming-for-zero/Infographic_remote_services_final.pdf.


[Закрыть].

Для Phili ps оказание услуг такого рода – это ответ не только на общую дестабилизацию на рынке, но и на изменения, происходящие именно в здравоохранении. Стареющее население, распространение хронических заболеваний и взрывной рост издержек тяжким бременем ложатся на финансы и возможности системы здравоохранения. Теперь уже недостаточно разовых скидок на отдельные позиции оборудования – нужна ценовая модель, которая поможет планомерно снижать издержки, одновременно повышая качество услуг и комфорт пациентов. «Пятнадцать лет назад мы приходили в отделение радиологии, чтобы продемонстрировать работу и функциональные возможности своего новейшего сканера, – рассказывает технический директор Philips Хенк ван Хаутен. – Сегодня же к нам обращаются с другими вопросами: например, как сделать отделение более эффективным и удовлетворить растущие запросы пациентов?»[138]138
  “Five Ways in Which Healthcare Innovation Has Changed over the Past 15 Years,” Philips, April 2, 2019, https://www.philips.com/a-w/about/news/archive/blogs/innovation-matters/20190402-five-ways-in-which-healthcare-innovation-has-changed-over-the-past-15-years.html.


[Закрыть] По сообщениям СМИ, Philips движется в сторону ценностно ориентированной модели, в рамках которой доходы компании базируются на таких показателях, как производительность, результаты лечения пациентов, впечатления специалистов по уходу за больными от работы с оборудованием компании и так далее[139]139
  Elizabeth Cairns, “Philips Uses Its Intelligence for Outcomes-Based Incomes,” Evaluate, April 25, 2018, https://www.evaluate.com/vantage/articles/interviews/philips-uses-its-intelligence-outcomes-based-incomes.


[Закрыть]. В такой модели оказание услуг на постоянной основе становится непременным условием, поскольку позволяет Philips оптимизировать свои устройства и методы их использования и таким образом повышать эффективность и качество систем здравоохранения, а заодно и собственные доходы.

В здравоохранении переход к ценностно ориентированной модели пока что только начался. По данным одного опроса, лишь треть больниц в США получает возмещения от страховых компаний, исходя из создаваемой ими ценности[140]140
  “Value-Based Care: Turning Healthcare Theory into a Dynamic and Patient-Focused Reality,” Philips, position paper, April 2019, 8, https://www.philips.com/c-dam/corporate/newscenter/global/whitepaper/20200128_Value-based_care_position_paper_FINAL.pdf; “Transforming Healthcare to a Value-Based Payment system,” Washington Post, https://www.washingtonpost.com/sf/brand-onnect/philips/transforming-healthcare/.


[Закрыть]. И всё же на готовые решения приходится 35 % выручки Philips, причём эта часть доходов растёт двузначными темпами[141]141
  Frans van Houten and Abhijit Bhattacharya, “Company Update and Performance Roadmap,” (investor presentation, Philips internal documents), slide 21, https://www.philips.com/corporate/resources/quarterlyresults/2016/Capital_Markets_Day/01_VanHouten_Bhattacharya_Company_update_and_performance_roadmap.pdf; “Royal Philips Third Quarter 2019 Results,” Philips, October 28, 2019, 8, https://www.results.philips.com/publications/q319/downloads/files/en/philips-third-quarter-results-2019-presentation.pdf.


[Закрыть]. Такие предложения принимают самые разные формы, включая оптимизацию использования данных пациентов, стратегическое консультирование и предоставление платформы HealthSuite, которая собирает, компилирует и анализирует клинические данные. По состоянию на 2019 год компания всё чаще брала на себя «роль консультанта в партнёрских отношениях с потребителями», а также продолжала совершенствовать сервисные бизнес-модели»[142]142
  Van Houten and Bhattacharya, “Company Update,” slide 16.


[Закрыть]. В этой связи Philips пытается отойти от предложения «голых» продуктов и вместо этого наладить совместную с клиентами работу над созданием «интегрированных и подключённых платформенных решений»[143]143
  “Jeroen Tas on the Importance of Long-Term Relationships,” Philips, April 1, 2019, https://www.philips.com/a-w/about/news/archive/standard/news/articles/2019/20190401-jeroen-tas-on-the-importance-of-long-term-relationships.html.


[Закрыть]. «Мы вкладываем средства, только если клиент непосредственно участвует в процессе разработки и только при наличии чёткой ценностной модели», – заявил директор по инновациям и стратегии компании Йерун Тас[144]144
  “Jeroen Tas.”


[Закрыть].

Хотя в популярных СМИ в основном освещается сервитизация на потребительских рынках, эту концепцию постепенно осваивают и промышленные компании b2b-сектора, подобные Philips.

В некоторых отраслях продажа услуг связана с рядом преимуществ. Она позволяет фирмам избежать того, чтобы они воспринимались исключительно как источник товаров, одновременно избавляя потребителей от лишних издержек и хлопот, с которыми связано владение конкретным продуктом. Как рассказал нам глава китайского производителя ветряных турбин, сегодня потребителей не так сильно заботят мощность, производительность и технические характеристики турбины. Им нужно решение, обеспечивающее максимальную рентабельность ветроэлектростанции с учётом профиля скоростей ветра в конкретной местности. Такой подход, ориентированный на поиск экономически выгодных решений, а не просто закупку оборудования, сегодня присущ промышленным потребителям из многих секторов экономики. Даже приобретая часть оборудования, они хотят, чтобы поставщики использовали данные и технологии интернета вещей и помогали им не допускать отказов компонентов, а также максимизировали время работы оборудования. Стратегия сервитизации привлекательна ещё и тем, что обеспечивает источники регулярного дохода – и прибыли. По данным одного отчёта, почти половина компаний, предлагающих услуги, «увеличила маржу прибыли более чем на 20 %»[145]145
  Andrew Ross, “Digital Transformation in Manufacturing Is Driven by Customers,” Information Age, May 4, 2018, https://www.information-age.com/digital-transformation-manufacturing-customers-123471810/.


[Закрыть]. При сервитизации потоки выручки устойчивее к внешним потрясениям. Как рассказал нам руководитель компании – производителя лифтов, продажи новых лифтов замедляются в зависимости от фазы экономического цикла, однако услуги по обслуживанию старого лифтового оборудования таким колебаниям не подвержены. На самом деле, на фоне экономического спада выручка от ремонта иногда даже растёт, поскольку потребители откладывают замену старых лифтов на новые.

Среди промышленных компаний одной из первых модель сервитизации освоил концерн Rolls-Royce. Помимо двигателей Rolls-Royce также продаёт своим клиентам услуги с почасовой ставкой, где плата начисляется за каждый час эксплуатационной готовности силовой установки – компания называет это «почасовой оплатой двигателя» (power by the hour)[146]146
  “Power by the Hour,” Rolls-Royce, accessed December 28, 2019, https://www.rolls-royce.com/media/our-stories/discover/2017/totalcare.aspx.


[Закрыть]. Хотя формально владельцем двигателя остаётся потребитель, Rolls-Royce принимает на себя полную ответственность за его эксплуатационную готовность и наблюдение за его состоянием. Услуга «почасовой оплаты», предлагаемая в рамках программы сервитизации TotalCare, удовлетворяет потребности и компании, и её покупателей. Заказчики в авиационной отрасли требуют от реактивных двигателей надёжности и надеются заранее и как можно точнее спрогнозировать эксплуатационные издержки. Однако с TotalCare они платят не за обслуживание двигателя, а за его эксплуатационную готовность. При этом, поскольку плата взимается только за час полётного времени, то они в точности знают, какими будут эксплуатационные издержки, и им не нужно беспокоиться о стоимости непредвиденного ремонта[147]147
  “Power by the Hour.”


[Закрыть]. Rolls-Royce сама зарабатывает больше, если повышает надёжность двигателей и сводит простои к минимуму. Помимо этого ей выгодны долгосрочные сервисные контракты с покупателями. По состоянию на 2020 год программа TotalCare позволила на 25 % сократить время нахождения двигателей в ремонте, сэкономив деньги покупателей и увеличив выручку Rolls-Royce[148]148
  “Power by the Hour.”


[Закрыть].

Концепция почасовой оплаты двигателя на вид проста, однако реализовать её отнюдь не легко. До введения в действие программы TotalCare покупателям приходилось ждать, пока в двигателях накопятся проблемы, и лишь затем они обращались в Rolls-Royce. Сегодня концерн ставит на двигатели цифровые датчики, которые отслеживают показатели в реальном времени и пересылают данные в единый аналитический центр в Дерби (Великобритания). Инженеры этого центра следят за работой тысяч подключённых двигателей по всему миру, причём количество данных за один рейс может исчисляться терабайтами[149]149
  “Rolls-Royce Opens New Airline Aircraft Availability Centre – Supporting Its ‘On Time, Every Time’ Vision,” Rolls-Royce, press release, June 6, 2017, https://www.rolls-royce.com/media/press-releases/2017/06–06–2017-rr-opens-new-airline-aircraft-availability-centre.aspx.


[Закрыть]. Глобальная группа аналитиков использует сложные алгоритмы для упреждающего планирования мероприятий по обслуживанию или ремонту таким образом, чтобы свести к минимуму перебои в работе, и определяет уровни запасов частей и компонентов, необходимых для обслуживания двигателей, которые надлежит хранить в пяти региональных сервисных центрах компании. За счёт цифровых коммуникационных платформ инженеры ЦОД поддерживают непрерывную связь со своими коллегами из местных сервисных центров при аэропортах и ремонтных заводах, организуя профилактическое обслуживание и устраняя неполадки до того, как они приведут к отказам оборудования. Этот процесс обеспечивается множеством трансграничных цифровых технологий, предоставляемых партнёрами Rolls-Royce, в число которых входят Microsoft и SAP[150]150
  Вебсайт компании, пресс-релизы; http://www.mro-network.com/engines-engine-systems/rolls-royce-opens-new-service-center-airline-support, https://www.rolls-royce.com/sustainability/performance/sustainability-stories/totalcare.aspx. “Rolls-Royce and Microsoft Collaborate to Create New Digital Capabilities,” Microsoft, accessed January 13, 2020; Anna-Maria Ihle, “Encouraging Rolls-Royce Power Systems to Create an Innovation Culture,” SAP, August 24, 2018, https://news.sap.com/2018/08/rolls-royce-power-systems-innovation-culture/.


[Закрыть].

TotalCare – лишь начало процесса сервитизации на Rolls-Royce. В 2017 году компания запустила R²Data Labs – новую международную сеть центров обработки данных[151]151
  Ian Sheppard, “Rolls-Royce Launches ‘IntelligentEngine’ Concept,” AIN Online, February 5, 2018, https://www.ainonline.com/aviation-news/air-transport/2018–02–05/rolls-royce-launches-intelligentengine-concept.


[Закрыть]. В этих центрах междисциплинарные команды исследователей данных в сотрудничестве с группами профильных экспертов Rolls-Royce разрабатывают новые услуги, которые помогают покупателям поддерживать двигатели в рабочем состоянии, повышать эксплуатационную безопасность, выполнять государственные требования и т. д. Эти группы сотрудничают с более чем пятью сотнями независимых поставщиков технологий, инновационных стартапов, учёных и производителей оборудования. Их цель – придумывать идеи для новых услуг и оперативно воплощать их в жизнь[152]152
  “R² Data Labs Ecosystem,” Rolls-Royce, accessed January 9, 2019, https://www.rolls-royce.com/products-and-services/ecosystem.aspx.


[Закрыть]. Программа R²Data Labs является частью сформулированного компанией видения «умного двигателя» (IntelligentEngine), который взаимодействует с владельцем, другими двигателями и бизнес-партнёрами Rolls-Royce, может реагировать на внешнюю среду без вмешательства человека и в состоянии обучаться на собственном опыте и опыте других таких же устройств, самокорректируясь и самооптимизируясь. Как заметил Ричард Гудхед, старший вице-президент Rolls-Royce Civil Aerospace по маркетингу, компания сегодня «собирает гораздо больше данных и делает с ними намного больше», – всё ради извлечения большей ценности из услуг[153]153
  Sheppard, “Rolls-Royce Launches.”


[Закрыть].

На сервисных бизнес-моделях, в которых задействованы интернет вещей, углублённая аналитика и сопутствующие технологии, сегодня зарабатывают и многие другие крупные промышленные игроки. Schneider Electric оказывает ряд услуг крупным компаниям сектора ЖКХ, которые из-за финансовых сложностей теряют интерес к владению собственными активами и инфраструктурой. На 2020 год половину доходов Schneider Electric приносили цифровые системы и сервисы – комплексные решения, объединяющие в себе продукты, дополнительные услуги, обновления и приложения для продуктов, которые сами по себе продаются отдельно по традиционным каналам. Причём эта часть выручки растёт быстрее доходов от продажи лифтов[154]154
  “Digital Innovations for a Sustainable World,” Schneider Electric, 2019, https://www.se.com/ww/en/assets/564/document/124836/annual-report-2019-en.pdf.


[Закрыть]. Сервис технического обслуживания по состоянию оборудования Caterpillar предполагает сбор эксплуатационных данных со строительной техники в режиме реального времени и использование алгоритмов, позволяющих сравнить показатели работы конкретного оборудования с показателями аналогичной техники в данной местности. Сервис заранее уведомляет о приближении сроков обслуживания отдельных позиций оборудования, тем самым сокращая затраты потребителей.

Эти компании идут в авангарде промышленной сервитизации, и путь им предстоит долгий. Однако многие производители запаздывают с освоением инноваций, даже когда речь заходит о базовых технологиях.

Недавний опрос производственного персонала среднего звена из различных отраслей показал, что меньше половины компаний используют технологии интернета вещей для обеспечения хотя бы 50 % своих технологических процессов. Три четверти процессов обеспечивается технологиями IoT лишь у 11 % опрошенных. И только в 40 % случаев данные собираются при помощи удалённых датчиков[155]155
  Marco Annunziata, “Digital-Industrial Revolution: Ready to Run After Very Slow Start, New Survey Shows,” Forbes, February 28, 2019, https://www.forbes.com/sites/marcoannunziata/2019/02/28/digital-industrial-revolution-ready-to-run-after-very-slow-start-new-survey-shows/#770250d777dd.


[Закрыть]. В предстоящие годы компаниям придётся осваивать эту технологию и разрабатывать новые привлекательные услуги. В противном случае они рискуют безнадёжно отстать.

Без четверти восемь утра, и вы выходите из гостиничного номера на встречу с клиентом. Внизу в вестибюле расположился Starbucks, так что, заканчивая одеваться, вы открываете приложение этого заведения и заказываете свой любимый утренний напиток – «кофе мисто гранде», или просто кофе с молоком. Вам хочется есть, и поэтому вы с интересом замечаете, что приложение рекомендовало вам несколько видов сэндвичей к завтраку, в том числе с беконом, гаудой и яйцом на деревенском хлебе и с постной индейкой, беконом и яйцом на органическом цельнозерновом английском маффине. Гауда – ваш любимый сыр, так что на прошлой неделе вы уже пробовали этот сэндвич, и он вам понравился. Теперь приложение предлагает вам привлекательный бонус: купите любой сэндвич к завтраку трижды и получите восемьдесят бонусных звёзд, которые можно обменять на бесплатные напитки и еду. Бонус за покупку сэндвича, который вам и так нравится! Вы приятно удивлены и покупаете сэндвич в дополнение к кофе. И правильно делаете. Спустя пятнадцать минут, доев завтрак и направляясь в такси к месту встречи, вы ощущаете приятную сытость и прилив сил, чувствуете себя готовым к предстоящему дню. Приложение Starbucks будто бы знало, чего вы хотите, ещё до того, как вы сами успели это понять, тем самым сделав ваш день чуточку лучше.

Это – не случайность. Хотя Starbucks уже давно предлагает персонализированный сервис, с 2016 года компания ускоренными темпами «оцифровывает» процесс взаимодействия потребителей с брендом, ещё больше обогащая покупательский опыт и наращивая объёмы продаж. Персонализация занимает заметное место в стратегии «цифрового маховика» – комплексного подхода Starbucks к вовлечению потребителей, который включает в себя бонусную программу и возможность заказа и оплаты еды и напитков с помощью приложения[156]156
  Madeleine Johnson, “Starbucks’ Digital Flywheel Program Will Use Artificial Intelligence,” Zacks, July 31, 2017, https://www.zacks.com/stock/news/270022/starbucks-digital-flywheel-program-will-use-artificial-intelligence?cid=CS-NASDAQ-FT-270022.


[Закрыть]. Собирая с согласия потребителей данные об истории совершённых ими покупок и учитывая другие факторы, такие как время суток, товары, которые покупатель уже положил в корзину, погоду и активность в социальных сетях, Starbucks персонализирует различные аспекты потребительского опыта. К примеру, при помощи алгоритмов машинного обучения Starbucks через фирменное приложение для смартфона в реальном времени предоставляет клиентам персонализированные рекомендации. Компания также определяет, насколько потребитель уже вовлечён во взаимодействие с брендом, и исходя из этого формирует бонусное предложение. Алгоритм может предлагать нечастым посетителям, которые уже что-то попробовали наугад, возможность покупать отдельные позиции чаще, чтобы в итоге удовлетворять больше их потребностей. Лояльным клиентам, постоянно приобретающим один и тот же продукт, Starbucks может направлять бонусные предложения и рекомендовать продукты, которые также могут им понравиться. Чтобы получить право на большее количество бонусов, нужно выполнять «челленджи», которые меняются по мере интенсификации взаимодействия покупателя с брендом, создавая увлекательный, геймифицированный опыт.

Усилия Starbucks в области цифровой персонализации оказались весьма успешными для компании и привлекательными для её клиентов. В первый год программа «цифрового маховика» привела к восьмипроцентному росту расходов среди активных участников бонусной программы Starbucks Rewards – это крупнейший прирост к предыдущему году за всю историю компании[157]157
  Kevin R. Johnson, Starbucks Corporations Q2 2017 earnings call, April 27, 2017.


[Закрыть]. Для сети, почти 40 % доходов которой принесли именно участники бонусной программы, это означало прямое и значительное увеличение объёмов продаж[158]158
  Kevin R. Johnson, Starbucks Corporations Q2 2017 earnings call, April 27, 2017.


[Закрыть]. Как заявил бывший председатель совета директоров Starbucks Говард Шульц: «Наш новый навык персонализированного маркетинга ’один-на-один’… непременно изменит правила игры в розничной индустрии»[159]159
  Howard Schultz, Starbucks Corporation Q3 2016 earnings call, July 21, 2016.


[Закрыть]. Всё, безусловно, именно так. В 2019 году Starbucks App стало одним из самых популярных в Америке приложений для осуществления платежей: количество активных пользователей превысило 25 миллионов человек[160]160
  Tim Hardwick, “Apple Pay Overtakes Starbucks as Most Popular Mobile Payment Platform in the US,” Mac Rumors, October 23, 2019, https://www.macrumors.com/2019/10/23/apple-pay-overtakes-starbucks-in-us/.


[Закрыть]. Starbucks также синхронизировала «цифровой маховик» с программным обеспечением точек продаж, сделав опыт пребывания покупателя в кафе ещё более индивидуальным. Компания также использует данные и аналитику для персонализации взаимодействия с потребителями в социальных сетях, в центре поддержки клиентов Starbucks и на других цифровых устройствах.

В дополнение к сервитизации многие компании также персонализируют свои потребительские предложения.

«Будущее маркетинга – тотальная персонализация», – писала Аманда Малл в журнале The Atlantic[161]161
  Amanda Mull, “The Future of Marketing Is Bespoke Everything,” Atlantic, June 11, 2019, https://www.theatlantic.com/health/archive/2019/06/special-orders-dont-upset-us/591367/.


[Закрыть]. Стартап Prose поставляет подобранные по уникальным параметрам на основе заполненных клиентами анкет средства для ухода за волосами. Care/of продаёт индивидуально разработанные пищевые добавки, а Curology предлагает персональные рецептуры для ухода за кожей[162]162
  Mull, “The Future of Marketing.”


[Закрыть]. Ещё один пример более успешного стартапа с персонализированным (и сервитизированным) ценностным предложением – интернет-ритейлер Stitch Fix, благодаря которому покупать модную одежду стало гораздо проще и удобнее. Собирая данные с помощью анкетирования и постоянной обратной связи, компания закрепляет за отдельными клиентами индивидуальных стилистов, которые подбирают для них определённые товары[163]163
  Katrina Lake, “Stitch Fix’s CEO on Selling Personal Style to the Mass Market,” Harvard Business Review, May—June 2018, https://hbr.org/2018/05/stitch-fixs-ceo-on-selling-personal-style-to-the-mass-market.


[Закрыть]. Затем она высылает потребителям выбранные предметы одежды либо по подписке, либо в рамках разовых операций. Stitch Fix сочетает «данные и машинное обучение» с «суждениями компетентных специалистов» для уточнения рекомендаций по одежде и оптимизации прочих аспектов своей деятельности; этим занимаются десятки специалистов по анализу данных. В 2019 году, всего через восемь лет после основания компании, оборот Stitch Fix вплотную приблизился к 1,6 млрд долл. США[164]164
  “Stitch Fix Annual Report, 2019,” Stitch Fix, October 2, 2019, https://investors.stitchfix.com/static-files/96389147–1dbe-444a-b2cf-880a1bf7f99f.


[Закрыть].

Стратегию, основанную на активной и по-настоящему успешной персонализации, взял на вооружение международный косметический гигант L’Oreal. Компания уже некоторое время персонализирует свои маркетинговые мероприятия и коммуникации, используя для этого собственную платформу потребительских данных (подробнее в главе 6). В то же время в своём стремлении к персонализации она не ограничивается маркетингом. В 2020 году L’Oreal запустила уникальную систему разработки средств для ухода за кожей Perso, которая при помощи искусственного интеллекта позволяет клиентам составлять индивидуальные косметические формулы прямо на дому[165]165
  Профиль заимствован мною из “L’Oreal Unveils Perso, an AI-Powered At-Home System For Skincare and Cosmetics,” L’Oreal, press release, January 5, 2020, https://www.lorealusa.com/media/press-releases/2020/ces2020.


[Закрыть]. С согласия потребителей устройство собирает данные об их предпочтениях, состоянии кожи (для этого ИИ анализирует фотографии со смартфона клиента) и окружающих условиях, влияющих на кожу. Основываясь на этих данных, Perso рассчитывает и смешивает максимально точную формулу того или иного косметического средства для кожи из исходных компонентов, находящихся в картриджах внутри устройства. Аналогичная система для губной помады позволяет потребителям подобрать цвет точно по своему желанию, используя для этого панель на смартфоне – долгожданная и революционная альтернатива привычной практике держать наготове десятки различных оттенков. В будущем потребители смогут создавать продукты, ещё точнее соответствующие их предпочтениям, подбирая «тон помады в цвет наряда или выбирая цвет, который на этот момент в тренде среди пользователей социальных сетей»[166]166
  “L’Oreal Unveils Perso,” L’Oreal.


[Закрыть].

Персонализацию как стратегию вряд ли можно считать новшеством – рестораны Burger King с 1970-х годов предлагают клиентам возможность выбрать топинги и соусы к бургерам по своему вкусу[167]167
  Mull, “The Future of Marketing.”


[Закрыть]. Что изменилось, так это технологии, благодаря которым персонализация стала значительно дешевле в глобальных масштабах. В рамках традиционных подходов к глобализации – которые мы называем глобализацией по-старому – компании тоже могли до известной степени персонализировать предложения, однако для этого им нужно было производить тысячи или даже миллионы разновидностей товаров. Сегодня таких разновидностей выпускается сравнительно немного, однако благодаря многочисленным программным решениям производитель может предложить потребителю до сотен миллионов различных функциональных вариантов. Gatorade, к примеру, налаживает массовые продажи специального пластыря, который анализирует потовые выделения потребителей и позволяет подобрать состав напитка с учётом реальных физиологических потребностей организма (и пить его из бутылок, которые потребители также могут персонализировать по своему вкусу на сайте Gatorade)[168]168
  Ellen Byron, “We Now Live in a World with Customized Shampoo,” Wall Street Journal, April 17, 2019, https://www.wsj.com/articles/we-now-live-in-a-world-with-customized-shampoo-11555506316; “Introducing Gx,” Gatorade, accessed January 13, 2020, https://www.gatorade.com/gx/.


[Закрыть]. Впрочем, Burger King не так просто обойти – компания уже внедрила цифровую технологию, расширяющую доступные потребителям возможности сделать всё по-своему, и попутно скармливая им не только «кастомные» сэндвичи, но и другие персонализированные предложения[169]169
  Chantal Tode, “Burger King Builds Mobile Platform to Quickly Scale Up in Payments,” Retail Dive, accessed December 29, 2019, https://www.retaildive.com/ex/mobilecommercedaily/burger-king-builds-mobile-platform-to-quickly-scale-up-in-payments.


[Закрыть].

Да же единичный вариант продукции сегодня может подразумевать множество различных опций. Tesla предлагает всего четыре модели автомобилей – 3, S, X и Y – и всё же ухитряется сделать опыт владения ими в высшей степени персонализированным. После покупки водители могут «настроить под себя положение сиденья, рулевого колеса, зеркал, подвески, тормозов и многие другие элементы», тем самым определяя индивидуальный профиль пользователя[170]170
  Nick Babich, “The Next Level User Experience of Tesla’s Car Dashboard,” Adobe Blog, October 24, 2017, https://theblog.adobe.com/the-next-level-user-experience-of-teslas-car-dashboard/.


[Закрыть]. Подобный функционал, по словам одного обозревателя, «даёт уникальное ощущение – автомобиль словно становится продолжением водителя»[171]171
  Babich, “The Next Level User Experience.”


[Закрыть]. Программное обеспечение модели S запоминает ваш ежедневный маршрут и уведомляет о дорожной ситуации[172]172
  Jason Udy, “Tesla Model S Software Update Increases Personalization,” Motor Trend, September 22, 2014, https://www.motortrend.com/news/tesla-model-s-software-update-increases-personalization/.


[Закрыть]. Оно также позволяет автомобилю просматривать информацию из календаря в смартфоне пользователя, чтобы автоматически прокладывать оптимальный путь к местам запланированных встреч или мероприятий[173]173
  Udy, “Tesla Model S Software.”


[Закрыть]. Владельцы Tesla также могут давать своим автомобилям имена, отображающиеся в фирменном мобильном приложении[174]174
  Udy, “Tesla Model S Software.”


[Закрыть]. А в ближайшие годы Tesla, похоже, намеревается использовать установленную в салоне камеру для распознавания лиц пользователей в момент посадки в машину и мгновенной конфигурации под них множества элементов автомобиля – глава компании Илон Маск назвал это «динамической персонализацией»[175]175
  Fred Lambert, “Tesla Reveals How It Will Use Camera Inside Model 3 to Personalize In-Car Experience,” Electrek, July 24, 2019, https://electrek.co/2019/07/24/tesla-use-camera-inside-cars-personalize-in-car-experience/.


[Закрыть].

Пример Tesla показывает, как можно с выгодой для себя сочетать сервитизацию и персонализацию и выводить на рынок захватывающие новые предложения. Машины Tesla – это не просто физические объекты, это подключённые устройства, платформы для цифровой доставки услуг и выстраивания долговременных отношений с пользователем. Tesla может ещё глубже персонализировать свои автомобили с помощью скачиваемых из интернета обновлений программного обеспечения. При этом компания также использует выгрузку данных для постоянного усовершенствования и оптимизации машин. В то время как автопроизводители традиционно расходуют миллиарды долларов на отзывные кампании, которые могут занимать до двух лет, Tesla, скорее всего, ни цента не тратит на скачивание обновлений, а на то, чтобы установить их на все автомобили компании, уходит не больше месяца. В 2019 году Tesla выпустила пакет обновлений для проведения ТО. Теперь машины самостоятельно диагностируют возникающие в процессе эксплуатации проблемы, записывают автовладельцев на сервис и организуют автоматическую поставку необходимых запчастей в ближайший сервисный центр (при этом владелец может отменить запись, если считает, что в ремонте нет необходимости)[176]176
  Fred Lambert, “Tesla Vehicles Can Now Diagnose Themselves and Even Preorder Parts for Service,” Electrek, May 6, 2019, https://electrek.co/2019/05/06/tesla-diagnose-pre-order-parts-service/.


[Закрыть]. Силами мобильного ремонтного персонала Tesla может в 90 % случаев удалённо диагностировать и устранять проблемы, требующие обращения в сервис, так что владельцы проводят больше времени на дороге и меньше – в автомастерской[177]177
  “Advancing Automotive Service,” Tesla, accessed December 29, 2019, https://www.tesla.com/service.


[Закрыть]. Какие бы иные вызовы ни стояли перед Tesla, её бизнес более устойчив к внешним воздействиям и находится в более выгодном положении с операционной точки зрения, поскольку компания может реализовывать новые функциональные особенности и реагировать на проблемы с качеством продукции быстрее и со значительно меньшими затратами.

Некоторые из примеров данного раздела указывают на то, что цифровые технологии позволяют потребительским и промышленным компаниям не просто предлагать более персонализированные продукты, услуги и опыт взаимодействия, но и делать это без оглядки на национальные границы, ориентируясь на нового «глобального потребителя».

Изначально музыкальный стриминговый сервис Spotify предлагал слушателям плейлисты, составленные людьми. Теперь для настройки и персонализации плейлистов используются алгоритмы[178]178
  Jacob Kastrenakes, “Spotify Is Personalizing More Playlists to Individual Users,” Verge, March 26, 2019, https://www.theverge.com/2019/3/26/18282549/spotify-personalized-playlists-curation-more-songs.


[Закрыть]. Компания надеется и далее, как в 2018 году, повышать уровень вовлечённости своих подписчиков[179]179
  Sarah Perez, “Spotify Expands Personalization to Its Programmed Playlists,” Techcrunch, March 26, 2019, https://techcrunch.com/2019/03/26/spotify-expands-personalization-to-its-programmed-playlists/; Monica Mercuri, “Spotify Reports First Quarterly Operating Profit, Reaches 96 Million Paid Subscribers,” Forbes, February 6, 2019, https://www.forbes.com/sites/monicamercuri/2019/02/06/spotify-reports-first-quarterly-operating-profit-reaches-96-million-paid-subscribers/#61bde1ed5dc9.


[Закрыть]. Аналогичным образом предпочтения пользователя учитывает и каждый элемент платформы Netflix. Вкусы подписчиков компания выясняет экспериментальным путём (например, предлагается кликнуть на определённый контент). К 2019 году Netflix набрал более трёхсот миллионов пользовательских профилей, на основе которых алгоритмы сервиса генерировали персонализированные рекомендации по контенту[180]180
  Matt Burgess, “This Is How Netflix’s Secret Recommendation System Works,” Wired, August 18, 2018, https://www.wired.co.uk/article/netflix-data-personalisation-watching; Sameer Chhabra, “Netflix Says 80 Percent of Watched Content Is Based on Algorithmic Recommendations,” Mobile Syrup, August 22, 2017, https://mobilesyrup.com/2017/08/22/80-percent-netflix-shows-discovered-recommendation/.


[Закрыть]. Компания привлекает людей для классификации сериалов по тематике, после чего ИИ довольно точно подбирает возможные рекомендации – около 80 % контента Netflix пользователи потребляют на основании того, что им советует машина[181]181
  Chhabra, “Netflix Says 80 percent of Watched Content.”


[Закрыть]. Алгоритмы сегментируют предложение не по странам проживания пользователей или другим традиционным демографическим признакам, а на основе анализа потребления контента. Полученные выводы позволяют Netflix сосредоточиться на обслуживании двух тысяч «клубов по интересам», разбросанных по всему миру[182]182
  Nicole Nguyen, “Netflix Wants to Change the Way Yo u Chill,” Buzzfeed, December 13, 2018, https://www.buzzfeednews.com/article/nicolenguyen/netflix-recommendation-algorithm-explained-binge-watching.


[Закрыть]. Кроме того, компания уточняет свои рекомендации в зависимости от региона, принимая во внимание местные предпочтения и государственные требования.

Независимо от тренда на персонализацию, «глобальный потребитель» занял в сегодняшнем мире столь прочные позиции, что некоторые компании разрабатывают новые предложения и рекламные акции, нацеленные на группы потребителей, которых объединяют общие вкусы и интересы, а не география.

На своём знаменитом виртуальном концерте, собравшем миллионы зрителей внутри видеоигры Fortnite, музыкальный продюсер и диджей Marshmello выступал для потребителей видеоигр – однородной группы, пусть и разбросанной по всему миру[183]183
  Tom Gerken, “Fortnite: ‘Millions Attend’ Virtual Marshmello Concert,” BBC, February 4, 2019, https://www.bbc.com/news/blogs-trending-47116429.


[Закрыть]. Аналогичным образом, в 2016 году, когда Niantic выпустила игру Pokemon Go, она ориентировалась сразу на всех геймеров мира и всего за один год заработала почти 1 млрд долл. США[184]184
  Tec 2 News Staff, “Pokemon Go Earns $950 Million in 2016, Breaks Records: Report,” Tech 2, January 17, 2017, https://www.firstpost.com/tech/gaming/pokemon-go-earns-950-million-in-2016-breaks-records-report-3724949.html.


[Закрыть]. НБА обслуживает глобальное сообщество баскетбольных болельщиков, а в ближайшем будущем планирует развернуть технологию, которая позволит персонализировать просмотр игр независимо от физического местонахождения зрителя[185]185
  “NBA,” Fast Company, accessed December 29, 2019, https://www.fastcompany.com/company/nba.


[Закрыть].

Другие крупные компании, реализующие цифровые модели, действуют без оглядки на географию и предлагают свои услуги потребителям, объединённым общими интересами, например, тем, кто остаётся при поиске продуктов и услуг в единой экосистеме бренда (к примеру, Apple, Android или Tencent). Развитие и постоянное удешевление возможностей подключения к цифровым сетям из любой точки мира означает, что поставщиков будет интересовать не столько страна пребывания потребителя, сколько его «цифровая личность». Все пользователи стремительно растущего оператора транспортной сети Gojek (аналог Uber для мотоциклов) получают доступ к сервису через приложения на телефоне, причём сервис этот идентичен или как минимум схож независимо от страны, в которой он реализуется, с учётом законодательных или нормативных ограничений. Gojek не различает потребителей по национальному признаку, не делит их на индонезийцев, тайцев или вьетнамцев (в настоящее время сервис реализуется в Юго-Восточной Азии). Компания работает с глобальными потребителями, и её ценностное предложение строилось таким образом, чтобы обеспечивать идеальное обслуживание везде.